项目策划管理为企业带来的管理变革

1、项目治理为企业带来的治理变革科学技术的急速变化与知识经济的飞速进展使得项目化的治理模式在当今的企业竞争及经济进展中扮演着越来越重要的角色。项目治理作为现代经营理念的战略核心，对项目的进展与成功起到至关重要的作用，并在更广泛的领域内得到越来越普遍的运用，21世纪的变革与进展将更多地采纳以项目为主的进展模式。一、项目是实现企业战略目标的载体在企业的进展中，项目和运作是企业进展过程中紧密相关的两类活动。企业的创立本身确实是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而猎取盈利并得以生存和进展，并在此基础上重复运作。通过一段时刻的运作之后，由于企

2、业设备老化陈旧或环境及市场变化等缘故，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或进展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个进展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式进展的动力，如图1所示。二、新商业环境的特点当今企业进展面对的是一个更加不确定的信息时代，众多难以预料的变化因素会给企业造成前所未有的困难。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。我国企业在国内市场上，不仅面临

3、着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国公司进行竞争，中国企业面临的竞争压力将会更大。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。顾客成为了企业生存和进展的关键，企业差不多专门难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略打算，由顾客意志（中意程度及需求变化等）引发的不确定性因素常常会使企业措手不及。最后，技术进展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速进展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。在这种情况下，一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性，能够当作一个项目

4、来看待；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采纳，每批产品从洽谈订单到向客户提交产品的过程也可当作一个项目来治理。总之，在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。三、新环境下企业治理所面临的要紧问题新商业环境给企业的经营治理提出了新的变革要求，首先是应变能力的问题，企业应当及时调整组织治理形式，以适应外部环境的变化。其次是降低成本的问题，要紧面临的是产品生命周期缩短，使得企业固定资产的投入应更加慎重。第三是权力分散的问题，顾客的需求日益变化，使得直接与顾客接触的人应有一定的决策权，以保证快速决策。最后是降低风险的问题，要紧表现在目前企业产品

5、结构多元化进展的趋势，企业的治理模式应该适应这一变化的要求。特不是在20世纪80年代末期开始，当时信息技术类企业的飞速进展和技术的急速变化使得此类企业在治理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采纳项目化的治理模式，并为企业带来了新的经营活力。实践证明，项目化治理模式的出现适应了这一商业环境变化的要求，并为企业治理的模式带来了新的变革。国外企业进展的实践差不多证明，项目治理是一种行之有效的治理变革的方法。正如闻名治理顾问Tom Peters 和David Cleland 所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目治理是成功的关键。”“战略治理和项目治理在

6、这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目治理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行治理”，不但对传统的项目型任务实行项目治理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目治理。四、按项目治理是企业迎接挑战的有力武器按项目进行治理(MBP）是现代项目治理理论对项目和运作活动进行治理的技术和手段, MBP将传统的项目治理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目治理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的治理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量治理、战略规划、人力资源治理、组织变

7、革、业务治理等。项目治理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目打算直至项目收尾的全过程，在时刻、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位治理。企业项目治理是伴随着项目治理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的治理方法和模式，其主导思想确实是把任务当作项目以实行项目治理，即“按项目进行治理”。企业项目治理确实是站在企业高层治理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目治理，是一种以“项目”为中心的长期性组织治理方式，其核心是基于项目治理的组织治理体系。具体的讲，项目治理能有效地解决当前企业进展中所面临的

8、分权问题、多元化治理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的治理效率和竞争力。以后企业进展的三大支柱应该是战略治理、项目治理、营销治理，战略治理面向以后，营销治理面向成果，项目治理面向过程。能够看出，项目治理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业进展中，假如讲战略治理是核心、营销治理是命脉，那么项目治理则是企业进展的主体。项目治理的组织形式差不多为企业组织的进展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采纳以项目为主的进展模式。五、项目治理为企业带来的治理变革在新的不断变化的市场环境下，项目治理已成为企业进展的有力

9、保障，而企业项目治理也将成为以后长期性组织治理的一种进展趋势。这是因为通过实施企业项目治理能够保证：1.组织的灵活性。一百多年来，受亚当斯密的“国富论”阻碍，企业一般依照专业分工，将工人和治理人员分不组合在各个职能部门（如生产、财务等部门）之内，采取面向职能的治理模式。该治理模式中各部门的职能人员长期固定地呆在某个部门中，同时通常只对所在部门负责，当面对不确定性高、跨部门的任务时，企业通常难以胜任，组织缺乏灵活性。而企业项目治理采取面向对象（即项目）的治理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，依照项目生命周期各个时期的具体需要适时地配备来自不同职

10、能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员依照工作需要又投入到另一个项目的工作中。此外，依照项目工作的需要及人员的限制，有的成员能够同时参加两个项目。组织具有较大的灵活性。2.治理责任的分散。按项目进行治理，是把企业的治理责任分散为一个一个具体项目的治理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理能够将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分不按照要求完成目标，然后综合、汇总。而治理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成职员作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。3.以目标为导向解

11、决问题的过程。企业项目治理是一种多层次的目标治理方式。每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应；每个项目都有具体而明确的目标；项目中的每一任务都有明确的目标；同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列时期性的目标；从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人依照项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员依照协商确定的目标及时刻、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。4.

12、有利于对复杂问题的集中攻关。一般来讲，列作项目治理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性专门多的任务或项目。如通过传统的面向职能的治理模式来解决列作项目治理的问题，由于各职能部门间以各自利益为重，不注重企业的整体利益，部门间存在利益的冲突，交流沟通不及时，十分不利于项目实施过程中所遇问题的解决。而企业项目治理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的中意度，同时在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户中意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和同意的可能性。5. 个人进展与组织进展的有效

13、结合。企业项目治理的主导思想是按项目进行治理，把任务当作项目以实施项目治理。通过企业项目治理能够使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在进展前进中。关于个人的进展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目治理为企业每位职员的进展提供了更加宽敞的空间，职员责任的界定能够从小项目开始，职员的成长也就从小项目的经理逐渐进展为大项目的经理。此外，由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚拢了来自不同专业领域的专家，团队成员聚拢在一起，相互交流不同方面、不同专业的知识，有利于职员进展为综合性的治理人才。国际项目治理协会在全球推行的国际项目治理专业资质认证(