中山大学管理学院-战略管理（PPT 72）全球化条件下的企业战略

1、1 战略管理2第七讲全球化条件下的企业战略本讲主要内容：国家竞争优势 团簇与地区产业竞争力战略联盟虚拟组织与OEM3波特（M. Porter, 1990）在国家竞争优势一书中认为： 共有六个环境因素影响各国的产业竞争力，他构建并开发了一个国家竞争力“钻石”（diamond）模型，并提出了Cluster 的概念 4波特的国家竞争优势“钻石”（diamond）模型告诉我们：国家竞争力要有一群企业，形成Cluster 企业战略、结构和竞争状况相关供应商和支持性产业要素条件需求条件5一、团簇与地区产业竞争力（一）“团簇”的定义 所谓“团簇” (clustering)，“是指某一领域内相互关联的企业和机

2、构在选址上的集中。” “Cluster”“集群”、“簇群”。 波特的新竞争理论认为：地理条件的实质内容在竞争中所扮演的角色正在逐渐变化中，因为在各个地域中能存在的“知识”(knowledge)、“关系”(relationship)以及“动机”(motivation)，通常具有难以被其他地域竞争对手所模仿和取代的特性。 J.弗泰恩与L.阿特金森在研究“硅谷模式”的社会意义时指出，这种集聚意义上的“社会资本”表示的是“在一个组织网络能够进行团结协作、相互促进生产收益的情况下形成的库存。”他们从建立社会创新网络的角度出发，高度评价了波特所述的“团簇”以及像硅谷式的产业蔟群，认为它们创造了丰富的财源，

3、积累了丰富的社会资本，而且网络的创新能力将远远大于网络中的个体或机构单独创新的能力之和。6 英国著名经济学家马歇尔(Mashall,1890)早在1890年就注意到了这种经济现象，他从纺织工业为什么要集聚在矿山和机械工业周围以及辅助行业对主行业的经济作用分析入手，通过对劳动力的技能与供给、职业的多样化、原材料获取的经济性等分析，指出了这种集聚的经济意义；同时，他又从斯密“劳动分工”论的角度考察了“工厂集中于大城市的郊外及其附近的工业区域，而不是集中在大城市之中”的一般现象，并由此推出了“产业区”（industry distinct）的概念7团簇的特征：信任、合作、集合效率 （一）信任 巴尔尼和

4、汉森（Barney & Hansen,1994）把“可靠性”(trustworthiness)看作是竞争优势的一个重要的来源，他们把信任分为三类：低度信任、中度信任和高度信任。 所谓“低度信任”是指建立在有限理性和机会主义基础上的信任。值得注意的是，这种信任并不必然代表欺诈和不道德，这种“弱势信任”更多地是由于成员企业间的交易频次的不足。加大投入和促进交易有助于提高这种信任；所谓“中度信任”也称经由治理所产生的信任（trust through governance），是指关联企业希望借助于有效的治理手段以对机会主义行为追加成本，并以此来规范企业的行为。所谓的“高度信任”是一种最理想的境界。合作

5、双方都表现出高度的相互信任，任何机会主义行为都将会破坏团体共同建立的价值观和基本行为准则，显然，除了经济因素之外，诸如商业道德、经营伦理以及长期合作等因素都将发挥潜在的作用。 王安电脑公司是由出生于中国上海的华裔工程师王安在1951年创办的制造电脑设备的小型风险企业，1984年的营业额曾达到22.8亿美元，员工高达2.48万人，然而，到了八十年代中期王安准备隐退时，他不顾众多资深员工的反对，坚持让自己的儿子王福瑞接管整个事业，这种明显的家族偏袒使得公司主要骨干纷纷离去，结果，市场资金在四年之内撤走了90%，1992年该公司提出破产申请。8（二）合作效应(cooperation )萨克森宁（(S

6、axenian,1994)）于硅谷式团簇内的合作文化有过这样的描述：“由准家族式关系中所诞生的非正式社会关系维护着当地生产者之间无处不在的广泛合作与信息共享。维尔山的马车轮酒吧，工程师们常在那里相互交换意见，传播信息，马车轮酒吧由此被喻为半导体工业的源泉。从理论上讲，硅谷的小型专业化公司之间会产生互相拆台的竞争，或是不能从事复杂的长期投资。然而，硅谷的辅助性社会机构、学校和大量合作实践为互相之间的学习和调整提供了基本体系，所以，区域生产商之间的竞争提高了技术水平。”9（三）集合效率(collective efficient)来自于“集聚经济”注意：“128公路地区”现象、“柠檬”现象问题：1.

7、如何集聚？2.“集聚度”与“竞争度”的匹配？10二、战略联盟的意义与趋势1. 日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联全大企业的出现改变了经济力量的分布；第一、次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后现代跨国公司蓬勃发展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙菲尔诺，绝境中的主权)11联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而

8、是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈12单个公司成对公司公司三角联盟集团13一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争142. 概念与类型战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。15企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研

9、究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购163. 联盟的原因资源控制联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境17控制资源环境1432183.1 联盟的内在动机防御获得市场和技术确保资源供应追赶获取先进技术/管理方法得到新销售渠道公司的市场地位领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持利用公司地位获得最

10、大收益重组为该业务创造一些优势和价值，从而以合格价格出售19参与合资企业的公司四个最主要目标20347(100%)123(36%)123(35%)101(29%)总量92(100%)40(44%)35(38%)17(18%)欧洲98(100%)43(44%)27(27%)28(29%)日本157(100%)40(25%)61(39%)56(36%)美国B. 公司提供的资源401(100%)150(38%)133(33%)118(29%)总量122(100%)24(20%)53(43%)45(37%)欧洲98(100%)37(38%)33(34%)28(28%)日本181(100%)89(49%

11、)47(26%)45(25%)美国A. 公司寻找的资源总量市场技术产品接触到的公司所在国家和地区计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-199421非常重要； 重要； 一般； 不重要后竞争联盟非竞争联盟竞争联盟前竞争联盟增加附加值学习保护核心能力灵活性战略目标联盟类型各种联盟中战略目标的相对重要性223.2 联盟的外部原因(1)市场环境： 市场全球化(Levitt, 1983)产品标准化技术与生产工序标准化消费者偏好趋同规模经济范围经济速度经济学习经济23(2)技术环境产品周期缩短：摩尔定律研发成本增加，风险增加技术风险需求方面风险来自竞争对手的风险技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透

12、规模收益递增24(3)竞争环境：集群竞争竞争全球化深化的行业一体化信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果任何一家公司不可能拥有所需的资源兼容性问题和标准之争单个公司的战略定位254. 联盟分布：经验数据按产业划分的联盟数分布26按价值链活动的联盟数分布27按区域的联盟数分布285. 联盟设计的要素合作者资源兼容互补能力合作者目标承诺投入联盟类型(结构)成本效益分析风险分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。29三、联盟伙伴的选择与3C设计原则（一）3C设计原则兼容(Compati

13、bility)从自己现有的合作伙伴中寻找不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)联盟业务是否核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度30（二）、联盟类型选择合资企业股权投资功能性协议宽框架协议31施乐朗克组织施乐国际合资公司(XIP)富士胶卷公司富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群结构：1992年32SunTICypressLSI LogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松

14、下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期33MipsLSI LogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期34惠普三星SequoiaStratus半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉苹果公司RISC联盟集群：1992年前期35（三）联盟集群设

15、计集群规模决定规模经济的广度集群构成决定规模经济的深度集群内部竞争的激烈程度集群管理机制361. 集群规模成员数量在标准之争中，集群中公司数量和它们在市场中的共同占有率非常关键。数量反映了一个标准到底为潜在支持中的多少公司所接受市场份额生产规模当合作伙伴可以在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利372. 集群构成一个集群的竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有的规模经济模式集群需要吸收在这种业务不同部分中的活跃分子，它们可能位于不同的地理区域，或处于不同的市场部分成员构成的具体情况同时也和领导公司的内部资源有关，因为只有当领导公司需要外部援助时，才会想到建立联

16、盟只有当集群能够促进成员间的合作，减少内部竞争时，集群中成员种类的多样性才可能有用38RISC联盟集群的组成：1992年每集群成员总量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23393. 内部竞争日本企业集团：独占规则集团中不能有业务重叠的公司存在在RISC集群中惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争Sun鼓励内部竞争Mips试图控制集群内半导体伙伴间的竞争，把伙伴数量限制在6个并且从世界不同区域选择合作伙伴领导公司在集内扮演的角色决定了集群内部竞争的激励程度增加了灵活性、鼓励革新、保证供给及时由于分割而无法实现有效的规模生产，或无法取得足够的利润40在技术开发中，一体化非常重

17、要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，双大而无序的集群效能更高。公司利益与集群利益之间往往是不一致的。414. 集群管理机制一体化和专业化之间的平衡在复杂的业务中，如果一体化比专业化更重要，那么单个公司或紧密的集群将会比松散的集群更具管理优势；如果专业化比一体化更重要，劳动分工和专业化的效益非常可观，那么松散的集群会更具管理优势；如果各成员间的界面变化无常或根本就不明朗，一体化就可能很重要；当这种界面标准化时，专业化公司形成的松散组织结构就能够保证各自独立的运行，并能表现出比单个公司和紧密的集群更好的绩效。42（

18、四）合作障碍与集群管理进入障碍：产业间进入产业的障碍移动障碍：战略群间产业内企业从一战略群向另一战略转移的障碍合作障碍：集群间任何能够使联盟的建立和管理成本高昂的因素43建立合作障碍：瓦解敌人的现有联盟战略意图：在对手阵营中制造不和谐利益冲突姨通过改善控制结构来抵御这种进攻抢夺对手的潜在盟友不要让他们联合起来一个公司知道对手会极力获取一定资源，它将通过和最具魅力的潜在合作伙伴建立联盟来扼制对手对该资源的使用一个公司可能组建一系列“重复性”联盟，试错改变竞争环境给对手造成压力分割敌人的阵营当竞争围绕更复杂更松散的产品和服务展开时，同单个公司竞争的集群可以拥有一定的优势而单个公司对资源拥有单一控制

19、，可以因此重新定义行业环境以缩小经营范围，增强凝聚力这种重新定义会在对手的集群中造成磨擦442. 集群管理(1)管理者需要发展综合联盟战略，并且不希望某种特定战略联盟发挥奇效公司的联盟必须融合到一个更广的商业战略中去联盟中的伙伴需要进行长期投资，而非短期交易不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一(2)竞争和合作之间的平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人，尤其当伙伴联合开发产品和广泛共享技术时关系资本的积累和丧失常常会改变竞争和合作间的不稳定平衡45(3)联盟的不稳定特性并不值得我们害怕，相反应当受到欢迎有效的联盟会长久地和

20、环境变化、伙伴的资源和目标保持一致联盟关系要不断改变，迎合伙伴追求新机遇的意图对联盟固有的不稳定性的认同，也意味着联盟解体说明目标已经达到(4)多配偶比一夫一妻制更好在复杂业务中，单个伙伴难以满足资源需要避免滥交集群规模变大和内部冲突增多容易导致集群管理成本的增加46(5)在采用多个伙伴的战略中，公司管理者必须同时注意在集群内和集群间对公司进行战略定位影响集群利益的因素公司分享集群利益的因素管理者不仅要考虑集群赢得集群利益的可能性，同时也要权衡公司在集群中应当扮演的角色47结论：合作深深扎根于竞争体系之中(1)公司联盟组成的集群代表一种新的竞争单位(2)在集群同单个公司的优势比较中，关键因素是

21、哪个单位对于特定环境中的资源控制更为精通(3)集群的特定结构设计决定了它的竞争优势最有效的集群管理结构能够促进成员间的合作而非激化内部竞争48(4)少量竞争者的对抗将推动合作的发展只要认为联盟在竞争中具有重大价值，对手就可能争夺最有魅力的合作伙伴寡头公司竞争的是市场和资源，集群在竞争合作伙伴(5)一个有效的集群规模受到限制，行业中的联盟发展也受到约束(6)集群竞争的盛行改变了行业体系结构和动态性，并且通常导致竞争的激化利于力量均衡、产品生命周期缩短49四、虚拟组织与OEM（一）、虚拟组织的概念（二）、虚拟组织机制（三）、虚拟的战略原因（四）、虚拟网络（五）、虚拟组织的经验50（一）虚拟组织的概

22、念商业周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求51关键特征：最大的适应性虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中机会主义建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散卓越世界级的、卓越的核心能力技术无边界人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的信任真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作52虚拟组织的价值在于： 如果虚拟组织的参与者在“观念现金

23、”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。53（二）虚拟组织机制合作关系合资企业战略联盟新企业供应商转包商合作协议特许经营或许可外包网络54（三）虚拟的战略原因1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻研星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的Flat Rock。552、联接互补性的核心能力目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务虚拟组织的每一个位成员都经

24、过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；AT&T与L. L. Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。563、通过共享缩短“观念现金”时间多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力“观念现金时间”是公司灵捷性的重要尺度缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出Power Book系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。574、增加便利性和外在规模对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面

25、对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。585、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力如各种类型的特许经营；共同品牌(Intel inside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。596、从出售产品转变到出售方案当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值某些时候对于以技能为基础的产品或服

26、务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中60（四）虚拟网络预审资格协议(静态的)这一协议的基础是公司的属性和承诺一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的)网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池”例子：宾州政府推动的小企业“灵捷网”61虚拟网络的顾客利益有机会接近不同加工方式的技能与经验重视系统整体而不是组成部分更高的可靠性更好的质量和连贯性给定功能，更低的成本更低的内部开发费用灵

27、活的资源渠道可变的产量仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作62顾客与网络关系的特点1、顾客与网络合作含蓄隐蔽顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加3、网络小组是具有网络成员关系的子集小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力提供通常不出售的竞争能力从广度和深度上提供必备的能力和网络保护能力其他的网络成员提供附加的后勤支持63（五）虚拟组织的经验1、什么是虚拟组织最本质的特点？虚拟组织必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，虚拟组织必须形成一套世界