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文档简介

1、泓域/光模块公司绩效与薪酬管理报告光模块公司绩效与薪酬管理报告目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112789293 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112789293 h 2 HYPERLINK l _Toc112789294 二、 光模块是光通信系统核心部件之一,完成光电信号转换功能 PAGEREF _Toc112789294 h 3 HYPERLINK l _Toc112789295 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112789295 h 3 HYPERLINK l _Toc112789296 四、 绩效信息收集应注意的事项 PAG

2、EREF _Toc112789296 h 4 HYPERLINK l _Toc112789297 五、 绩效信息收集的流程与方法 PAGEREF _Toc112789297 h 5 HYPERLINK l _Toc112789298 六、 绩效辅导及其意义 PAGEREF _Toc112789298 h 7 HYPERLINK l _Toc112789299 七、 绩效辅导过程中应注意的问题 PAGEREF _Toc112789299 h 8 HYPERLINK l _Toc112789300 八、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc112789300 h 10 HYPERLIN

3、K l _Toc112789301 九、 确定关键绩效指标的方法 PAGEREF _Toc112789301 h 11 HYPERLINK l _Toc112789302 十、 目标管理的过程 PAGEREF _Toc112789302 h 12 HYPERLINK l _Toc112789303 十一、 目标管理的含义 PAGEREF _Toc112789303 h 14 HYPERLINK l _Toc112789304 十二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题 PAGEREF _Toc112789304 h 15 HYPERLINK l _Toc112789305 十三、 平衡计分卡的

4、特点与功能 PAGEREF _Toc112789305 h 19 HYPERLINK l _Toc112789306 十四、 法律法规因素 PAGEREF _Toc112789306 h 22 HYPERLINK l _Toc112789307 十五、 劳动力市场因素 PAGEREF _Toc112789307 h 25 HYPERLINK l _Toc112789308 十六、 薪酬调查的目的 PAGEREF _Toc112789308 h 31 HYPERLINK l _Toc112789309 十七、 薪酬调查的概念及类型 PAGEREF _Toc112789309 h 34 HYPER

5、LINK l _Toc112789310 十八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用 PAGEREF _Toc112789310 h 37 HYPERLINK l _Toc112789311 十九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择 PAGEREF _Toc112789311 h 39 HYPERLINK l _Toc112789312 二十、 公司简介 PAGEREF _Toc112789312 h 43 HYPERLINK l _Toc112789313 二十一、 项目简介 PAGEREF _Toc112789313 h 44 HYPERLINK l _Toc112789314 二十二、 项目风

6、险分析 PAGEREF _Toc112789314 h 48 HYPERLINK l _Toc112789315 二十三、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112789315 h 51 HYPERLINK l _Toc112789316 二十四、 发展规划 PAGEREF _Toc112789316 h 51 HYPERLINK l _Toc112789317 SWOT分析 PAGEREF _Toc112789317 h 59 HYPERLINK l _Toc112789318 (一)优势分析(S) PAGEREF _Toc112789318 h 59 HYPERLINK l _Toc1

7、12789319 1、自主研发优势 PAGEREF _Toc112789319 h 59 HYPERLINK l _Toc112789320 公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。 PAGEREF _Toc112789320 h 59产业环境分析积极争创开放创新转型新格局,加快建立起双向互动与深层融合的开放型经济体系。(一)主动对接国家对外开放战略布局积极呼应“一带一路”建设,加快完善物流新通道,创新贸易合作方式,扩大贸易合作领域。坚持面向全球、互利共赢、优进

8、优出,实施国际国内双向开放战略,探索构建开放型经济新体制,大力提升国际竞争力水平。(二)深度融入区域经济一体化发展加快融入区域经济一体化进程,实现优势互补、共同发展,积极谋求创新转型新格局。光模块是光通信系统核心部件之一,完成光电信号转换功能全球信息互联规模不断扩大,纯电子信息的运算与传输能力的提升遇到瓶颈,光电信息技术正在崛起。在传统的通信传输领域,早期通过电缆进行信号传输,但电传输损耗大、中继距离短、承载数据量小、信号频率提升受限,而光作为载体兼有容量大、成本低等优点,商用传输领域已逐步被光通信系统替代。光通信系统主要包括光设备(及子系统)、光纤光缆和光器件。其中光纤光缆包括光纤和有源线缆

9、。光设备包括电信设备和数通设备。光器件包括光芯片、有源器件和无源器件等,光模块是光器件的一种。光器件的作用是通过光电元件实现光信号的发射、接收、信号处理等功能,在光通信产业链中占据约18%的产业价值。如果将光通信产业链按照光器件、光设备、光纤光缆进行产业价值的拆分,根据2021中国光网络大会的统计计算,光器件作为光通信中的核心,占据18%的产业价值。光纤光缆的产业价值为31%、光设备的产业价值为51%。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长

10、。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。绩效信息收集应注意的事项为了更

11、加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的

12、目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集,通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知,对绩效信息和数据的收集提出具体要求,于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核,然后再报回人力

13、资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠,最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作,要耗费一定的时间和精力,只有掌握一定的方法和技术,才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查,并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作

14、绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果,这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时,我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如,有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知,这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下,通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说,方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天,我们信息

15、的提取已经不是问题。绩效辅导及其意义绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工的工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程,在绩效执行阶段表现得尤为重要,在某种意义上说,绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导,管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题,帮助下属不断改变工作方法与技能,随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为,从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中,与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲

16、公众人事管理调查显示:企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上,培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示,在所有实行“辅导”制度的公司中,有77%认为,采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用,美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面:通过绩效辅导了解员工工作的进展情况,以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍,以便发挥管理者的作用,帮助员工解决困难,提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息,使绩效周期内

17、的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作,从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息,让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化,以便管理者和员工步调一致。绩效辅导过程中应注意的问题(1)绩效辅导应突出重点,重视对员工能力的指导。作为上级,面对众多下属员工.身上承担着很多的责任,很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下,管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上,这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。(2)绩效辅导既要关注绩效结果,也要关注绩效完

18、成的过程。在绩效辅导实践中,管理者经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人,或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导,就会避免类似的问题发生。另外,管理者如果对员工做事的方式加以指导,员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题,使绩效辅导得到进一步的延伸,产生更大的效果。(3)绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明,在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议,比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。

19、当管理者采用“问”的方式时,下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉,下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感,因此,在绩效辅导中多用“问”的方式,对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然,在某些场合还是要用到“告诉”的方式,比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时,就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。(4)在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能,如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效,也直接影响着员工

20、能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系,不要让员工觉得有压力,要以事实为依据,对事不对人,就事论事,不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定,这有利于增强员工的自信,消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工,反馈的重点应该不同,要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工,要肯定其成绩,给予奖励,并提出更高的目标;对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解,找出态度不好的原因,并给予辅导;对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因,制订绩效改善计划;而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标,把问题的严重性告知对方,以引起

21、重视。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对

22、其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作

23、流程。确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方面获取:(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标

24、、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”,在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不能量化的指标,应将其工作内容过程化,并对工作过程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化,直到不能再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就不应该将其列为KPI指标。目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段

25、为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比

26、较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一

27、致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”

28、德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)

29、对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”平衡计分卡在应用过程中应注意

30、的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上

31、,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面:(1)树立管理工具随环境变化

32、而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可

33、以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的长期利益。(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与

34、和支持,必须始终不断地与员工交流和沟通,让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡,无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流,让企业内部有充分的交流与沟通,以此促进平衡计分卡的实施。(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步,但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够,会严重影响企业实施平衡计分卡的效果,如导致所设计与推行的评价

35、指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量组织绩效。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用,还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之,平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展,是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系,也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区,才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷,探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统,更好地实现企业的战略目标。平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可

36、以概括为三点:始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础,将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来,并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。同时,平衡计分卡以提升战略执行力为出发点,结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。(2)重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动,平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径,也是实现客户价值主张的必要保障。因此,必须从逻辑上明晰协同思路,从体系上整合协同主体,

37、从机制上保障协同效果。(3)强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性,但这种平衡不是平均主义,不是为了平衡而平衡,而是一种有效的平衡。在这里,“有效平衡”是指在战略的指导下,通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链,合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标,实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘,它使管理者一眼就能发现复杂的信息。(二)平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用

38、而言,主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时,人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的,企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见,平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具,不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性,而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势,能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来,对战

39、略管理至少有三个方面的突破性贡献:一是开发出了战略地图这一管理工具,从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源,构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说,以战略为中心实现密切合作和协同作战,填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接,这是平衡计分卡的最新

40、理论成果,尽管还有待完善,但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见,平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制,而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统,从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述,战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带,将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能,所有这些任务和目标都是通过用平衡计分

41、卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的,由此可见,平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中,企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企业薪酬水平的影响最为明显。(一)最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下,其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外,除了政府可以制定最低工资之外,某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障,我

42、国各个地区根据自身的实际情况制定了最低工资标准,并以法律的形式加以规范。而我国劳动法第四十八条明确规定,国家实行最低工资保障制度,用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素,同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理。(二)法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利,法定福利是指根据政府的政策法规要求,所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的福利,它是政府要求企业为雇员提供的

43、一系列保障计划,由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税,其目的在于降低受到严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性,保障他们的被赡养人的生活,以及维持退休人员的收入水平。我国劳动合同法明确规定,企业必须给员工缴纳的法定福利包括:养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金(即“五险一金”),除此之外,法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定福利让企业“操作”的空间不大,区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务,能给员工以基本的保障和规范的印象,但由于法定福利中的法定社会保险是根据工资基

44、数的一定比例定期缴纳的,当企业支付给员工的薪酬水平越高时,企业所需缴纳的法定保险也就越多,这就构成了企业额外的工资负担。因而,即使企业有实力提高员工的薪酬水平,但考虑到法定保险费用也相应地随之增加,企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度,以弥补在法定保险方面的过高支出。(三)工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下,国家对企业工资分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为,有关地区结合当年国家对企业工资分配的总体调控目标,在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上,提出本地区当年企业工资增长指导意见,企业根据国家的指导意见,在生产发展

45、、经济效益提高的基础上,合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资,而是作为一种信号,反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系,也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约束作用,如果这些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平,则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平,这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。劳动力市场因素(一)劳动

46、力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场(资本市场、产品市场和劳动力市场)之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场,其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样,劳动力市场也不例外。不过,与产品市场相比,劳动力市场具有一定的特殊性:一是劳动力无法储存;二是劳动力每时每刻都在变化,它是随着劳动者的工作能力而发生变化;三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下,劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约,即劳动合同是一种不完善的供求关系,

47、而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是:劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的,因而无法事先定价;然而对于劳动力的出售者而言,又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算,这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难,因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少,对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性,但在劳动力市场上,

48、供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。(二)劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素(其中主要是劳动力和资本)结合起来,以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论,由于企业对劳动力需求是从消费

49、者对产品或服务的需求当中派生出来的,因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中,最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益,是指其他因素保持不变的情况下,增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下,劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是,利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时,企业就应该继续增加员工的雇用;反之,则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见,企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际

50、收益。在具体的薪酬管理实践中,企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时,需要做到以下两点:首先是确定市场力量作用下的薪酬水平;其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而,现实世界远非理论中所假设的那么简单,一方面是市场薪酬水平的确定问题,由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定,劳动力也不可能是完全同质(即质量不完全相同)的,同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者,因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题,管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面:一是为每一位员工所生产的产品

51、或服务进行定价是困难的,因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的,在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的;二是创造价值的除了劳动力之外,还有资本和其他生产要素,要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素(如资本和原材料)是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难,因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容,反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力,这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代,是从投入角度而不是产出角

52、度确定边际价值。另外,劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下,市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响,因为在短期中,企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化,而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。(三)劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示:劳动力参与率=(有工

53、作的人数+目前正在找工作的人数)/劳动力人口总数100%具体到微观层面,劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策,其影响因素主要包括:家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例,研究表明,在其他条件相同的情况下,特定劳动力群体的受教育程度越高,则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中,尽管工作时间的安排通常都是由企业来制定的,但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排,同时许多企业还实行了弹性工作制,因此,劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为,工作决策实际上是一种时间利用方式的选择,即劳动者就工

54、作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然,闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的,而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应,即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变,工资率增加,闲暇的价格提高,劳动者的闲暇需求减少,从而提高工作动机;而收入效应是指如果收入增加,工资不变,劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下,当工资率的绝对水平比较低时,工资率上升的替代效应大于收入效应,但是当工资率水平已经达到比较高的程度时,收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量,但是劳动力供

55、给不仅有数量的问题,还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练,即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等,还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明,希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机;接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间;在人力资本方面进行过大额投资之后,员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下,员工的受教育程度越高、接受的训练越多,其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中

56、付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量,这种存量如何转化为流量,即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来,转化为生产率,则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性,绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等,这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。薪酬调查的目的对大多数企业而言,特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平,但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、

57、薪酬水平以及薪酬的支付情况,及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略,实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等,都具有重要的促进作用。概括起来,企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下,大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时,企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况,并有针对性地制定自己的薪酬调整对策,以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化,越

58、来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视,而过去,企业比较重视内部职位评价,主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据,它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今,许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级,而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距,那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时,随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为

59、基础的薪酬体系转移,企业就会更加依赖于市场薪酬调查,以控制其薪酬水平,优化其薪酬结构,确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争,许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说,比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此,这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况,通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料,并把这些数据和资料进行汇总分析,估计竞争对手的劳动力成本,从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位,既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工,也不能因为

60、薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息,也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息,因此,实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况,并帮助企业判断,自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践,企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件,分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。薪酬调查的概念及类型(一)薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法,获取相关竞

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