这三种离职的背后暴露了最深层次的管理问题

1、这三种离职的背后，暴露了最深层次的管理问题刖0只要带团队的时间稍微长一点，你一定会碰到员工辞职的问题。离职是不可防止的，因为每个个体的需求各不相同，不一定都会跟组织的利益一 致。比方，酒店前台会要求晚上也要有人上班，但有人因为晚上要带娃，无法接受这 一点，就会选择辞职了。这种因为双方需求不一致，导致的辞职就是正常的。如果辞职时，员工还走得挺开心，好聚好散，那就更说明管理没啥大的问题了。但也有一些辞职，人人都能看出来管理中出了问题，而且知道出了什么样的问题。比方，某个主管名下的人连续离职，这肯定就说明这个主管带人有问题了，不是 压榨员工，就是处事不公，或者能力不被员工认可。以上这些正常的离职，以

2、及人人都能看出来问题的离职，我们就没必要再分析了。今天这篇文章，重点分析三种特殊的离职，剖析这些离职背后反映了怎样深层次 的管理问题。01悉心培养的人放弃机会离职我曾经悉心培养过一名员工。给她用心规划了好几年的成长路径，在不同的成长环节，针对性给她培训，安排 对应的实践机会。哪怕有些实践的安排，因为新手会犯错,会带来一定的收入损失,我也在所不惜。因为，哪有人能在不犯错中成长呢？ 舍不得孩子套不着狼，舍不得这些收入就得不到人的成长。这么悉心培养了近两年，她也差不多能独当大任了，我正期待她大放光彩的时候, 她跟我提离职了。看到她的离职申请时，我当时很困惑，百思不得其解。第一，她在我这儿工作，能力提

3、升很快，而且只要留下来，还会这么快速地提升 下去。第二，她有很好的晋升空间，至少未来五年是不会到职位天花板的。第三，我开的薪酬也不错，至少比她的同班同学都高一大截。她出去找的工作, 工资还没我给得高。第四，我自问对她也很不错，极少会训斥她，不仅关心工作，还对她的生活也嘘 寒问暖。这种情况下，为什么要离职呢？想多了后，我甚至有些愤怒，觉得养了个白眼狼，这两年的悉心投入都喂狗了。其实，这种离职现象背后，反映出了管理上的两个大问题：1）传递的压力过大2）忽略了对待培养者特质的评估1）传递的压力过大在管理中，是很忌讳给员工提出多年后才可能兑现的高期待的（故意画饼忽悠除 外）。因为这种期待一定非常高，远

4、超员工现有的能力，这就会导致他们现时的压力非 常大。当一个人长期处于高压的环境下，是很容易产生逃避心理的。就像我犯的错一样，给这位员工传递了很高的期待，她这两年尽管成长很快，但 跟我传递出的期待相比，还是差得很远。在承受了两年心理高压之后，她宁可换一个工资更低但压力更小的地方，也不愿 再继续留下来。2）忽略了对待培养者特质的评估不同人对待压力和挫折的心理适应方式，是不同的。有人是越挫越勇型的，因为他会觉得这一次失败没什么，吸收了这次的教训后, 下次可以做得更好。这就是能力增长观的想法。有人是越挫越熊型的，因为他会觉得这一次失败了，就代表他其实并不如别人认 为的那么优秀，于是下次就更怕失败了，变

5、得连犯错都不敢。这就是能力实体观 的想法。我曾经培养的这位员工，不巧就是能力实体观倾向。她觉得只要有一次未到达我的预期，我对她的评价就会降低一次。因此，她会跟我隐瞒真实情况，而是顺着我的期待来反应。比方，我给她安排了一个新的业务模块学习，她明明熬了一个通宵才学完，但为 了不让我对她的学习能力失望，第二天早上告诉我，她昨晚只花了3个小时。这样就会导致我误判她当前的水平，下一步布置的任务只会更难，给的时间会更 短。最终到她再也瞒不下去的程度。最后，她为了不暴露自己的真实缺乏，在能力实体观的作祟下，哪怕放弃很好的 机会，也坚决要离职。因此，如果你发现你悉心培养的人有离职的迹象，就可以参考下我的这段经

6、历。看看你是否犯了同样的管理错误，传递了过大的压力，以及忽略了对方能力实体 观的倾向。02核心员工无征兆地离职我有个关系不错的朋友，曾经为了一位核心员工离职的事，专门跑过来跟我当面 聊了一晚上。因为这个核心员工加入公司3年多了，工作一直勤勤恳恳，从来不抱怨。无论你给他安排什么工作，哪怕再难再烦，他都是二话不说接过来，完成得漂漂 亮亮地交出来。而且离职前一天，他还在公司加班到晚上10点多，将手头的一项工作做完才下 班。“前一天晚上还在兢兢业业地加班，从来没抱怨过，怎么能第二天就提出辞职了 呢？ ，我这个朋友手一摊地问我。听他吐槽完，我就问了他三个问题：“这两年，特别是今年，公司的业绩增长情况怎么

7、样？ ”“公司里重大棘手的事，你除了给这位核心员工做，还会安排给谁？ ”“这位核心员工来公司也3年多了，他跟同岗位的人相比收入高多少？ ”他的回答分别是：公司这段时间开展确实不太理想，特别是今年收入还比去年少了。基本都给这位核心员工做了，因为其他人做得都没这位核心员工好，交给其他人 他不放心。这位核心员工的收入，跟同岗位的几个人比也差不多，因为给多了怕其他人也要 加薪。等他回答完，问题的答案也就出来了。我这位朋友在管理上至少犯了两个错误，所以才会有公司核心员工无征兆离职的 情况发生。1）错误1：未给员工传递业务可持续成长的信心优秀的核心员工，一般都有长期主义思维，不会太计较眼前的一时得失，但会

8、更 看重长期的开展机会。如果公司正处于快速开展期，那你不专门鼓舞信心也没关系，因为核心员工自己 能看得到，会自我激励。但如果公司阶段性地开展不佳的时候，就需要你多花点时间，跟核心员工说明下 前因后果，并指出公司长期开展的核心因素还在。只有让核心员工对公司的可持续开展有信心，才有可能让他们继续留下来。2）错误2：鞭打快牛和吃大锅饭同时存在优秀的核心员工，解决问题的能力都是挺不错的，同时职业素养也不错，很少会 抱怨，而是会解决问题为导向。但如果我们因为核心员工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻烦事都塞给核心员 工的话，日积月累之下，核心员工也会产生职业倦怠，会有抽身离开的想法。如果鞭打快牛时，你给核

9、心员工的报酬和奖励更多的话，那还能有所缓解，毕竟 过度的投入对应着高额的回报。但如果鞭打快牛和大锅饭又结合在了一起，核心员工承当着更难更多的工作，收 入还跟别人差不多，那你基本就是在变相地赶着核心员工离开了。因此，我们不能因为核心员工省心又能干，就忽略了对他们的心理关怀，就鞭打 快牛。因为核心员工的离职迹象往往极不明显，哪怕已经决定离职了，也会因为敬业精 神的驱使，继续甚至更努力地做好手头工作，以便不留尾巴。如果不注意对核心员工的主动定期沟通，就会出现前一天你还看到他在勤勤恳恳 地工作，第二天他就跟你Say Byebye,另谋高就了。03员工无交接离职这类离职，典型的表现就是，员工在未做离职交

10、接的情况下，就不来上班了。这样的情况，在大的规范的公司，发生概率很低，因为这类公司往往有一套标准 的离职流程。但在小公司，往往没有这么一套离职流程，很多时候，打个 、通讯工具发个 消息就算离职了。而且离职的人，经常会这么说，“我现在没空来公司。交接的事不要担忧，等我 有空时我会来公司办的”，或者“到时需要什么，直接问我就可以了”。真等将来需要这些资料或信息，这时再找这位同事要这些资料，就只能碰运气了。可能他已经将这些资料删了或忘了，又或者他虽然有，但不愿意麻烦再找出来给 你。这类无交接的离职，就反映了管理中的一个大问题：缺乏流程意识。公司小，灵活是优势，但有些关键的管理流程还是要有的。比方，财

11、务上涉及到资金进出的流程，离职时必要的交接流程。这些流程有了，执行的人就可以拿流程说事，不会因为要自己给别人提出各种要 求，觉得尴尬就不做了。比方，出纳在拒绝不规范的报销时，就可以理直气壮地拿流程作为理由，而不会 因为要自己拒绝同事的报销，带来不必要的心理压力。做离职交接也是如此。离职交接，需要离职者梳理清楚自己的工作和过程产物，并逐一核对。这个梳理和核对的过程是繁琐且有些痛苦的，离职者往往不会主动愿意做。如果没有一个离职交接流程要求，对接的人怕给离职的同事添麻烦惹人厌，就会 草草了事，没起到该有的对接作用。但有了流程后，大家都是按要求办事，就不会有这些尴尬了。04小结铁打的营盘流水的兵，团队必然会有人来人往。所以，有人离职不见得就是坏事，因为一成不变的团队就如死水一潭，是没有活 力的。也有一些离职，纯属个人因素，我们无需过度解读。但还是有一些离职表现，可以透露出我们管理中存