医院经营管理汇总PPT优质课件

1、医院经营管理汇总2医院经营之道了解医院的优势及劣势了解区域其它医院的优势及劣势建立核心服务品牌、强化医院的优势科别经济规模的服务，核心竞争力的提升非核心服务项目外包或合作经营质量与效率的提升区域的分工及策略联盟医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴经营与质量管理的重点制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素大 纲医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素影响医疗机构政策环境之变化政策影响未来政府的医疗政策？市场的开放社会医疗保障政策国家预算的倾斜公立医院改革政策其它要求增加经济的成长信息开放竞争者的加入科技的进步您要如何面对

2、？影响医疗机构经营社会环境之变化上海康程医院管理咨询有限公司医疗改革的历程与新医改的背景医疗改革还在继续。医改第一阶段：1985年，医疗卫生市场化改革的起步。 医改第二阶段：1997年 - 2006年，医疗卫生市场化改革深化。医改新阶段：2006年 ，新一轮医疗卫生体制改革的酝酿。医疗改革的历程保险对于医疗机构经营之影响医保新农合城镇居民全民医保个人商业保险论件计酬（Fee For Servis）论病例计酬（Case Payment/DRG）总额预算+论件计酬（Global Budget + Case Payment）总额预算+论人计酬（Global Budget + Capitation）您

3、预测未来之医疗保险给付政策？.医疗改革政策未来方向覆盖全民基本医疗保障制度管理、运行、投入、价格、监管、科技、人才保障、信息系统、法律制度 公共卫生和医疗服务体系 城乡居民的医疗保障制度体系 药品供应保障体系 医疗卫生机构管理体制和运行机制 重复投入与配置不足并存治理结构不严谨绩效管理不到位医疗服务模式僵化运营效率低下信息不畅影响服务优化与监管 公立医院的改革建立公立医院法人治理结构完善绩效管理体系建设区域协同医疗模式优化运营机制与提升核心能力优化服务流程集成信息资源、强化监管公立医院现存问题公立医院改革方向公立医院转型需要特别关注社会责任属性再造，特别强调公立医院的使命定位、治理结构与运营机

4、制的建设，用创新医院管理模式，解决公立医院的管理瓶颈。 医改以及市场竞争所带来的挑战迫切要求公立医院要快速探索一条基于使命导向、战略定位以及管理模式创新的转型之道医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素经营理念Philosophy使命Mission目标Objectives长期/中期/短期策略Strategy长期/中期/短期远景规划Vision Planning年度方针形成目标/策略定期检讨年 度 方 针 展 开部 门 别 机 能 别目标、策略、行动计划趋势分析内外部环境分析/SWOT分析成 功 关 键 因 素KSF总经理年度方针去年

5、度执行绩效去年度余留问题战略规划与方针管理整体架构13战略规划程序的原则及内容目的制定医院/专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导下属专科、部门的战略发展方向原则战略规划是医院发展宏图的体现及细化，是对将来的展望院长及各专科、部门负责人“拥有”各自的战略规划院长及高层领导投入大量时间对各分院/专科、部门提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度高层领导和各分院/专科、部门负责人提供在规划过程中的支持战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适

6、应市场变化的需要3. 医院领导批准各经营单元战略规划2. 各专科、部门制定经营单元战略1. 制定及确认医院整体战略战略目标分析及解决主要内容1.整体发展宏图及五年的战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对各专科的影响分析3. 医院、各专科的 现状分析4. 医院面临的主要竞争对手分析 5. 医院的五年战略(方案)6. 医院的五年财务目标预测7. 配合医院战略的主要资源需求及分配预测8.制定战略实施及管理所需的监测指标9. 培训与指导各专科、部门撰写该经营单元的行动战略发展计划书 发展战略规划步骤1、经营理念、使命愿景的了解2、五年目标的初步了解3、医疗行业整体发展分析5、内部优劣势分析

7、6、外部机会与威胁分析7、再次确认五年的发展目标8、综合分析9、资源分配分析10、整体五年发展战略初稿拟定11、集团战略管理指标形成12、发展战略初稿取得集团各主管共识13、目标延展、制定发展战略、行动计划及考核指标14、部门发展战略的核准15、医院整体五年发展战略定稿16、定期追踪4、区域的市场分析第1次中期计划第2次中期计划第3次中期计划现状战 略经营远景企业理念事业领域目 标环境分析成功关键因素KSF趋势分析 经营计划行程架构单年度计划环境分析战略形成执行战略战略控制医院层面部层面科层面环境分析战略形成执行战略战略控制环境分析战略形成执行战略战略控制愿景战略目标愿景战略目标愿景战略目标行

8、动计划案例-台湾某医院护理部年度计划一、现况分析S(优点)优良的护理传承配合度高。学习进修风气佳。健全的进阶制度。护理师比率占8成以上。护理作业流程订定完善。沟通管道顺畅，人员共识一致性高O(机会)护理专业角色近年来逐渐受到认可 团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员扮演重要角色，护理质量渐受重视政府机构重视护理专业相关计划筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求激增健保给付日趋严格，民众自费意识抬头W(缺点)2年以上年资比率仅约5成9人员离职率上升研究论文产能差人力不稳定积休多护理人员参与在职教育动机待加强人员接受调动意愿低人员对公共议题认知及配合度不足干部人材培待加强T(威胁)总额支

9、付制度之变革影响人力成本E世代护理人员的价值观民众生活水平提升对顾客关系服务要求增加应届毕业生临床就业意愿低新制教学医院评鉴标准严格护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意愿低医院目标本单位目标加强急重症及创伤医疗服务1. 确保院际间急诊交班完整率2. 提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数2.扎根社区医疗，建立顾客满意关系管理制度1. 积极举办及支持小区健康活动2. 增进护理人员对病患及家属的服务态度3.扩大自费医疗服务项目的开发，营收倍增1. 降低不可申报耗材之成本2. 以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使用案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（运营成效）

10、医院目标本单位目标落实医策会病人安全96年目标落实医策会病人安全目标与护理相关之各项执行细则2. 提升作业流程效能简化护理行政作业流程，缩短病患服务等候时间3. 建立风险管理机制，重视风险沟通建立护理问题风险沟通机制，强化单位同仁处理问题能力二、目标（质量促进）案例-台湾某医院护理部年度计划二、目标（学习与精进）案例-台湾某医院护理部年度计划医院目标本单位目标落实新制教学医院评鉴标准新制教学医院评鉴标准护理项目评分C级以上达100%2.全面提升人力素质，加强员工礼仪训练提升护理人员专业知识及技能2. 加强护理人员礼仪训练案例-台湾某医院护理部年度计划范畴目标本单位实施策略营运成效确保院际间急诊

11、交班完整率进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练2. 提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩3. 积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询4. 增进护理人员对病患及家属的服务态度进行重点楼层服务礼仪改善项目在职教育5. 降低不可申报耗材之成本已拆封未使用耗材之回收再利用倡导单位不可申报耗材之节省使用6. 以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品(耗材)及其他自费项目之使用增加护理人员对院方决议推广自费

12、项目之认识及说明，以提高病患使用意愿制作病房常用自费品项价目表及使用说明供病患查阅增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道三、实施策略范畴目标本单位实施策略工作项目管理方式负责人营运成效确保院际间急诊交班完整率进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班SOP进行合作医院及本院急诊交班SOP之教育训练及倡导各2场针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之评核，每家医院1年内评核4次，完整率应达80%庄蕙珲2、提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱(出院病人联)优良/投诉者，列入年度考核成绩每季进行1场次

13、之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善每季由品管督导进行院长信箱(出院病人联)优良/投诉者统计，公告各单位，并列入单位护理长及护理人员之年度考核庄蕙珲3、积极举办及支持社区健康活动1.建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性2.举办小区健康活动、提供健康咨询进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人力支持需求时，由科系护理长依照责任分配进行人员调度由各护理站举办团体卫教、进行安宁居家疗护、及小区演讲课程每季于护理长会议检讨，明年度共举办团体卫教24场，进行安宁居家疗护90人次，小区演讲共6场陈俊凯陈妮婉案例-台湾某医院护理部年度计划四、

14、年度工作计划构面考评指标名称考评指标定义欲达成之量化目标配分营运成效30%院际间急诊交班完整率分子：急诊交班项目合格数分母：急诊交班项目总数每年评核4次，每次完整率不得低于80%10院长信箱(出院病人联)投诉数统计收件张数每季评核1次，每次不得高于去年同期投诉数2团体卫教完成率分子：已完成卫教场次分母：24每季评核1次，每次达标率为25%1安宁居家疗护分子：已完成访视人次分母：90每季评核1次，每次达标率为25%1社区演讲分子：小区演讲场次分母：63月、6月及9月各评核1次，每次达标率为33%1重点楼层服务礼仪改善项目报告完成率分子：完成报告数分母：612月评核1次，完成率应为100%5单位不

15、可申报耗材使用率分子：单用使用金额分母：院方规定金额于4、7、11月份，检视3个月数据，各单位每月不得超过100%5五、考核指标案例-台湾某医院护理部年度计划医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素什么是管理？正确事正确方法正确事错误方法错误事正确方法错误事错误方法结构面过程面结果面投入作业产出什么是管理？管理的五项工作1.计划展开经营策略、年度(工作)目标与计划、 配置资源2.组织工作流程、工作设计与分配3.用人选人、用人4.领导留人、激励、沟通、授权5.控制绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩HRS医院经营管理重点收入的开拓质量的

16、确保成本的管控效率的提升医院管理循环医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评估比较异常检讨正 常成本核算步骤确立相关报表数据建立作业数据(人事,面绩丈量,财产设备等)确定成本之分摊基础及分摊程序确定直接成本汇集的程序优化组织设定成本、收益中心成本管理科室经营绩效考核 制定收入归属原则绩效管理制度设计的重点切身感所负责单位的经营管理好坏与成败，具有本身息息相关的利害关系压迫感本身对目标达成的期望上司对于部属的工作要求外在环境的压迫成就感体会工作本身的意义，产生与其相契合的兴趣从工作中产生乐趣与成就感降低成本加强服务增加收入提升品质医院绩效制度医院绩效制度目的 等候时间应对礼仪时效性正确性人员

17、效率设备动用取得价格工作绩效经营绩效带动人员积极性提升部门服务质、量创造良好服务环境提升部门效益提升人员薪资绩效评估作业选择各部门或各职类的绩效评核项目选择各部门或各职类的绩效评估方式制定各部门或各职类的绩效评估基准评估各职类绩效奖金占薪资比重作业项目考量因素进行各部门二次分配的设定1、多劳多得2、效率与效益的平衡3、医院及部门目标方 法1、时间动作测量2、访谈3、流程分析1、考量责任中心类别2、可控项目或不可控成本3、工作性质1、分析成本核算资料2、访谈1、过往历史2、激励效果3、工作性质1、分析过往薪资清册资料2、访谈1、固定薪多寡2、部门间平衡3、可控成本4、工作的难易度、风险性及效果1

18、、时间动作测量2、访谈3、成本核算报表分析4、历史数据分析5、运用RBRVS表1、具备SMART原则 2、结合医院整体目标3、岗位工作内容绩效评核项目与基准-用人评核用人费率用 人 费 率评 核 包 含用 人 费 用及收 入两。用 人 费 用项 目 有 本 薪 、 各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等 绩效单价绩 效 单 价评 核 包 含用 人 费 用及工 作 量。工 作 量项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目工作负荷率工 作 负 荷 率评 核 包 含作 业 工 时及出 勤 工 时。作 业

19、工 时之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目 ；出 勤 工 时项 目 有 正 常 出 勤 、 各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等 依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率 依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定基 准 单 价依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定基 准 工 时绩效评核项目与基准-用料评核用料费率用 料 费 率评 核 包 含用 料 费 用及收 入两 部 份 。用 料 费 用项 目

20、有 材 料 、 药 品 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等 用量评核用 量评 核 包 含实 际 用 量及标 准 用 量两 部 份 。实 际 用 量及标 准 用 量的 用 料 项 目 应 一 致 ， 且 能 客 观 计 量 者 可控制成本费率可 控 制 成 本 费 率评 核 包 含可 控 制 成 本及收 入两 部 份 。可 控 制 成 本项 目 有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事 务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等 费 用 等 ；收 入项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等 依 基 准 用 料 费 用

21、 占 同 期 收 入 的 比 率 为基 准 费 率依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准单 位 用 量订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化 ， 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率经营资料的掌握全院及各科每月之收入明细（医保、新农合、现金、其他）全院及各科每月之成本明细 (固定、变动)全部医师收入占全院收入比例各科医师所得占该科收入比例全院人事费占全院收入比例趋势图38收入分析各科或各医师的医务收入（经济规模、竞争力）各科或各医师薪资给付（医院争取医师的竞争力）住院、

22、门诊、自费收入药费、检查费（仪器利用率）、开刀费诊察费、挂号费、住院病房差额各月收入之消长情形及趋势经营分析损益551,283元 经营分析成本分析各作业单位的效率(如病房、开刀房)除医师外之人力成本药品成本医材成本单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善可控制费用基准表项目名称眼科妇产科麻醉科金额%金额%金额%医务收入净额7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治医师薪资602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人费用住院医师薪资180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%护理人员薪资285,8703

23、.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技术人员薪资792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人合计1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%变动成本计价药品费354,6069.1%不计价药品费52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%计价材料费194,5955.0%不计价材料费87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%变动合计140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什项购置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品1

24、1,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%业务费用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗缝费68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%医疗供应费39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定合计260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合计2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%质量的确保原 则:1、持续改善质量与合理控制成本2、消除不适当的变异，将持续改善做成记录发觉过程改善的机会组织了解该流程的团队弄清楚目前对流程的认识找出变异与不良质量的根本原因开始计划-

25、执行-考核-改善循环传统的质量保证作业作业前( Before )Threshold作业后( After )Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQuality质量改善作业 改善前( Before )改善后( After )Worse Mean betterWorse Mean betterQualityQualitySource：SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992, Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A

26、滚球理论图持续质量改善-滚球理论(AT&T)医院设置标准医院评鉴健保审查外部通报系统民间团体(医改会)医疗质量促进模式医疗质量促进多元质量工具运用交流分享平台正向学习文化系统性质量提升质量文化核心教育内部机制外部机制ISORCATQIPTHISEBMBSC内部通报系统病人安全医学教育一般医学训练继续教育TQMQCCLeadership全面质量管理Total QualityManagement团队合作全员参与教育训练质量文化卓越领导事实管理持续改善顾客导向全面质量管理-推行原则品管工具目标图99分TQM61606060ISO-9000提案制度60606060标杆学习5S流程再造临床路径质量指标品

27、管圈质量管理指标医疗质量管理指标质量指标监测报表品管圈解决问题的步骤1.主题选定2.活动计划拟订3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟订7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进计划 Plan实施 Do确认 Check处置 Action有效果没有效果提高医院服务质量的策略(I)人员服务方面重视第一线人员的礼仪与形象定期选拔模范员工，以激励员工士气善用志工，以增加服务人力实施绩效奖励制度，以奖励优良员工提高医院服务质量的策略（II）设施及环境卫生方面病人优先停车，以增加病人就医的方便性院内公园化、家庭化且指标清楚，增进病人就医的舒适感及方便性100%的清洁，以增加病人就医舒适感

28、设施规划重视病人的隐私权结合专业的生活服务设置无障碍空间提高医院服务质量的策略（III）管理制度与流程提供多渠道的挂号方式病历电子化设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务专线落实品管教育，随时灌输员工质量知识实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重的感觉医疗质量与病人安全维护医院质量管理水平诊断表您认为本院目前之服务质量如何？我不知道，本院之服务质量有何问题好像有一点问题，可是我不知道问题在哪里？透过院长的宣示及质量改进行动，我们已经能够发现和解决各项有关服务质量的问题错误的预防，已经是本院例行工作的一部份我知道本院没有服务质量的问题您认为目前本院所推动之各

29、项质量改进活动是没有任何组织，也没有任何质量改进活动只有中部办公室补助经费时，会尝试推动一些短期的质量改善活动只有建立各项质量改善活动之推行计划除建立各项质量改善活动之推行计划外，院方并且积极推动并有结果产生质量改善活动是日常、持续性的工作，并有长期推行之计划，且不断突破现况您认为本院员工对于服务质量问题的处理方式为头痛医头脚痛医脚，没有真正解决问题，也没有质量标准，遇到问题则各部门相互攻击或推诿利用项目小组处理重大问题，但并没有长久根本的处理方法已有适当管道供改进缺失时之运用各相关部门都能公开接受质量改进之意见并采取必要之行动措施除一些罕见的案例外，所有服务质量之问题都已被预防您认为本院各级

30、主管对质量的认知及态度为何？未将质量视为管理活动的一项了解到质量管理可能有一些价值，但却不愿意投入更多的时间及金钱来作有效改善主管愿意参加各类的质量改进活动，并给予较肯定的支持与协助主管积极参加各类的质量改进活动，并充分了解在质量改进的过程中应扮演的角色认为质量管理是本院组织不可或缺的部分，并积极推动各项质量改善活动Question1、组织之资源有多少比例在维持组织经营之现状？2、有多少比例在（未来）创造价值？3、有多少比例在创造竞争力？医院领导者应有的新思维医疗服务界未来趋势的四个主轴经营管理的重点制定经营战略影响医疗机构经营的环境因素医疗服务未来趋势的四个主轴整合(Integration)

31、成本(Cost)品质(Quality)社区(Community)医院的医疗质量Quality 增加品管活动全面质量管理是让整个机构内从上到下的每一个人都有质量管理的观念，强调整个机构的部门与成员，都必须致力于质量改善。QCCBMK5SQAQIPCPISO6 sigmareengineering1.就医权益、满 意度指标2.医疗质量指标3.健康指标4.设备利用率指 标善用品管工具指标系统不良事件通报单通报者资料：姓名： 填报单位： 职称： 年资：年 联络分机： 电子信箱： 填表日期： 事件发生对象：病患：住院急诊门诊 家属/访客 员工 姓名：性别：男女 年龄： 诊断：病历号： 事件发生地点病房：加护病房：急诊 门诊： 检查室： 手术室 恢复室护理站药局血液透析室放射部： 复健区： 公共区域： 其他： 事件发生相关人员（可复选）主治医师 住院医师 实习医师 临床技师（支持人员）护理人员 实习护士 药事人员医事检验人员 职能/物理治疗师放射技术人员行政人员环保人员 病人或家属事件发生立即通知人员（可复选）医师：行政主管： 日/夜间主管： 社服人员： 警卫 工务人员 家属： 其他： 无事件发生立即提