普通汽车服务组织结构

1、普通汽车服务组织结构组织结构与职位说明报告讨论稿目录企业组织设计的一般原则普通市场渠道的组织结构职位说明书企业组织的定义及基本要义组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变不存在最优的组织存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向何为企业组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系定义基本要义在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期战略目标作服务型公司公

2、司战略与组织的关系战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式 组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例公司规模对组织的影响小 大 雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范

3、围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。外部环境与组织关系稳定环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门

4、多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点更灵活 分权部门很多环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点灵活性 分权部门少不稳定环境变化环境复杂性简单复杂提高团队工作规 模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变创业阶段集体化阶段规范化阶段

5、精细阶段根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优 势劣 势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客

6、跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优 势劣 势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优 势劣 势失去了职能部门内部

7、的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优 势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中

8、效果最佳劣 势总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员 优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化 劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织结构流程式组织结构高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意

9、味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才动态网络式组织结构公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特 征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优 势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣 势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低对普通市场渠道的启示世界上没有十全十美的组

10、织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变目录企业组织设计的一般原则普通市场渠道的组织结构职位说明书普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略品牌渠道平台全国分布区域利润中心持续扩张统进分销组织特征对组织要求战略业务模式地域下属机构成长既有相对职能化分工，又有整体运作，如物流、信息和品牌运作区域性组织类似于独立事业部组织需要动态变化总部需要有专门的职能部门组织结构特征职能式区域事业部式直线式动态性组织结合普通现

11、有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结构尽可能体现精简高效的原则 总经理市场部信息管理部财务部物流部办公室企划课信息课推广课DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6产品部门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8采购课品管课门店组业务组配送组财务组DC4DC6总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 总经理市场部物流部财务部信息管理部办公室企划课信息课采购课推广课品管课DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC7产品部门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8主要职能部门，实现战略、品牌、业务及经销商的绩效管理等功能。为实

12、现组织的动态发展，培养和储备专门人才。主要职能部门，实现体系内配送的产品线的调整、质量控制、供应商的开发与绩效管理等功能。一组支持性的职能部门，实现的功能有：物流管理信息系统管理人力资源管理财务管理后勤管理各DC是利润中心，也是区域性的管理中心 总经理市场部物流部财务部信息管理部办公室企划课信息课采购课推广课品管课产品部DC1（经理）业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8DC是分布在全国的利润中心配件销售配送售后服务结算与税务处理DC也是区域性的管理中心加盟商开发加盟商绩效管理公共关系品牌推广普通市场渠道组织结

13、构中各部门的主要职能部门主要职能市场部企划课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评产品部采购课开发、筛选、培养并确定供应商；与供应商的沟通与协调；统一采购品管课制定公司的品保和理赔制度；负责产品的编码和品质管理物流部负责公司物流体系的规划和建设，物流系统的优化，负责公司仓储和运输管理办公室行政管理、后勤管理及人力资源管理信息管理部公司所有信息系统的规划、建设、维护、升级和外包管理财务部资金管理、计划预算、费用管理、审计及税务处理等职能DC门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它必要的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其它的财税职能伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化初期成长期成熟期成长曲线时期规模业务单一，车型少区域少，网点少规模小，人员少业务增加，车型增加区域增加，网点增加规模扩大，人员增多多业务，多车型全国范围，多网点规模大，人员多需要增加适应业务发展的职能部门培训部、投资部、技术咨询部等需要分离出