国美与苏宁战略分析

1、案例哪里有国国美，哪哪里就有有苏宁。如果你你在街上上看到了了蓝色的的国美，那就意意味着，你会在在不远的的地方看看到黄色色的苏宁宁。 一个在在资本市市场上长长袖善舞舞，霸气气十足；一个无无论在商商业资本本还是实实业资本本上左右右逢源。究竟谁谁是中国国家电零零售业的的老大？国美电器器成立于于19887年元元旦，在在今后的的21年中中由一家家1000平方米米左右的的小门店店发展成成一个资资金雄厚厚，管理理体制完完善，产产品种类类齐全的的全国大大型家电电连锁企企业。国国美电器器在全国国2400多个城城市拥有有直营门门店将近近10000家，年销售售总额达达8000亿元以以上。220077年1月，国国美电

2、器器合并了了中国第第三大电电器零售售企业永永乐电器器， 同年122月国美美电器以以36.5亿元元，高于于苏宁出出价的220%并并购大中中，成为为具有强强大竞争争力的民民族连锁锁零售企企业。“薄利多多销，服服务当先先，商者者无域，相融共共生。”一直是是国美电电器所坚坚持的经经营发展展理念。国美电器器非常注注重员工工的职业业生涯规规划和培培训，例例如“蓄水池池人才培培养工程程”的建设设使得880新新进公司司的大学学生成为为公司骨骨干。他他们始终终坚持“以德为为本，立立德立人人”的用人人观和“重诺守守信，诚诚信为本本”的价值值观。在在招聘员员工时本本着先挑挑老实人人，再挑挑聪明人人的原则则。员工工上

3、岗后后，企业业为他们们开设了了提高高执行力力，塑造造竞争力力的培培训课程程，并自自20001年至至今连续续开展了了四期的的“标杆店店长培训训”，还主主张把办办公室与与教室联联系在一一起，鼓鼓励员工工随时随随地的学学习。公公司还为为员工提提供了舒舒适的休休息环境境，如员员工俱乐乐部，员员工沙龙龙。但是是一些连连锁店面面对这些些理念的的实施还还不彻底底，一个个员工坦坦诚的告告诉我们们：“国美对对新招员员工只进进行一到到三个月月的培训训，企业业文化并并不浓，导致了了一系列列的跳槽槽事件。”鉴于近年年来销售售利润的的下滑，国美开开始把目目光转向向了卖场场的购物物环境上上。位于于北大街街的东方方旗舰店店

4、在装修修后呈现现给顾客客一副崭崭新的面面貌：整整齐的布布局，宽宽阔的过过道，明明亮的灯灯光。此此外国美美也致力力于与供供销商建建立良好好的合作作伙伴关关系。国国美与海海尔签订订了战略略协议国国美将不不再向海海尔收取取合同外外的费用用和进场场费。但但是，国国美并不不是与所所有的供供应商的的关系都都很好。在他与与格力发发生矛盾盾后苏宁宁立即展展开空调调促销。与苏宁宁相比国国美在对对待供应应商的态态度方面面有些强强硬。不不允许厂厂商悬挂挂自己的的横幅，促销员员说欢迎迎词时不不允许带带自己厂厂商的名名字。强强控卖场场使得双双方关系系紧张。进入苏苏宁，厂厂商在此此受到的的限制就就比较少少了，大大大小小小

5、的厂家家横幅满满目皆是是。那么在国国内一直直与国美美并驾齐齐驱的苏苏宁又是是怎样的的具体境境况呢？比国美小小四岁的的苏宁在在刚成立立的时候候也只是是一家南南京专营营空调的的小公司司。其服服务理念念是“至真至至诚，阳阳光服务务”。苏宁宁人始终终认为服服务是苏苏宁的唯唯一产品品，顾客客满意是是苏宁的的最终目目标。在在西安苏苏宁总店店的办公公楼走廊廊的墙壁壁上，你你可以看看见类似似“苏宁人人才观：人品优优先，能能力适中中，敬业业为本，团队第第一。”苏宁经经营理念念：“整合社社会资源源，合作作共赢，满足顾顾客需要要，至真真至诚。”的标语语。苏宁推出出“3C”模型，主动与与厂商共共同研发发个性化化产品，

6、提供整整个供应应链的经经营品质质。而且且还与一一些厂商商之间实实现了从从订单、发货、入库和和销售汇汇总等数数据的及及时传递递与交流流。为树立品品牌形象象，苏宁宁参加了了许多公公益性事事业。其其一年内内捐赠善善款10000万万元。此此外苏宁宁有一支支强大的的物流售售后服务务大军。他们中中的大多多数都是是农民。苏宁还还不断的的吸收安安置下岗岗工人，还因此此被评为为“06年度度全国就就业与社社会保障障先进民民营企业业”。最近，苏苏宁向公公司骨干干和特别别贡献员员工推出出15亿元元股票期期权激励励计划。然而，苏宁给给员工都都规定了了最低的的销售额额，员工工为了完完成任务务往往不不得不超超时工作作。苏宁

7、与国国美有着着类似的的组织结结构和相相似的扩扩张模式式，都采采用快速速铺网战战略。以下是相相关的结结构模型型和BCCG矩阵阵 高 低低高销售比例明星小家电数码电子产品幼童大型家电金牛音像制品瘦狗过时的家电产品预期增长率 国美相相关产品品的预期期销售比比例BCCG矩阵阵 高 低低 高销售比例明星小家电数码电子产品幼童其他家电金牛空调瘦狗 过时家电预期增长率 苏宁相相关产品品的预期期销售比比例BCCG矩阵阵案例分析析 一、分析国国美与苏苏宁在组组织文化化上的异异同。所谓组织织文化，是指组组织成员员共有的的价值和和信念体体系。这这一体系系在很大大程度上上决定了了组织成成员的行行为方式式。它代代表了组

8、组织成员员所持有有的共同同观念。我们用七七个维度度来准确确的表述述组织文文化：1、组织织结构对于于工作任任务如何何进行分分工、分分组和协协调合作作。2、经营营战略用机机会和威威胁评价价现在和和未来的的环境，用优势势和劣势势评价企企业现状状，进而而选择和和确定企企业的总总体、长长远目标标，制定定和抉择择实现目目标的行行动方案案。3、工作作人员管理理决策的的结果对对组织成成员影响响的程度度。4、共同同价值围绕绕团队而而不是个个人来组组织工作作的程度度。5、技术术能力雇员员富有进进取性和和竞争性性而不是是合作型型的程度度。6、管理理风格授权权给员工工以达到到最佳工工作效果果。 7、工作作程序从组织结

9、结构上看看，国美美和苏宁宁都是根根据自己己的发展展战略考考虑的组组织结构构。因为为企业组组织结构构设计的的目的就就是为了了更合理理的利用用企业的的现有资资源，达达到整体体利用最最优的目目的。这这样的组组织结构构使得组组织在管管理过程程中，明明确各部部门、各各职位与与整体组组织之间间的责权权关系，使每个个组织成成员都明明确自己己应该干干什么，有哪些些方面的的权力，归属谁谁直接领领导。责责权利的的明确保保持了组组织的稳稳定性和和增进组组织运行行效果。从经营战战略上看看，国美美与苏宁宁在这方方面的重重视程度度都是很很高的。国美之之所以能能取得如如此巨大大的成功功，主要要靠的是是国美模模式即：专业连连

10、锁，五五个统一一，低价价取胜，专业连连锁就是是大量发发展连锁锁店，以以量取胜胜；五个个统一，即统一一品牌和和形象标标识，统统一采购购，统一一配送，统一管管理，统统一资金金结算；苏宁除除了借鉴鉴“国美模模式”的三个个共同点点之外,苏宁的的成功同同时还取取决于它它的一些些独到之之处,即即所谓的的“苏宁模模式”。苏宁宁的特别别模式主主要体现现于三个个方面，一是它它的明确确的商品品侧重空调调，二是是它与上上游供货货商建立立起来的的友好稳稳定的合合作关系系，三是是其“一条龙龙”的顾客客服务。从员工导导向上看看，国美美与苏宁宁还处于于低级阶阶段。管管理者在在决策时时考虑的的还是自自身利益益。如国国美对新新

11、进员工工的培训训计划，他只考考虑到了了培养新新的人才才却在培培养老员员工这方方面做的的有些欠欠缺。而而苏宁在在制定组组织目标标的时候候没有充充分的考考虑到员员工，所所以导致致员工为为了实现现定量的的销售额额而超时时工作。在团队共共同价值值方面，苏宁就就略胜一一筹了。苏宁电电器的人人才观中中明确指指出“团队第第一”，个人人再优秀秀也不能能脱离团团队。据据调查，国美虽虽然也是是以团队队为单位位进行工工作，但但它还没没有成为为一种强强势文化化，还没没有被多多数人认认可。管理风格格和技术术能力，国美苏苏宁在管管理风格格和技术术能力都都属中等等程度。可以在在案例中中看到，他们一一方面为为员工培培训，鼓鼓

12、励员工工学习，树立标标杆，意意在调动动起大家家的竞争争意识和和进取心心。而另另一方面面，他们们又强调调员工间间的合作作。但是是如果在在这两个个方面都都要坚固固的话，那么管管理风格格和技术术能力就就只能处处于中间间水平。另外从创创新与风风险承受受力上来来说，国国美与苏苏宁两家家公司员员工的创创新能力力还比较较差。也也许是因因为两家家公司并并不是制制造企业业，他们们不涉及及新产品品的研发发与新技技术的开开发。他他们更注注重的是是用有一一套持久久的服务务理念吸吸引更多多顾客。在风险险承受力力上，由由于国美美的发展展稳定性性性差，这就需需要员工工有一定定的风险险承受力力。 最后从从整体来来看，与与世界

13、优优秀企业业相比，国美与与苏宁的的组织文文化还有有许多不不足。他他们应该该努力使使员工学学习并发发展对公公司有利利的文化化。如加加强员工工的技术术能力和和进取性性，创新新与风险险承受力力。二、对苏苏宁国美美的环境境分析。所谓外部部环境就就是指存存在于企企业之外外的影响响企业业业绩的各各种力量量、条件件因素和和机构。它分为为具体环环境和一一般环境境。具体体环境包包括那些些对管理理者的决决策和行行为产生生直接影影响并实实现组织织目标直直接相关关的要素素，它主主要包括括顾客、供应商商、竞争争者和压压力集团团；一般般环境包包括可能能影响组组织的广广泛的经经济条件件、政治治/法律律条件、社会文文化条件件

14、、人口口条件、技术和和全球条条件。同同样，供供应商也也扮演着着利益相相关者的的身份，利益相相关者是是组织外外部环境境中受组组织决策策和行为为影响的的任何相相关者。从上面的的案例中中我们可可以看出出，国美美与海尔尔签订了了战略协协议国美美将不再再向海尔尔收取合合同外的的费用和和进场费费，说明明国美是是很看重重与海尔尔的合作作并且希希望与之之有良好好的合作作关系。国美在在对待供供应商的的态度方方面有些些强硬，不允许许厂商悬悬挂自己己的横幅幅，强控控卖场使使得双方方关系紧紧张。国国美这些些举措实实在采用用更直接接的利益益相关者者管理。相比之之下苏宁宁在对待待厂商及及股东的的态度上上明显更更善于“处世

15、”，厂商商在苏宁宁卖场受受到的限限制少，可以悬悬挂自己己的横幅幅。苏宁宁的这种种温和对对待供应应商的态态度更像像是采用用利益相相关者伙伙伴关系系，卖场场与供应应商之间间为达到到共同盈盈利而相相互合作作保持良良好关系系。国美与苏苏宁面对对相同的的供应商商采取不不同的管管理方式式是有具具体原因因的，国国美作为为国内家家电连锁锁的老大大牌，在在国内占占据很高高的市场场份额供供应商的的不确定定性因素素比较低低，所以以他完全全可以采采用强硬硬的管理理。相比比之下苏苏宁起步步比国美美晚4年年门店规规模尚未未与国美美匹敌，但发展展势头却却极其迅迅猛，需需要与供供应商保保持更加加良好的的关系，他所面面临的不不

16、确定性性相对要要高采用用利益相相关者伙伙伴关系系是非常常正确的的。三、国美美苏宁所所采取的的组织战战略国美电器器跟苏宁宁电器均均是中国国大型家家电连锁锁企业，属于多多事业公公司。由由于国美美的升值值，苏宁宁在大中中并购案案中失败败。国美美并购同同行业的的业务如如永乐，大中，来扩大大市场份份额，属属于增长长型战略略的横向向一体化化。两家家在扩张张的时候候都采用用快速铺铺展战略略，不断断的增开开新店，通过内内部扩张张来提高高销售额额，属于于增长型型的直接接扩张。但国美美的扩张张速度要要比苏宁宁的快，而且国国美的门门面店要要比苏宁宁的多。苏宁是是稳步的的发展，而国美美则是急急速的前前进。由由此可以以

17、看出，苏宁战战略是稳稳定型战战略和增增长型战战略的结结合。而而国美战战略更多多的倾向向于增长长型战略略。通过苏宁宁国美的的BCGG矩阵，可以看看出各事事业层的的发展情情况。过过时的家家电(瘦瘦狗)呈呈低增长长率，低低销售额额。小家家电、数数码电子子产品（明星）呈高增增长率和和高销售售额。国国美的音音像制品品，苏宁宁的空调调都呈低低增长率率但占较较高的销销售比例例。小家家电、数数码电子子产品是是可以提提供较高高的潜在在收益，暗示企企业可以以在这方方面增加加投资。BCGG矩阵有有助于管管理者建建立资源源分配决决策。国美苏宁宁都坚持持薄利多多销，以以低成本本、高质质量、品品种齐全全、好的的售后服服务

18、来吸吸引顾客客。较其其他家电电销售商商而言，两家规规模大，融资能能力强，更具低低成本和和高质量量的竞争争优势。苏宁一一方面采采取低成成本战略略，一方方面采用用差异化化战略。如苏宁宁主动与与厂商共共同研发发个性产产品，使使自己的的产品有有别于别别的电器器销售商商，以此此来创造造价格升升值，创创造新的的在位优优势。同同厂商合合作研发发产品在在一定程程度上可可以改善善企业跟跟供应商商的关系系，成为为更好的的合作伙伙伴。苏宁的组组织结构构是按传传统和现现代相结结合的方方式来划划分部门门的，公公司分为为行政部部、信息息部、人人力资源源部等。公司采采取职能能层战略略来支持持事业层层战略，使之得得到更好好的实施施。四、总结结经过结合合管理学学理论的的分析以以及我们们所作的的市场调调查，我我们对苏苏宁电器器和国美美电器的的现状得得出如下下结论。二者的组组织文化化、经营营理念、服务理理