医疗服务质量管理培训班服务的补救和改进

1、医疗服务质量管理培训班北戴河2003年8月第四讲 服务的补救和改进一. 患者不满意面面观 门诊挂错了号，转科就诊。 不知道就诊科室地方，指示标志不明确。 就诊的科室停诊或要找的医生不在。 询问时挂号室人员不耐烦，不高兴。 挂号处人多不排队，等候时间长。 门诊环境不整洁，有异味。 缺乏轮椅、电梯等就诊便利设施。 就诊前 看病秩序乱，没人疏导，病人围着医生。 检查没有遮掩，他人窥视个人隐蔽部位。 熟人不排队，走后门看病找医生。 医生诊治快速，问话不耐烦，不认真。 门诊诊治纪录你知我不知，潦草简单。 预约检查治疗不明白，出结果时间长。 往返划价交费取药环节多，花钱不明白。 就诊中 门诊或医院没有投诉

2、反映的地方或人员。 有意见本笔不能使，有投诉箱但没纸笔。 没有投诉电话，有电话但每人接。 有投诉部门但人不在。 有接待人员但不热情，不耐烦。 投诉后强调各种原因，医院无过错。 投诉后不及时反馈处理结果。 就诊后 文章笔者的女儿在某妇产医院住院生孩子。这家医院规定，住院期间每人每天25元伙食标准，不吃也不退钱。 笔者十分反感。认为这种做法，医院只想着自己的利益，省事儿赚钱，但对住院患者来说不合理。因为人的口味喜好、饭量大小、居家远近、经济承受等不一样。 笔者呼吁，医院的份饭做法要改革，实行订餐制。 北京日报2003.8.4文摘：住院就餐应改革二.患者经历服务失误的反映服务失误行动适度过激向医院投

3、诉向家庭或朋友抱怨向第三方抱怨换医院就诊继续该医院就诊沉默换医院就诊继续该医院就诊在医院服务失误后，许多患者只是消极地发泄自己的不满，表现在他们一般只是述说出来。但没有投诉的患者往往最不可能再次就诊了。对于医院来说，消极面对不满的患者对医院今后的发展是一种威胁和伤害。因为很多患者在诊治前一般都会咨询了解该医院的情况。因此，口碑宣传在患者就诊的选择中起到了非常重要的作用。在医院服务失误后，采取行动的患者，其种类是各种各样的：当场对医务人员投诉医院立即补救。以后通过电话等投诉医院事后补救。 影响面小，医院把握好，避免了负面宣传。向朋友、亲属等传播向主管部门、社会团体等传播 影响面大，加强消极情绪，

4、扩充负面宣传。 一项针对零售业、医护业、银行及金融服务业的研究表明，人们对服务失误后做出的反应可划分四种类型。消极者 极少采取行动，不做负面宣传，也很少向他人抱怨。经常怀疑抱怨的有效性，认为不值得去花费时间和精力。有时个人的价值观或标准会抑制抱怨，忍为上，无所谓等。 这类人不会与就诊的医院疏远。对服务失误的四种反应类型发言者 乐于向医务人员抱怨，会毫不犹豫说出自己的感觉，认为向医务人员抱怨会有积极结果。不做负面宣传，很少向他人抱怨，也不会改变就诊的医院，是医院的最好朋友。 这类患者有广泛的社交面和健谈个性。由于他们的主动抱怨，就给医院以改正的机会。若医院及时做好补救工作，他们会感动，不断向朋友

5、正面宣传，树立医院良好形象。发怒者 极力向朋友、亲属传播负面消息并改变原来就诊的医院。但很少向第三方抱怨。 这类患者普遍嗜好是向医院抱怨，但他们不可能给医院第二次改进机会，而是坚决转向其他医院就诊，并且耿耿于怀，长久不忘，不停向朋友、亲属传播负面消息。传播者 在各方面更加具有抱怨的习性，向医院抱怨，向他人传播负面消息，并且更可能向第三方抱怨或投诉。 抱怨符合此类患者的个人标准。他们的行为对医院是一种伤害，也是对医院今后的发展是一种威胁。案例：赢得信任才有发展北京在非典时期发生院内感染较严重的一所医院，请来医疗合同单位的部分患者，举行一场大型晚宴。在晚宴上，院长声泪俱下地向大家表示：我们不会忘记

6、支持医院的老朋友、老患者，今后一定用更好的服务赢得患者。一场非典使大医院由门前“车水马龙” 变成“门前罗雀”。非典使医院有了危机感，感到了一种无形的压力，那就是怕失去患者的信任，怕群众不来这里看病。于是俯下身来主动与患者沟通。 （引自健康报-杂谈 ） 案例：医院的“温柔杀手”六年前，一位女士在北京某著名的大医院做剖腹产手术，手术前主刀医生发现手术包内缺少一件器械后，马上更换了手术包并顺利完成了手术这位女士难忘这次小小的意外，认为这家医院的工作人员能将器械忘了放，同样有可能把器械遗忘到患者的腹中于是她将此事告知所有的同学、同事、一传十，十传百案例：医院的“温柔杀手”于是很多产妇闻讯后，宁愿到乡镇

7、卫生院生产，也不去近在百米的这家大医院六年间，该医院直接流失了近200台剖腹产手术按照一个人影响五个人计算，该医院六年里间接流失的剖腹产手术不会少于1000台于是，这位女士在不知不觉中充当了恐怖主义者的角色，得了个“温柔杀手”称号。案例：医院的“复仇者” 上海某著名大学的张教授，几次就诊，导致对某大医院的服务极不满意，并向医院投诉未得到答复，于是，一怒之下张教授计划向上海五万市民讲述自己在该医院的遭遇，为了完成这一目标将就诊的现场图片制成了授课幻灯片，制定了详细的时间、地点等推进计划到目前为止，张教授已向2万多人讲述了他在医院的遭遇，坚定向医院“复仇”。案例：仪器有病，医院赔钱 不久前，唐山的

8、刘老先生突然在家中晕倒，被确诊为脑梗赛，住院的第二天起，医院使用了超思便携式监护仪，但家属发现监测数据与三次床头心电图的测试结果有出入。经询问，护士解释为“这是因为监护仪有记忆功能” 。 住院的第12天，陪床的家属一觉醒来，发现病人不太对劲儿，再看监护仪曲线还在跳动，叫来医生，证实病人已经去世家人怎么也不敢相信自己的眼睛：监护仪还在显示着曲线记录，人竟然死了？既然人死了，曲线记录又是从何而来呢？家人由吃惊转为愤怒，立即看住这台监护仪，不让医院人员接触，并进行了证据保全公证后经医患双方协商，医院赔偿刘老先生家属4.5万元，终免于起诉。 燕赵晚报报道，2003年8月三.服务的补救补救得当也会创造利

9、润调查表明，有效解决患者问题会对患者的满意度、忠诚度、信任感及最低绩效产生重要影响。 经历服务失误的患者，如果经医院努力补救并最终感到满意甚至感动，将比那些问题未得到解决的患者更加忠诚。这种忠诚将转变盈利性。不满意患者再次就诊的百分比95%82%70%54%46%19%37%9%主要投诉（超过100元等损失情况）少数投诉 （损失1-5元等情况）投诉很快解决投诉被解决投诉未被解决未投诉的不满意患者避免服务失误，争取在第一次就做好所有行业关于服务质量的最重要的量度： “争取在第一次做好”减少了补救成本。服务质量的第一条规则： “将事情一次做好、做对”杜绝了补救。一个全面服务补救策略的核心元素： “

10、服务可靠性”通过ISO质控、零缺陷行动建立防故障程序以确保。不犯相同类似的失误服务的过程由于各种客观和主观原因，不可能绝对不会发生失误。对待失误的首条规则： “聪明人不犯相同类似的错误”杜绝了再次补救。对待失误的最大宽限量度： “事不过三”也是人们原谅错误行为的态度，无论是患者和同事。以良好的心态看待抱怨大多数医院在接受病人的投诉时，都将精力放在如何处理上，而不是从情感上与患者沟通。不要把病人的投诉看成负面的、敌对的，而应该看成是病人送来的“抱怨礼品”。无论是否有用，自己是否喜欢，关键的是医院要以诚恳地心态，对服务不周表示深深的歉意，感谢病人及时向医院反馈信息，这些信息对医院来说是相当重要的。

11、 即使患者的失误也要反思服务的过程中，由于患者年龄、文化、理解力、记忆力、体力活动、性格、习惯等不同，发生诸如收费找钱不符、丢失医疗文书、摔倒、不在预约时间来检查治疗，丢失物品等自我行为和情况时，要表示同情安慰，说明情况。同时也应换位思考，查找分析是否有医院自己的原因，及时制定应对措施，以减少患者的损失或伤害。换一个思考方式国外学者曾现场录制企业与投诉顾客的461次谈话录音，经过分析，得出一些重要的结论。其中，企业代表与抱怨顾客的思维方式有明显的区别： 企业代表侧重于获取信息，明确来源及引起顾客抱怨的原因，然后才是解决问题；注重的是原因和过程。 顾客则是侧重于说明问题，希望企业代表尽快解决；注

12、重的是结果。第一次接待给予一个积极的答复对于病人投诉的处理，必须在第一次接待时给予一个积极的答复，绝对不能以各种借口推诿：“我们院长（主任）不在”，“这件事我做不了主”等等。正确的做法是：礼让敬茶，专注听取，认真记录，详细了解，妥善询问，以便明确病人的想法和要求，当即表示道歉，以商量的语句提出解决处置办法，征得投诉者的理解和同意。引导病人转变自己的角色主动帮助病人分析情况，从情感上完全理解病人的苦衷，设身处地为病人着想，投诉可能很快会得到妥善解决。在处理问题之初，病人的情绪往往是对立的，如果能很好的和病人沟通，与病人站在同一角度分析问题，寻找解决问题的途径，将使大多数病人不知不觉地转变态度。与

13、医院处于一种协作的位置上来共同探讨问题。公平解决抱怨过程中的必须把握的要素当患者确实花费时间和精力来医院抱怨时，一般会抱有很高期望。他们希望所遇到的问题能得到迅速解决，希望在问题解决的过程中得到医院的善待，希望自己的损失能得到赔偿。服务补救专家史蒂夫.布朗和史蒂夫.塔克斯总结出三种患者在投诉后寻求的特别公正类型： 结果公平、过程公平、相互对待公平 结果公平患者希望结果或补偿能与其不满意程度匹配。这种补偿可采用实际货币补偿、一次正式道歉、未来免费服务、折价优惠等形式。患者希望公平的交换，即医院为其错误而付出至少应该等同于患者遭受的损失。患者希望的公平还包括得到的赔偿与其他患者经历同样类型服务失误

14、时得到的一样。同时也希望可以选择赔偿的方式。 过程公平患者希望很容易进入投诉过程，希望事情能快速处理，最好是第一个接触院方的人。患者欣赏那些适应能力强，能够及时灵活地采取补救措施的医院。多数情况下，患者实际要求会少于医院事先估计的。公平过程的特点：清晰、快速、无争吵。 不公平过程使患者感到缓慢和不便。如果非要患者举证所反映的情况，也会感到不公平；等于说他不对，会因此感到不快。 相互对待公平患者希望被善待。这种形式的公平会支配、左右其他形式的公平。某些员工为什么会漠不关心、冷淡或者粗暴对待患者？多数情况下一是由于他们缺乏培训教育，一是缺乏授权。一位无权对患者作出补偿的医护人员，是很容易产生以上行

15、为的。案例：北京安定医院的 医患关系联络员北京安定医院为了密切医患关系，成立了由几个原业务监督科室组成的“医患关系联络部”，将被动监督变为主动服务。一位“医患关系联络员”这样描述他的工作：不管哪位患者或家属向我反映问题时，我要做的第一件事是为他端上一杯水，然后耐心倾听他的叙述案例：本院暗聘 医院工作监督员 本院为了加强医患之间的沟通，几年前，设立并暗聘了医院工作监督员。监督员都是经常来医院就诊的老年患者，他们将就诊过程中服务上不满意的情况及时反映到医院，医院借此改进工作。 由于医院与患者处于相互尊重、善待的公平位置，相互间便于沟通、理解，有效降低了医院的投诉成本，提高了医院的信誉度。四.服务补

16、救策略 重视服务补救工作研究表明，当前患者普遍对医院现有的投诉处理方式、过程、结果和相互对待的公平程度感到不满意。许多医院已经认识到对不满意患者提供完美补救的重要性。也认识到首先是服务的可靠性和第一次做好做对是根本的保证策略。 服务补救策略图示欢迎并鼓励抱怨从补救经历中学习避免服务失误从失去的患者身上学习快速行动公平对待患者服务补救策略 欢迎并鼓励抱怨即使在一个追求100%服务品质的零缺陷的组织中，失误也会发生，只是一个量的区别。欢迎并鼓励抱怨，是医院发现并持续改进工作的重要因素。抱怨的患者应该被当成真正的朋友、对医院忠诚的顾客看待。鼓励和追踪抱怨的方法：满意度调查、员工报告、聘请监督员等。使

17、抱怨过程变得简单的方法：接待室、投诉电话、电子邮件、BBS等。 快速行动 抱怨的患者希望问题得到快速解决，无论是通过个人、电话、信件等方式。因此患者所接触的第一人是首要责任者。医院要建立相关组织和适合快速处理的系统，并赋予主管或员工一定的解决问题的权利。加快抱怨处理的明显方法：亲临面谈或打电话给患者。避免抱怨患者再次找上门来。对医务人员进行补救培训很重要：抱怨往往发生于现场，现场的员工需要凭诚意和技巧，并有一定权利和适当的激励来进行有效的补救。有效的补救技巧：倾听患者问题、采取初始行动、辨别解决方法、即兴发挥、灵活变通规则等。制定员工们行使其补救权利的激励措施，员工们更不应该因采取补救行动而受

18、处罚。 从补救经历中学习 通过解决抱怨投诉问题不仅仅是去补救有缺陷的服务，不仅仅是当灭火的消防员。 通过解决抱怨投诉问题也不仅仅是密切与患者关系，让抱怨者满意而归，不再找医院的麻烦。重要的是获取有价值的信息，通过根本原因分析，识别出问题的来源，进行跟踪，持续改进服务品质，尽可能减少服务缺陷，提升患者对医院的忠诚度。 公平对待患者 公平对待患者是有效进行服务补救策略必不可少的部分。结果、服务补救的过程、相互间的对待，是患者希望得到公平的三个方面。 从患者流失中学习 通过调查可以发现患者选择离开的原因，有助于避免以后同样的失误和损失更多的患者。但对医院来说，这类调查很困难，甚至很痛苦。因为没有人真

19、正喜欢审视自己的失误。 进行深入调查的最有效的作法是：由训练有素且真正了解业务的人员，选择重心集中到已经离开的目标患者，对他们进行深度访谈，推心置腹了解一系列问题。案例：潍坊益都中心医院的 全透明窗口的处置室 不信任医院和医护人员，是就医患者比较普遍的一种情绪。益都中心医院院长和医护人员常看到这样一个情景：护士在溶药时，特别是溶较贵的药品时， 病人和家属几乎在屋里紧盯着不走，看护士是不是把药都给加上了。于是，医院决定对处置室的窗口进行全透明改造，把溶药的全过程展示给病人和家属。医院的服务补救措施获得患者的欢迎和信任。案例：本院的服务承诺 住院协议书 在本院住院的病人，住院前都要与医院签订一份住

20、院协议书，以维护病人的权益， 使其在住院期间得到良好的治疗、护理和生活。如协议书第11条规定：为了维护您的经济利益，我院实行住院医疗费用一日清单办法。每天上午8时以后，护士会将您前一天24小时发生的医疗费用清单交您审查，核对无误请您签字认定。有疑问请您提出，护士会向您解答，如属误差会及时纠正并向您道歉 。案例：将病人监督 转换为员工的自我监督 美国雷德福公众医院建立了每年一万美金的基金，用来付给被证明为正当投诉的病人，以兑现对病人的承诺。投诉范围可以从饭菜过冷到急诊室等候时间过长等情况。同时，这项承诺也是对员工的。它规定：到了年终，这笔基金所剩余额，无论多少都分给医院的员工。 这项承诺实行后的头半年里，这家医院仅付给投诉病人300美元，而医院的服务质量得到明显的改善。 美国雷德福公众医院这项服务承诺，实际上是建立了一种将病人监督转换为员工自我监督的机制。其关键在于用同一份承诺基金将病人的利益与员工的利益捆在一起了。医院在基金的刺激下，自然会提高自我约束水平，因而在客观上会减少服务