采购与供应链案例分析 参考答案

1、广州封老师自考在线 HYPERLINK mailto:/jnufzy126 /jnufzy126 封老师（） PAGE 27案例分析 参考答案案第一章 采购与与货源决策策 案例1 WW公司司零售商品品货源采购购（全球化化采购）1、WW公公司全球采采购特点1）WW公公司全球采采购，主要要是根据商商品分部（玩玩具、家庭庭必需品和和童装）进进行采购的的。2）WW公公司全球采采购，其中中部分来自自于从法国国进口商购购买，更多多的是直接接从远东采采购。零售业采购购与制造业业采购的区区别：1）零售业业采购主要要采购的是是产成品，而而制造业采采购主要采采购的是原原材料和零零部件等。2）零售业业采购注重重高效

2、，而而制造业采采购为的是是确保及时时供应和稳稳定。3）零售业业采购追求求价格，而而制造业采采购倾向于于质量。2、WW公公司采购人人员在采购购中存在的的问题：1）由于采采购人员不不了解清关关时间，是是交付周期期漫长；2）由于采采购的质量量控制完全全由质量保保证部门事事先检查，产产品交付则则由配送中中心进行抽抽样检验，而而采购人员员难以获得得获得对采采购质量的的有效信息息。3、略4、WW公公司所用的的国际贸易易术语不太太合适。因因为WW公公司采用的的是C&FF报价，而而C&F报报价中交付付费用占了了多达155%，可见见C&F不不合适。最最好采用FFOB，从从而带来运运输和交付付费用的减减少。案例2

3、 PX集团团公司集中中采购管理理1、PX集集团各分公公司自行采采购主材，原原因有二，一一则是为了了满足各分分公司的不不同客户的的不同需求求；二来则则是灵活采采购，快速速采购，从从而确保采采购的时效效性。PXX集团统一一采购基础础材料和施施工工具，原原因在于集集中采购可可以实现规规模采购，从从而降低采采购成本。2、PX集集团公司目目前存在的的物流管理理问题的根根本原因在在于PX集集团的集中中采购。3、建材企企业物流管管理特点：建材企业采采购的商品品包括主材材、基础资资料和施工工工具。对对于主材，由由各个分公公司采购，其其物流是由由供应商直直接送货到到各个分公公司，进而而分公司不不用保持库库存。而

4、基基础材料和和施工工具具则由总部部采购，并并将其送至至总部后，由由总部对各各分公司进进行配送，4、通过招招标选择承承运商，会会过于看重重招标商报报价，即价价格，而忽忽视物流承承运商的物物流服务，更更加不能满满足履行原原有的承诺诺。案例3 WW公司全球球采购案例例1、实施全全球化采购购过程中可可能或遇到到如下问题题1）采购组组织2）海海外供应商商的选择33）采购制制度4）采采购流程对策：1）提高采采购的地位位，改进采采购组织结结构；2）建建立统一的的供应商资资格认证体体系3）采采取适合全全球采购的的采购方式式；4）实实施全球采采购流程管管理；2、W公司司全球采购购流程最重重要的是第第一环节，原原

5、因在于根根据案例可可知实施全全球采购策策略的关键键是开发国国外供应商商，所以需需要建立起起全球采购购的供应商商资格认证证体系尤为为重要。3、根据案案例，WWW公司采购购流程有一一定的合理理性，其流流程有利于于WW全球球采购策略略的实施，有有利于达到到其全球采采购的目的的，降低企企业的采购购成本，从从而取得了了竞争优势势。第二章 采采购谈判案例1 S厂采购购谈判案例例1、谈判的的主体：SS制冷设备备厂和日本本株式会社社；谈判的客体体是生产制制造技术与与设备及其其测试仪器器；谈判的目的的：双方达达成最后的的成交，引引进制冷设设备和技术术。对于SS制冷设备备厂以较低低的价格取取得所需的的生产制造造技

6、术与设设备及其测测试仪器；而对于日日本株式会会社则想以以较高的价价格出售其其技术和装装备。双方谈判属属于小组谈谈判而非一一对一谈判判；也可以以说是属于于零和谈判判而非双赢赢谈判。2、略3、谈判组组出国前做做了谈判人人员准备和和确定了谈谈判小组规规模；但是是对于谈判判应做而未未做的准备备工作主要要有谈判人人员组成和和素质，谈谈判队伍以以政府官员员、工厂领领导及技术术人员，缺缺乏商务谈谈判的主谈谈人员。4、新旧设设备采购相相同点：无论是新设设备还是旧旧设备都涉涉及到设备备的出口许许可证问题题；而且都都能满足企企业对设备备的技术需需求；新旧设备采采购不同点点：旧设备需要要进行技术术翻新，较较新设备相

7、相对来说麻麻烦些。注意事项：出口许可可证问题；设备翻新新问题；案例2 WW公司采购购谈判案例例1、德方展展现的谈判判技巧有陈陈述技巧、答复技巧巧等；2、接待的的时候可以以礼貌点，谈谈判的时候候则要有自自己的立场场，谈判必必须双方公公平3、在工厂厂人多，外外贸人少时时，为保持持谈判形式式一致，可可以让外贸贸人员为商商务主谈，而而工厂人员员可以保持持沉默，只只是最后对对决策进行行把关。4、处长是是以理相争争，以理服服人，并把把对方认为为的卖点变变成其最大大的弱点，从从而在谈判判中变被动动为主动。5、略6、恐怕不不行，只有有先否定对对方，给对对方以最后后通牒，让让对方感觉觉到压力，进进而会妥协协。7

8、、作为调调解人，对对双方来说说，比较客客观、公正正；不偏袒袒任何一方方，让双方方都能接受受；8、有好处处，好处就就是为以后后打官司做做好证据收收集。9、略案例3 HHT公司采采购谈判与与采购管理理1、采购谈谈判环节：确定谈判判目标；分析谈判判各方优势势与劣势；收集相关关信息；识别实际际问题；设定问题题达成限度度；开发谈判判战略与策策略；介绍谈判判内容；谈判预演演；彼此熟悉悉阶段实质性谈谈判阶段；就是结束束阶段；2、略3、谈判的的语言技巧巧4、略第三章 采采购流程分分析案例1 QQW公司的的建设项目目采购1、应该调调整。进行行调整如下下：在采购购部门下增增加需求分分析、市场场分析与供供应商管理理

9、、采购计计划、进货货管理等职职能部门。2、好，一一年一次对对供应商进进行选择与与评估，实实行动态管管理，既可可以把以往往绩效不高高的供应商商剔除出去去，又可以以选择到更更有潜力的的供应商。3、QW公公司采购的的战略目标标：低成本本采购，保保证项目实实施。4、QW公公司采购管管理个人化化突出，即即采购决策策都是个人人决定的。解决措施施就是将采采购管理制制度化。5、采购绩绩效指标的的设定对采采购管理目目标的意义义在于指标标反映目标标。采购绩效指指标有采购购计划任务务完成情况况如完成率率和及时完完成率、采采购成本降降低率、质质量合格率率等；6、低价多多采购些，高高价就不采采购；利用用期货市场场进行套

10、期期保值；7、项目采采购具有时时间性、阶阶段性等；案例2 某某烟草公司司采购流程程1、采购流流程问题：存在代签；分公司向向省公司要要购进香烟烟，却没有有正是的采采购合同；从平级公公司购进；单据不统统一；地区区烟厂对其其限区销售售执行不严严等；2、采购流流程改进：实行Erpp软件，实实现烟厂、烟草公司司等信息共共享；3、烟草采采购的特殊殊性体现在在其货源市市场的不完完全开放性性，半市场场半计划；案例3 M公司采采购流程1、M公司司采购流程程的主要问问题分散化化的采购组组织，人员员浪费，成成本过高；手段落后后，缺乏沟沟通；实行集中采采购优化采采购流程；2、略第四章 采购管管理案例1 幻影空客客公司

11、采购购管理案例例1、受9111恐怖事事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。（提示：也也可以根据据波特的五五力模型来来分析航空空客运行业业环境）2、比较认认可。因为为公司要提高市场营营销水平，就必必须依赖网网络的在线线预定服务务，这就必必然面临着着购买网络络设备、技技术和网络络预订系统统。由此可见见市场营销销运作管理理离不开采采购管理。3、目前HH公司的信信息

12、系统有有，但是都都是部门孤孤立运作，不不能共享信信息，没有有真正发挥挥信息系统统的功效。4、公司在在使用餐饮饮服务供应应商方面有有所创新但没有有控制好成成本，成本本增加过快快。解决的的方法就是是在提供素素食餐饮的的时候考虑虑成本导向向，即适当当提供素食食餐饮，不不要片面追追求创新而而忘记成本本控制。5、H公司司对合同管管理较为混混乱。要么么合同内容容缺乏保险险条款，要要么完全采采用供应商商主导的采采购合同文文本，可见见H公司没没有有效进进行合同管管理。6、工程部部门的采购购工作存在在的问题就是是对采购成成本不能进进行有效管管理，如在在采购成本本核算中，不不能对零件件购买价格格的有效控控制。同时

13、时，在招标标采购中过过于看重采采购成本，虽虽然获得最最低的采购购价格，但但是供应商商往往不能能实现当初初的交付承承诺。再就就是对采购购质量双方方之间也存存在理解上上的偏差，导导致采购的的失利。7、关于防防止采购过过程中的受受贿，我认认为应该将将采购的全全过程制度度化和透明明化，而避避免个人暗暗箱操作的的可能。案例2 XXA飞机制制造有限公公司采购管管理案例1、认同张张宏东的看看法，即采采购不仅是是作为一个个职能运行行，还应当当被作为一一个战略，并并成为公司司决策过程程的一部分分。采购职能是是为战略而而进行的采采购。2、对于XXA公司，CCDG属于于关键产品品，发动机机属于瓶颈颈产品。3、对CD

14、DG，4、对发动动机，5、略案例3 1、TQRRDCE是是B公司的的采购流程程，即对供供应商选择择和评价的的五个标准准：技术、品质、责责任、交货货、成本、环保。2、首先与与供应商建建立良好关关系，让供供应商感觉觉到公平；其次，与与供应商建建立平衡关关系，保证证双方的双双赢。3、略4、略案例4 WWS石化采采购管理分分析1、WS石石化采购流流程包括物物资需求计计划、物资资采购计划划、物资采采购方案、供应商选选择及合同同签订、供供应商交货货等。2、WS石石化物资采采购中的问问题：采购购成本高；采购效率率低下；采采购物资质质量不稳定定；采购部部门响应生生产单位需需求慢；3、略第五章 采采购绩效管管理

15、1、销售量量增加，利利润率降低低的原因：市场竞争激激烈，产品品价格下降降；客户更更高要求，运运作成本增增加；过期期和缺货成成本增加。2、产品特特性：饮料料属于冲动动购买品；客户服务务政策：提提高24小小时的送货货服务；延延迟制造：各地营销销策略有所所差异；存货货水平：各各分公司、营业所、配送中心心的仓库保保持一定的的库存；物物流成本：运输成本本较低；3、D&OOP部门的的工作内容容：销售预预测、库存存控制、生生产计划与与产品调拨拨计划等。4、产品的的调拨量与与库存水平平成正比，与与预测销售售成正比，与与当前库存存成反比；而产品生生产量与库库存水平成成正比，与与预测销售售成正比，与与当前库存存成

16、反比。5、销售数数据的标准准偏差为1144.334；安全全库存为 提前期内内的需求量量的标准差差；L提提前期的时时间；Z定定客户服务务水平下需需求量变化化的安全系系数；6、W公司司的主要原原材料如主主剂、糖、空瓶、瓶瓶盖、包装装材料等可可以下放到到装瓶厂，而而辅助材料料、促销活活动的市场场用品、办办公用品等等物质则采采用集中采采购；集中中采购可以以获得采购购的规模经经济，分散散采购则满满足各装瓶瓶厂的各自自需求等；集中采购购物资供应应商评估的的重点在于于价格，分分散采购物物资供应商商评估的重重点在于质质量。对于于集中采购购的物质采采用招标策策略。7、W集团团与ZJ公公司建立战战略合作伙伙伴关系

17、；M7装瓶瓶厂与供应应商之间冲冲突的本质质是合作协协调沟通问问题。M77装瓶厂处处理不妥当当，应该主主动跟供应应商沟通协协调，为了了真正解决决问题而展展开协商，成成立联合小小组。8、提示：根据P1125的表表5-4计计算运输成成本。9、供应链链关键绩效效指标体系系包括库存存、采购、生产和销销售等方面面。案例2 HHB公司采采购绩效管管理1、采购绩绩效评价的的标准有原原材料降价价达标情况况、原材料料质量达标标情况、原原材料交货货达标情况况、原材料料交货周期期达标情况况、原材料料供应商数数量减少情情况、ISSO90000认可供供应商比例例情况等，指标不全面面，还缺乏乏库存周转转等。2、采购绩绩效努

18、力方方向不全面面，指标注注重的是财财务指标，而而缺乏非财财务指标。3、参照PP140-P14114、略案例3 AAI公司采采购优化与与采购绩效效案例1、供应链链流程决定定了企业的的业务流程程，企业的的业务流程程决定了企企业的采购购流程。2、采购绩绩效指标有有采购提前前期指标、原材料周周转率指标标、交货提提前期指标标等15项项指标。财财务指标侧侧重过去的的可量化的的指标，而而非财务指指标则侧重重现在和未未来的不可可量化的指指标。两者者之间是相相互关联的的。3、略第六章 供供应链管理理案例1 SSHV公司司的供应链链管理1、略2、略3、企业与与供应商更更多、更深深合作，例例如为确保保质量和控控制成

19、本，SSHV公司司会为其供供应商直接接指定几家家长期合作作的提供关关键零部件件的二级、三级供应应商，共同同承担高昂昂的研究开开发费用，可可见其有利利于降低总总采购成本本。4、略5、提示：合理设置置存货缓冲冲点，降低低汽车产成成品、在制制品和原材材料的库存存。6、略7、略8、略9、略案例2 天天籁音乐公公司供应链链管理案例例1、用五力力模型进行行分析潜在进入者者很难进入入：如天籁籁公司是国国际应约行行业的四巨巨头之一；对流行音音乐的需求求加剧了行行业的高投投入；替代品很多多：如通过过互联网合合法和非法法地下载音音乐的数量量增加；从从欧洲廉价价进口唱片片；在线音音乐网站；CD刻录录机；盗版版等；行

20、业内竞争争激烈：世世界范围CCD产品销销售速度放放缓；行业业许多企业业加入更大大的多媒体体组织；供应商和客客户的讨价价还价能力力案例没有有提及。2、天籁公公司成本最最低的发展展战略3、天籁公公司的生产产运作问题题：未按季季节性生产产；生产过过程是人工工加机械化化；生产的的柔性问题题；生产的的节奏问题题；4、天籁公公司的采购购问题：一一是未对商商品进行分分类；二是是未对供应应商进行管管理；5、价格贵贵，废品率率高，原因因在于是特特制的机器器。其他方方案：采用用融资租赁赁方式；6、天籁公公司与艺术术家进行有有效沟通，并并且换位思思维，最终终实现双赢赢。案例3 戴戴尔供应链链管理1、供应链链管理从如

21、如下方面增增强企业的的核心竞争争力：严格格的供应商商选择制度度；基于JJIT的集集中采购；低成本的的库存管理理；信息化化的流程管管理等；2、与供应应链上的各各成员企业业进行有效效沟通，相相互协调；并对各成成员企业进进行严格考考核、选择择和合作；进而建立立良好的关关系。3、电子化化采购需要要注意： 选对供应应商很重要要，要对供供应商进行行严格考核核；对供应应商要求就就近建设仓仓库；零部部件生产模模块化。4、企业通通过业务外外包，实现现合作的协协同效应。5、略第七章 采采购与供应应链管理案例1 H公司的的采购管理理分析1、H公司司的采购管管理存在的的诸多问题题具有普遍遍性，最根根本症结在在于信息畅

22、畅通问题，因因为目前HH公司存在在多个系统统同时运行行，且系统统之间信息息不能有效效沟通，导导致采购与与供应效率率低下。2、H公司司的采购管管理优化措措施不够全全面，比如如说对于员员工的加班班和高辞职职问题，虽虽然出的是是信息管理问问题，但是是没有这块块的解决方方案，可以以采取给采采购人员进进行信息系系统的培训训，提高采采购人员的的信息处理理能力，进进而优化HH公司的采采购管理。3、供应商商参与生产产企业的研研发和设计计有利于提提高生产企企业的研发发速度，缩缩短研发时时间，进而而降低研发发成本，同同时有利于于降低研发发的风险，进进而实现供供应商与生生产企业的的双赢的局局面。4、略案例2 LLe

23、apFFrog公公司的采购购与供应链链管理1、略2、销售数数据；来自自于沃尔玛玛等零售商商的销售数数据；几天天时间；3、生产流流程中的模模具限制了了产出水平平。解决办办法就是制制造和改进进模具，进进而提高产产出水平。4、玩具厂厂在原材料料获得方面面找不到供供应商，解解决办法就就是通过第第三方供应应商来解决决。5、利用空空运保证玩玩具的及时时供货；优优势：运送送快，解决决短缺；劣劣势：价格格贵，无利利润可赚；如果是8月月的话，可可以采用一一般海运方方式，降低低运输费用用。案例3 沃沃尔玛采购购与供应链链管理分析析1、沃尔玛玛采购与供供应商管理理特征：最最低采购价价格进货，通通过直接进进货和全球球

24、采购来实实现。沃尔玛的企企业战略（天天天低价）决决定了沃尔尔玛的采购购与供应战战略，而沃沃尔玛的采采购与供应应战略又有有效的支撑撑了沃尔玛玛的企业战战略。2、沃尔玛玛的配送中中心给我们们的启示：配送中心心的集中管管理、配送送中心的自自动化等3、沃尔玛玛的信息技技术建设和和投资给我我们的启示示：一要舍舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。4、沃尔玛玛的库存管管理利用计计算机系统统来跟踪商商店、送货货及配送中中心的库存存；使用复复杂的运算算系统，根根据销售数数据和库存存水平进行行有效预测测；利用计计算机系统统与供货商商实现联

25、网网，进而实实现供应商商管理库存存。5、略案例4 国国美采购与与供应链管管理的信息息化建设1、国美的的采购与供供应管理在在国内同行行业领先的的地方体现现在：低价价策略；企企业信息化化集成；销销售环节；2、与沃尔尔玛相比，国国美的信息息系统建设设不足之处处在于没有有与供应商商建立信息息共享系统统。弥补方方法就是与与供应商建建立一个完完善的信息息共享系统统；3、国美的的物流配送送系统改进进和完善方方向：学习习沃尔玛基基于商用卫卫星通信的的全球定位位系统的建建立，实现现物流配送送的实时监监控。4、国美与与供应商关关系紧张；与供应商商建立信息息共享系统统，实现供供应链的协协同效应。5、国美应应提高服务

26、务水平，加加强客户的的信任，最最终使顾客客满意。6、以沃尔尔玛为标杆杆，建立强强大的信息息共享系统统，推进国国美的信息息化战略。第八章 供供应链环境境下的供应应商选择与与管理案例1 YYSK公司司的采购与与供应商管管理1、YSKK公司改进进后的供应应商综合评评价指标体体系包括三三个层次，第第一层为供供应商的综综合绩效，第第二层为依依据企业竞竞争优势的的来源划分分的准则层层，如产品品、企业内内部、企业业外部、合合作性竞争争优势等44个方面，第第三则是具具体的绩效效指标。这些部分具具有共性，可可以应用于于其他企业业。2、YSKK公司在选选择供应商商时遵循的的原则是AABC分类类法，其供供应商管理理

27、遵循的流流程为：选择候选选供应商审核候选选供应商产品确认认生产认证证确定合格格供应商名名录月度考评评年度考评评3、YSKK公司采购购与供应链链管理中还还需改进的的地方有：与供应商商信息共享享与供应商商构建战略略合作伙伴伴关系4、考虑供供应商的合合作时，考考虑的指标标有战略、文化和信信息平台的的兼容；这这些指标较较为全面，因因为他把合合作涉及的的多方面均均考虑到啦啦。案例2 长长城公司供供应商评价价与管理1、分散采采购是由指指长城公司司各事业部部自行组织织采购。优优点：采购购响应较快，直接接与供应商商联系；二二能满足各各事业部的的个性化需需求。缺点点：由于采采购权下放放，采购过过程控制、费用控制

28、制、库存控控制比较差差；各事业部部各自为政政，容易出出现重复交交叉采购；对供应商商的评价体体系最有也也不统一。集中采购是是指长城公公司采用高高效、规模模的采购平平台进行统统一采购，其其优点是能能够把数量量集中起来来，在和供供应商谈判判时，提高高谈判地位位，降低成成本，能够够集中管理理。缺点是是响应性不不强，有些些特殊要求求，因采购购部门的参参与，采购购部门不是是这方面的的专长，所所以对需求求不是很明明确，把信信息传递给给供应商，信信息传递过过程会变形形，对需求求响应慢，特特别是特别别要求，反反应特别慢慢。如上所述，分分散采购和和集中采购购各有优缺缺，集中是是为了获得得采购上的的规模经济济，分散

29、则则是为了快快速满足个个性需求，因因此，如果果单纯追求求采购成本本，可以优优先考虑集集中采购；如果看重重采购质量量和采购交交货期则可可以考虑分分散采购，具具体情况具具体分析。2、长城公公司的供应应商评估与与选择特征征体现在：构建供应应商阶段性性评价体系系；网络化化管理；关关键点控制制；动态学学习过程等等；3、长城公公司的供应应商选择原原则比较全全面，可以以运用到其其他企业。第九章 供供应链环境境下的分销销商选择与与管理案例1 上上海通用汽汽车有限公公司分销商商选择与管管理1、上海通通用汽车的的竞争状况况：汽车行业竞竞争比较激激烈；市场场发展较好好的中国，吸吸引了越来来越多行业业的投资，潜潜在竞

30、争者者纷纷加入入，使竞争争加剧；在在中国大城城市，汽车车替代品的的地铁也越越来越普遍遍；由于汽汽车厂家越越来越多，供供应商的讨讨价还价能能力增强；国内市场场不成熟，对对价格比较较敏感，对对提货时间间要求较高高，其讨价价还价能力力比较强。总的来说，上上海通用汽汽车市场竞竞争比较激激烈；虽然然上海通用用是最早进进入中国的的汽车制造造商，有其其一定的先先发优势，但但由于众多多国外品牌牌厂商的纷纷纷进入，使使其竞争更更趋白热化化。2、其优势势在于：相相对于传统统的批发零零售多层次次、多架构构的垂直销销售，上海海通用汽车车采用扁平平化的渠道道策略，建建立单层次次拉动式分分销网络。这种渠道道策略不仅仅有利

31、于提提高渠道的的效率，加加速产品到到达消费者者手中的时时间，而且且快速获知知终端消费费者的真实实信息，减减低营销成成本。其劣劣势在于：其将销售售风险转移移给分销商商，分销商商的销售服服务和质量量直接关系系到上海通通用的自身身形象。建设性意见见：加强对对分销商的的选择、培培训和监控控，确保分分销商的服服务水平和和服务理念念。3、上海通通用为经销销商培训时时，重点培培训其顾客服务务的理念，因为为上海通用用在挑选供供应商时，强强调“先天基因因”，以顾客客为中心经经营理念。4、上海通通用对供应应商管理的的重点有供供应商选择择和供应商商培训和管管理。选择经销商商，有一整整套平谷体体系，强调调“先天基因因

32、”，以顾客客为中心；严格供应应商培训和和管理：严严格的价格格管理、严严格的区域域市场政策策、严格的的促销审批批制度、系系统的培训训课程、建建立客户服服务中心以以及塑造售售后品牌等等。5、略案例2 联联想基于供供应链的分分销商选择择与管理1、联想的的渠道策略略：1988-19922年，联想想传统的直直销模式；19922-19994，联想想直销和代代理相结合合的模式；19944-19998，联想想分销模式式；19999 基于供供应链的分分销渠道；调整的依据据在于：用用户需要和和IT行业业的变化，企企业战略目目标要进行行相应调整整；同时供供应链思想想的传播，实实现供应链链协同效应应。2、略3、渠道集

33、集成分销，对对渠道进行行严格规范范，保证渠渠道的利益益。联想渠道调调整的核心心在于管理理，包括制制造商对代代理商的管管理和代理理商的自我我管理，其其调整方向向是采用多多种渠道模模式的复合合策略，向向“偏平化”短渠道模模式发展。4、略案例3 广广州本田汽汽车有限公公司分销商商选择分析析1、广本的的渠道策略略是建立以以售后服务务为中心的的集整车销销售、售后后服务、零零部件供应应和信息反反馈四位一一体的特约约销售服务务网络；而而上海通用用采用的是是单层次拉拉动式分销销网络。2、广州本本田实施分分销商选择择与管理时时，最为看看重的标准准是资本结结构合理，因因为如果资资本结构不不合理，说说明该经销销商没

34、有资资金和能力力开展汽车车购销业务务；3、广州本本田分销店店的盈利模模式：通过过大量销售售收回投资资；一方面面通过对本本田车的保保养、维修修和服务等等相互获益益，另一方方面通过整整车销售获获取利润。4、略 第十章 供供应链环境境下的库存存管理与物物流管理案例1 BBSD公司司库存管理理1、BSDD公司面临临的库存问问题：库存存管理手段段落后；库库存过多导导致库存成成本上升；缺货问题题；信息沟沟通不畅；需求预测测不准确等等；最主要要的问题是是信息沟通通问题。2、BSDD库存管理理困境成因因中，最主主要的原因因是缺乏有有效的库存存管理信息息系统支持持。3、BSDD公司实施施的VMII系统特点点：案

35、例2 摩摩托罗拉公公司物流管管理分析1、摩托罗罗拉作为全全球通信领领域的领导导者，它的的全球战略略决定了它它的全球采采购和供应应战略。2、摩托罗罗拉的物流流系统平台台，有利于于实现物流流资源整合合、信息和和服务共享享，使其物物流成本更更具竞争力力，进而确确保其通信信市场的领领导者。3、摩托罗罗拉物流管管理成功的的关键在于于全球统一一招标选择择物流服务务商，同时时建立数字字化物流系系统。4、摩托罗罗拉采用供供应商管理理库存（VVMI）方方式案例3 青青岛啤酒公公司物流管管理1、新鲜度度管理的基基础在于提提高企业的的物流管理理水平，可可见物流管管理是青岛岛啤酒新鲜鲜度管理的的基础。2、业务流流程再

36、造的的意义案例4 SSG超市农农产品采购购、库存与与物流分析析1、SG农农产品超市市配送的优优势：发展“农”加“超”模式；参参与农业产产业化；进进军农村；建立现代代化物流配配送中心等等；2、高效的的物流战略略，特征体体现在高效效的物流手手段和统一一配送；3、见教材材P26994、见教材材P27115、略第十一章 采购与供供应链管理理对企业的的影响案例1 海海尔采购与与供应链管管理1、钱德勒勒在战略略与结构一书中指指出企业的的组织结构构是根据企企业所制定定的战略发发展而来的的，而这些些战略又是是受到环境境的变化所所驱动。这这就是我们们说的“战略决定定结构，结结构跟随战战略”。由此可见见，海尔不不

37、同发展时时期的企业业战略也就就决定了海海尔不同时时期的企业业组织形式式；如名牌牌战略阶段段、多元化化战略阶段段、国际化化战略阶段段、全球化化品牌战略略阶段，其其组织形式式也在发展展变迁。2、海尔采采购与供应应链管理的的优势体现现在：与供应商建建立了公平平、互动和和双赢的战战略合作伙伙伴关系、资源管理理、实施统统一的JIIT采购。3、采集，信信息采集；移动，无无线通信；管理，物物流管理；4、海尔物物流系统特特征：海尔尔物流系统统采用了SSAP公司司的ERPP和BBPP系统；海海尔物流系系统信息网网络化；其物流效率率提高的关关键是信息息流的快速速流动带动动了物流的的快速流动动。5、海尔信信息化建设

38、设已初见成成效，海尔尔ERP使使海尔内部部信息通畅畅，对于其其供应商和和分销商的的信息化问问题就是未未来须解决决的当务之之急。6、略案例2 ZZF公司采采购与供应应链管理1、企业的的组织结构构必须以供供应链为中中心，供应应链管理部部门则成为为了整个生生产运营的的核心部门门，由其来来协调生产产、质保、市场营销销和设计组组织生产。因此，ZZF公司的的供应链管管理要求企企业组织结结构的重构构和部门职职能划分，原原有的采购购部和物流流部外加销销售部的销销售物流、生产部的的生产计划划和质量保保证部的来来料检验，成成立了采购购物流部，由由其成为企企业上下游游供应链企企业间传递递信息的接接口。2、ZF基基于

39、供应链链业务流程程重构，集集中精力对对核心业务务进行管理理，对部分分非核心生生产流程进进行外包。3、略第十二章 采购与供供应链管理理发展趋势势案例1 宜宜家全球采采购与供应应链管理1、宜家研研发与设计计特殊性体体现在其 “模块”式研发与与设计方法法，一方面面可以降低低研发与设设计成本，而而且也可以以提高其研研发设计的的高效率，进进而降低产产品的成本本。2、宜家在在选择供应应商时的评评估标准在在于价格、环保、质质量、物流流、环境、发货准时时性、员工工工作条件件、劳动时时间和强度度、安全性性因素和供供应商管理理方式等；宜家选择供供应商基本本标准是全全球统一的的；在达成成供货协议议前，宜家家对供应商商非常严格格选择，在在达成协议议后就会采采取相互谅谅解的态度度；针对同同一产品，宜宜家倾向于于只选择一一家供应商商，当需要要供应的数数量很多时时，宜家会会考虑选择择第二家供供应商等；3、宜家的的竞争优势势体现在：全球采购购模式、独独特的研发发和设计体体系、严格格的供应商商选择和管管理、精心心设计的物物流体系、全球连锁锁分销模式式以及绿色色环保理念念；4、宜家绿绿色环保体体现在：第第一，原材材料使用、能源消耗耗和其他资资源利用上上厉行节约约、减少浪浪费和降低低损耗。第第二，尽量量使用天然然及可循环环使用的原原料，生产产