企业战略管理第二部分战略选择及评价

1、第二局部：战略选择及评价公司战略业务层战略国际化战略购并与重组战略合作战略一些公司对自己战略的描述我们的战略是低本钱提供产品我们正在追求全球化战略公司的战略是进行一系列的地区并购我们的战略是提供顶级的客户效劳我们的战略意图是永远保持行业领袖地位我们的战略是参军用转向工业应用战略误读这些定价策略、产能决策、决定研发预算等只是战略的组成要素；注重战略分析的工具而无视了战略战略工具会使战略规划者形成狭窄、碎片化的战略概念，如五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动；使用竞合理论或其他博弈论体系进行战略分析的高管，那么将战略看成成立敌友关系的一系列决策。支持性的组织安排结构、奖惩

2、、流程人、战略举措只能部门的配置和策略战略分析行业分析客户和市场趋势环境预测竞争者分析内部长处短处、弱点、资源的分析战略一个关于如何到达目标的、协调一致的、外在导向的概念使命根本目的价值目标具体的目标战略的钻石五要素领域：在哪里开展业务？方式：通过什么方式到达目标领域？差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？开展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？经济逻辑：靠什么取得回报？领域确定 企业要有清晰的领域界定，将业务所涉及的产品类型、细分市场、地理区域、核心技术及价值链的增值环节等内容都尽可能描述出来。一个生物科技公司的领域： 公司将T细胞受体技术来开展用于诊断和治疗某一特定类型癌症的产品；控制所有研发

3、和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要欧洲市场作为目标地域市场。方式确定精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如决定拓宽产品线：依靠内部研发，还是合资或并购？如果方案在国际市场拓展：采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？差异化：取得竞争优势明确公司如何在目标领域中赢得竞争。在高度竞争的环境中，成功源于差异化。不要求企业在每个差异化环节上做到极致，需要这些要素进行组合。差异化要素：形象、定制化、价格、产品风格、售后效劳等高层需要刻意追求，才能形成差异化；高层需要精心选择，对多种差异化要素进行组合。第五章

4、公司层战略选择稳定开展战略开展战略防御战略 维持原有产品 维持原有市场 维持生产规模 集中生产单一产品或效劳战略 纵向一体化战略 多元化战略 收获战略 调整战略 清算战略 学完本章后掌握的知识对公司层战略进行定义，讨论其对多元化公司的重要性；描述单一业务战略以及主导业务战略的优势和劣势；说明公司从单一战略开展到主导业务战略以及最后到多元化战略的主要原因；描述相关型多元化公司如何运用活动共享以及核心竞争力传递来到达创造价值的目的；讨论不相关多元化战略创造价值的方法；讨论推进多元化的刺激因素及资源因素；描述经理人过度多元化经营公司的动机第一节 稳定开展战略战略描述：稳定地、非快速地开展一、稳定开展

5、战略特征：公司企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。公司继续以根本相同的产品或效劳来满足它的顾客。 开展战略多元化层次低层次多元化单一事业型中高层次多元化极高层次多元化主导事业型相关约束型相关型不相关型不到70的收入业务来自于某一项业务，事业部之间联系有限7095收入来自于某一项业务超过70收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道超过95收入来自于某一项业务不到70的收入业务来自于某一项业务，事业部之间通常无联系有限第一节 稳定开展战略二、维持战略适应的企业企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的时机企业经营状况

6、良好，产品在较长时期里仍然具有明显优势市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了防止风险，倾向于不求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益企业难以跟上产品及市场变化企业最高层经理人员经营思想以稳健为主第一节 稳定开展战略三、采取措施组织的稳定人员的稳定产品的稳定技术的稳定保持组织结构的相对稳定，明确各部门、各岗位职权，理顺协作与沟通关系，改善组织管理。 重视、培养、留住、爱惜人才，鼓励他们的创造潜力，增强其归属感 维护与挖掘现有产品优势，改进质量与功能，降低本钱，树立品牌声誉，延长、扩展产品线 改进、完善现有技术优势，提高生产效率，充分发挥先进技术促动生产力开展的主

7、导作用。 第一节 稳定开展战略四、稳定开展战略评价稳定开展战略可能是公司最合逻辑、最适宜、最有效的战略优点：能够保持战略的连续性，不会由于战略的突变改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳开展。缺点：由于公司只求稳定的开展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速开展的时机。采用稳定开展战略可能会导致管理者墨守陈规、不求变革的惰性行为。第二节 开展战略 开展扩张增加竞争力超额利润 扩张投资过得更多的回报 扩张生产扩大、产值增加、竞争剧烈组织规模膨胀、管理更趋复杂挑战第二节 开展战略 扩张战略适应的企业企业扩张的机遇已充分显示出来，扩张条件、收益、风险全面估计和准备。

8、企业拥有较充足的为扩张所需资金及其他资源。企业已具有扩大经营规模、实行扩张型管理的勇气和能力企业最高层经理具有敏锐洞察力和创新精神第二节 开展战略采取开展战略公司的特征 公司不一定比整个经济开展得更快，但确实比产品销售的市场开展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是主动适应外界变化，而是试图通过创新和创造使外界适应自己。第二节 开展战略开展战略面临的困难如何鼓励高层管理者的开展动机极为重要开展、扩张意味着风险、“做正确的事开展战略的准备 公司财力资源是否充足？ 如果公司由于某种原因

9、短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？ 政府的法规是否允许公司遵循这一战略？多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性相关约束型多元化纵向一体化范围经济、规模经济相关型多元化规模经济、范围经济既有经营层面又有公司层面：单一产业或主导产业(规模经济)不相关多元化财务经济公司层面的相关性：通过公司总部传播知识和水平共享：各事业经营层面的相关性高低高低一、集中生产单一产品或效劳战略 集中生产单一产品或效劳战略也称为低层次的多元化，包括单一事业型和主导事业型，如箭牌，其95的收入来自口香糖市场 定义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 执行这一战略的关键是分析为什

10、么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥处应有的潜力。一、集中生产单一产品或效劳战略可能是存在以下缺口产品线缺口：在相关市场内缺少一条完整的生产线。利用缺口：市场未充分地被利用。竞争缺口：竞争对手的销售量。采用集中生产单一产品或效劳战略的原因分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司开展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列一、集中生产单一产品或效劳战略为了填补缺口，企业可采取的措施和手段充实现有生产线在现有产品线内开发新产品。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法

11、来争取更大的市场份额。二、相关多元化战略 相关型多元化：30以上的收入不是来自其主导产业，且事业相互之间有着某种联系时，该公司的战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，属于相关约束型公司。相关约束型的特征：初期期强调共享技术、市场、产品线、分销渠道。当前强调共享知识及核心竞争力多元化开展趋势20世纪80年代，多元化成为主流20世纪90年代，多元化观念改变，强化回归主业二、相关多元化战略 定义：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。通过分享技术、市场、生产、管理等，实现范围经济。技术匹配性运营匹配性市场匹配性管理匹配性存在将特殊技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力不同业务

12、间获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程等有转移技术和生产能力时机高度相关的顾客、供给商、中间商、零售商时，存在市场匹配不同业务公司级行政管理或运营问题类似，管理方法可转移范围经济案例美国哥伦比亚播送公司集团相关型战略 西屋电气公司是一家历史超过百年的老公司，实行相关型多元化战略多年。该公司1995年以54亿美元购置哥伦比亚播送公司后，多元化进程减缓，公司为公司未来开展方向确定为传播业，公司改名为哥伦比亚播送公司集团，该公司1997年出售西屋电力公司，1998年出售了极大事业部，即能力系统、自动控制、政府运营。 同时，收购美国播送系统公司属下的无线电传播事业部，为扩大传播事业部产品线，公司看

13、中合意的对象后立即收购，现成为网络、无线电播送、电视台、有线电视网及其他传播工程。 为了用好联邦通讯委员会的规定，Viacom支付370亿美元购置哥伦比亚公司，两家成为一家实力较强新的初级传媒公司，走向了多元化相关多元化与范围经济范围经济能节约本钱，通过将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。相关多元化公司层面范围经济的战略选择经营层面相关公司层面相关共享活动共享技能及核心竞争力范围经济相关多元化与市场影响力当一家公司能够以高出竞争对手价格出售其产品或其产品的生产本钱低于竞争对手的时，或者两种情况同时出现时，这家公司就具有市场影响力。通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争当

14、两家或两家以上的企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契地停止过度竞争。停止过度竞争的战略相互合作纵向一体化三、纵向一体化战略定义：公司在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种开展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。当前企业所处产业后向一体化(供给商)原材料及中间产品获取前向一体化(购置商)产品深加工及销售结合价值链分析，企业在各个价值增值环节的具体情况，决定是否采取一体化战略三、纵向一体化战略有益之处对所用原材料的本钱、可获得性、质量等具有更大的控制权。通过向后一体化，企业可将本钱转化为利润。通过向前一体化控制销售和分配渠道，以消除库存积压和产能限制。采用纵向一体化战略，实

15、现规模经济和范围经济。扩大企业在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而到达某种程度的垄断控制。三、纵向一体化战略不利之处企业规模的迅速变大，加大行业退出本钱，同时要使企业效益明显提高，新投资对资源需求大(进入本钱和障碍)。管理瓶颈的制约。相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题，导致规模不经济问题。三、纵向一体化战略纵向一体化战略的理论依据交易本钱管理费用资产专用性交易数量交易频率购置获取产品自主生产新增部门费用不能实现规模经济而产生的本钱资产专用性与企业战略选择的关系一体化战略市场购置费用C(K)C(K)+BM(K)纵向一体化战略选择交易费

16、用与管理费用比较交易费用：管理费用新增部门管理费用没有实现规模经济的本钱增加：选择纵向一体化战略：选择交易获取交易双方的战略选择长期合同协议市场购置参股一体化买方资产专用性卖方资产专用性高高低低一体化市场购置参股长期合同协议买方资产专用性卖方资产专用性高高低低买方企业战略卖方企业战略四、不相关多元化根本概念定义：公司增加与现有的产品或效劳、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或效劳；刘翼生的定义：指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上根本经济用途不同的产品和效劳的战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值；财务经济性：指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资

17、源的优化配置实现本钱节约。多角化经营的开展历程19世纪中叶至20世纪20年代：企业多数为单一产品企业，少数企业实行多角化战略，主要为垂直结合。19201940年：企业多角化经营刚刚起步，1929年企业产品种类5种以上占44%，二战时期放慢速度；19501970年：二战后美国企业多角化开展形成浪潮，原因企业技术开发能力提高，通信技术进步及事业部制推广，美国资本雄厚，世界市场时机多，美国反垄断法，横向兼并被禁止。20世纪80年代以来：美国多角化战略退潮，出现“归核化，公司重视专业化的原因管理层更加重视股东的价值：重视企业盈利而不是企业增长，评价公司管理团队能力主要视其股票价值，一般多角化业务回报率

18、普遍较低。环境变化加剧及交易费用增加：经营环境波动加剧降低多角化公司的资源配置效率，公司管理层难以应付环境的频繁变动，西欧和北美公司归核明显，东亚还没有出现明显的归核；以资源和能力为根底的管理思想兴起：观念的变化鼓励企业专注于自己的核心资源和核心能力，防止过度扩张的风险。选择多元化战略的原那么企业有剩余的资源：是必要条件但非充分条件，拥有剩余的资源不一定开展多元化经营。企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国的市场经济兴旺程度根本上是正相关的。行业技术特性：企业专业化或是多元化与行业性质密切相关，如汽车行业适合专业化，电器行业适合多元化。行业的生命周期：行业幼稚期、成长期应采用专业化战略，行业

19、成熟期那么采用多角化战略，也可采用专业化战略，行业衰退期，采用多角化战略(自然因素、比较优势、社会因素均会导致行业衰退)四、不相关多元化方式一有效的内部资本市场配置股东公司总部事业部投资增值，但公司经营信息掌握不全面决定资本流向事业部，掌握公司详细财务信息以经营业绩作为公司总部战略投资调整根底内部资本市场信息详尽充分显示内部投资优势四、不相关多元化方式 基于内部资本市场配置，比较分析兴旺国家与经济新兴国家中的大型不相关多元化集团合理性兴旺国家英美：放弃多元化，收缩战线，合并资产，剥离开展慢的事业，强调核心技术体系，努力实施相关型多元化战略。经济新兴国家：有些国家模仿英美，放弃不相关多元化战略，

20、但实施不相关多元化具有合理性经济新兴国家建立整套的资本、经理人、劳动力及技术市场并使其标准运作，需要10年时间，法制不健全导致大型多元化集团的总部在资源配置上起到内部资本市场作用，提高交易效率降低交易本钱四、不相关多元化方式二重组在外界市场上买进卖出资产，其方法是将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。收购外界公司并重组其资产以到达财务经济性目的，这个过程有得有失；成功低技术成熟行业成功率较高失败高技术行业失败率较高效劳行业并购及剥离面临很多问题，因为该行业存在顾客导向和销售导向，销售人员的流动性高于制造行业，购入这类公司实施不相关多元化，失败率较高四、不相关多元化原因

21、刺激因素1. 反垄断规定和税法反垄断：20世纪60年代，对纵向一体化合并限制严格，导致不相关多元化；税法：由股利产生的个人所得税较高，股东投资收购具有优良成长的行业，投资获益征税较低；收购兼并可让公司折旧性资产增加，减少税前利润；增加利润：如银行买下证券公司、投资银行及其他金融机构等，利润来源多元化；2. 经营状况不佳经营状况不佳的公司希望通过多元化，摆脱困境，但事与愿违多元化与经营状况的曲线关系经营状况主导事业型相关约束型多元化的层次不相关型3. 未来现金流的不确定性产品受到威胁，多元化是一种自卫手段；4. 降低公司风险通过多元化产生协同效应让多个事业部以合作方式运转，创造比单独运转更多的价

22、值，相关性高的事业部容易导致连带影响；5. 管理者降低管理风险和提高薪资福利的动机四、不相关多元化根底和条件公司有了多元化的动力后，还必须拥有一些必要的资源。有形资源和无形资源对于不同公司的稀缺程度不同：现金资源：多元化的根底有形资源：缺乏柔性，多余的资源难以实现转移无形资源：灵活性强，容易促进多元化公司经营状况与多元化的关系的总结性模型资源管理者动机刺激资本市场的影响以及经理人才市场多元化战略内部控制战略的执行公司的经营业绩不相关多元化益处与弊端优点： 公司可向几个不同的市场提供产品或效劳，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理

23、、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于开展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。不相关多元化益处与弊端1、协同效应 一般指两个或更多个活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。协同作用更多表达在财务指标和管理能力上。技术协同：利用贯穿这些产品的核心技术、技术知识、诀窍；生产协同：新老产品在生产技术、设备、原材料及零部件利用上的共同性；市场营销协同：老产品营销带动新产品的渠道和顾客；管理协同

24、：新老企业业务在管理技能和手段较一致。不相关多元化益处与弊端2、分散风险：投资风险、员工就业风险3、增强市场竞争力掠夺性价格：企业凭借不同业务领域经营优势，在某一业务领域实行低价竞争；互利销售：一个多角化经营的企业可以与其主要客户签订长期互购协议，实现双方利益的最大化。互相制约：通过相互制约，采取共存双赢的策略，双方在一个相比照较缓和的竞争环境中生存。不相关多元化益处与弊端4、内部化效应：可以形成资本及人力资源的内部市场，对企业开展有利。资本市场：降低从外部资本市场筹措资金的本钱；人力资源市场：降低招聘合格人才的本钱，掌握充分信息。5、有利于企业持续开展：东方不亮西方亮不相关多元化益处与弊端弊端：管理冲突：不同经营领域的理念冲突导致管理冲突；进入新领域面临新风险分散企业资源对企业管理者素质要求较高对多角化战略分散风险估计过高 费用MBCMVCD0 D1 多样化程度D2