3内分析独特竞争力、竞争优势与盈利能力

1、第三章内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 2“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” - Dwight D. Eisenhower RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 3.1 独特竞争力与竞争优势3.1.1 战略与独特企业竞争力 战略的基本目标是实现竞争优势，为企业带来卓越的盈

2、利绩效。从这个意义上，战略是竞争优势和盈利的驱动力。要运用战略实现竞争优势，企业都必须创建自己独特的企业竞争力。独特的企业竞争力（Distinctive Competency）是相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的能力。 (1)资源：企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。资源可以分为有形资源和无形资源。企业的资源越是难以模仿和专有化、越有可能成为独特的企业竞争力。例如：宝丽来在即时成像业的独特的竞争力基于企业所独有的无形资源：由大量专利所保护的、难以模仿的即时成像处理过程技术诀窍。一旦这一过程被模仿，例如由于

3、专利过期或另一种更优越的技术如数字成像技术的出现，独特的企业竞争力就会丧失，如今的宝丽来就如此。资源必须是由价值的：能够以某种方式创造对本公司产品的强大需求。3.1.2 独特的企业竞争力来自两种互补的来源：资源和能力(2)能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。能力这些技能隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业所作出决策和管理内部流程实现企业目标的风格和行为方式。企业的组织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。它们决定着企业内由谁作出决策和如何作出决策、组织鼓励何种行为、企业文化模式和价值观。组织能力是无形的，它们在很大程度上并不是组织内个人的素质、而是组织环境下个人互动、协作

4、和决策的方式。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 5一家企业可以拥有专有的和有价值的资源、但是除非它有能力有效地使用这些资源、否则它仍然无法创造出独特的企业竞争力。更为重要的是，不具备独有的和有价值资源的企业只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出一种独特的企业竞争力。企业是否具备独特的企业竞争力取决于以下几点：（1）企业专有和有价值的资源、以及必要的利用这些资源的能力或技能。（2）企业专有的管理资源的能力。如果一家企业既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特的企业竞争力将达到

5、最强。（3）资源和能力的关键区别Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 73.1.3 竞争优势 竞争优势企业的赢利能力高于所在产业企业的平均水平竞争优势的持续才是企业要面对的关键问题 可持续的 竞争优势企业在若干年中保持高于平均水平的赢利能力和利润增长速度战略的基本目标就是创建可持续的竞争优势，从而实现卓越的利润水平和利润增长独特竞争力的培育、竞争优势的保持，需要企业不断寻找更优的战略，进行商业模式的优化与更新，建立起“护城河”、进而开疆拓土，实现可持续发展。这个活动过程，实际上就是运用特定战略，对资源进行优化组合

6、、提升自身动态能力、增强企业竞争力的过程。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 8Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 9战略、资源、能力和竞争力Figure 3.1Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 10资源和能力如何塑造独特竞争力资源 有形资源和无形资源 企业用资源为客户创造价值 企业必须拥有使用资源的技能 企业专有的和难于模仿的资源，以及能够为

7、企业产品带来独特竞争力的有价值的资源 能力 协调资源，创造效益 技术存在于组织规则、程序 能力是组织、程序和控制的结果 企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 113.1.4 竞争优势、价值创造和赢利能力顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用企业为产品收取的价格生产产品的成本消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。企业的赢利水平取决于三个基本因素:Copyright Houghton Mifflin C

8、ompany. All rights reserved.3 | 12每单位的价值创造Figure 3.2Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 13价值创造与定价选择效用、定价、需求和成本间存在着动态关系Figure 3.3Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 14丰田公司与通用汽车公司的对比卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之间的差距大于竞争对手。Figure 3.4Copyright Houghton Miffli

9、n Company. All rights reserved.3 | 15内部分析包括下列评估:企业资源和能力的数量与质量创建独特技能和企业专有或独特竞争力的方法3.2 内部分析独特的企业竞争力和竞争优势首先取决于企业内部因素，因此，我们必须进行企业内部分析内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越的绩效，而劣势则导致绩效不佳。创建和保持竞争优势要求企业实现: 卓越效率 卓越品质卓越创新卓越客户响应Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 16内部分析：优势与劣势内部分析 再加上外部分析 向管理者提供了选择战

10、略和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息企业的优势是能够提高赢利能力的资产企业的劣势是导致赢利能力下降的负债Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 17内部分析：三步骤法理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程资源能力独特竞争力理解价值创造和高赢利能力所必须的卓越的效率卓越的品质分析企业竞争优势的来源优势 能够提高赢利能力的因素劣势 改进的机会 卓越的创新 卓越的客户响应Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 183.3 价值链企业

11、是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动其中包括基本的和支持性的活动Figure 3.5价值链：基本活动与支持活动3.3.1 基本活动基本活动是产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。（1）研发：是产品和生产过程的设计。制造业需要研发，服务业也需要研发。通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。有助于提高生产效率，降低生产成本。研发的作用主要是降低初步和提高价格。（2）生产活动：生产活动创造出产品和服务。对于实物产品，生产指的是制造。对于银行等服务业，生产指的是将服务递送给顾客，比如银行给顾客发放贷款。通过提高效率，生产功能可能带来更低的成本。生

12、产功能还可能同高品质和低成本相联系，创造出产品的差异化（高价值）。（3）营销与销售营销与销售在许多方面有助于企业创造价值，例如通过品牌定位和更高等有效活动在顾客心目中提高企业产品的价值。营销与销售还通过发现顾客的需求，将信息反馈给研发部门、设计出更好的满足顾客需求的产品的方式创造价值。（4）客户服务：提供售后的服务与支持。通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。例如，美国重型挖掘设备制造商卡特彼勒公司可以再4小时内按照地址将配件送到任何地点，最大限度减少了顾客由于设备故障而导致的停工时间。3.3.2 支持活动价值链上的支持活动提供基本活动赖以进行的

13、投入，这些活动可以分为：物流管理、人力资源、信息系统和公司基础架构。（1）物流管理：控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过创造在进入分销。这一过程可以极大降低成本，创造更大的价值，（2）人力资源管理：保证公司拥有有效进行价值创造所需要的正确的技术、员工的组合。人力资源功能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。进而达到降低成本、提高价值创造的目的。（3）信息系统：主要是指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。同互联网的沟通功能结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大的价值。（4）公司基础架构：指的是公司内部情境，是所有其他价值

14、创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。由于最高管理层对公司基础架构的上述方面由很大的影响，因而最高管理层业应被视为公司架构的一部分。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 263.4 竞争优势的基本构成要素Figure 3.6拥有基本的独特竞争力的企业能够做到： 产品差异化 增加顾客效用 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务 Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 273.4.1 卓越的效率企业是一个将投入转化为产

15、出的“装置”。投入包括：劳动力、土地、资本和管理与技术诀窍；产出包括各种产品与服务。根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量: 效率 = 产出 / 投入生产力带来更高的效率和更低的成本:员工生产率资本生产率=每单位投资的产出来衡量卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 283.4.2 卓越的品质可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响:高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值.更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关卓越

16、的品质 = 顾客从产品属性中感受到更大的价值形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计高品质指的是企业的产品和服务：Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 29汽车产业品质图示顾客对产品品质的衡量集中于两项要素:1. 性能出色2. 品质可靠Figure 3.7Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 303.4.3 创新 创新：创造新产品或新流程的活动产品创新产品创新：设计出前所未有的或具有优质属性、创造出顾客认为价值更高的产品，例如，CP

17、U的单核双核四核。创造顾客眼中更有价值的产品，提高企业的定价选择权。增加企业的定价选择流程创新通过降低制造成本创造价值企业应实现流程创新与产品创新的良性互动成功的创新是竞争优势的主要来源之一企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性3.4.4 客户响应比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求将卓越的品质和创新融入卓越的客户响应（海尔防电热水器、洗净即停式洗衣机）。为个别顾客或顾客群组定制专门的产品和服务（动感地带、亲情号码）。为实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求。顾客将因此赋予产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。 Copyright Houghton Miffli

18、n Company. All rights reserved.3 | 31Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 32卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致即卓越的品质和创新是实现卓越的客户响应的内在整体的一部分。产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 333

19、.5 竞争优势：价值链创造循环Figure 3.8Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 343.5.1 竞争优势和赢利能力分析 竞争优势指企业的赢利能力高于同一产业中竞争相同顾客的其他企业赢利能力的平均水平 标杆法将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比 赢利能力的计算投资资本回报率 (ROIC) 净利润 税后净收益 投资资本 权益 + 负债净利润 净利润 = 总收入 总成本= ROIC=Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 |

20、 35基本会计术语的定义Table 3.1Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 36赢利能力的驱动因素 (ROIC)Figure 3.9Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 37沃尔玛公司与Target公司的对比Figure 3.10Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 383.6 竞争优势的持续性3.6.1 模仿壁垒：复制企业独特竞争力的难度 拥有竞

21、争优势的公司可以获得超过平均水平的利润。这会向竞争对手发出信号，该公司拥有某些独特的有价值的企业竞争力，从而能够创造更高的价值。很自然，竞争对手会试图找出这些能力并加以模仿，只要他们能够找到这些能力加以模仿并且最终获得成功，原企业的高利润会被夺走。资源的模仿能力的模仿企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于:竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势资源的模仿一般来说，最容易模仿的企业独特的竞争力是企业所专有的有形资源，因为企业的竞争对手可以看得清楚并在市场上购买到。而无形资源可能更难模仿一些，尤其是品牌，它们之所以重要是因为象征着公司信誉。此外，法律禁止竞争对手模仿著名的品牌。营销和技术

22、上的诀窍也是重要的无形资源，但模仿起来相对容易。有经验的营销人员易在企业间的流动有助于营销诀窍的传播。此外，营销战略易于观察、模仿。技术诀窍，专利系统在理论上阻止技术诀窍的模仿。在计算机等专业领域，“模块化”有利于绕过专利，生产出功能相同但不依赖专利的产品。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 39能力的模仿模仿企业能力相对而言比模仿有形资源或无形资源都要难，这主要是因为能力以决策方式和深入组织内部的流程为基础，外人很难掌握。尽管能力是无形的，但竞争对手仍然可能模仿，例如通过聘用被模仿公司的人与可以了解其组织的运

23、作。然而，企业的能力基本不会取决于某一个人，而是在独特的组织情境中通过人与人之间长期的协作形成的。有可能一家企业中没有一个人充分了解企业的内部运作的路径与程序。在这种情况下，聘请成功企业的人员以模仿其关键组织能力的做法可能于事无补。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 403.6.2 竞争对手的能力竞争对手能否成功的快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺和吸收能力。（1）战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺：即发展出一系列特定的资源和能力（或组织惯性），对于已经做出了战略承诺的企业，如果新的竞争要求

24、它打破这种承诺，它将会很难。以美国汽车产业为例，从19451975年，整个汽车产业由三大公司统治，国外汽车厂商很难进入，但在1970年，市场需求开始转向小型的、省油的轿车，三大公司都缺乏生产新型轿车所需的资源和能力，它们之前的战略承诺不适应这种新的环境，在一系列有利条件下，日本厂商冲进了美国市场。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 41（2）吸收能力：识别、评估、吸收和应用知识的能力例如，在20世纪6070年代，丰田汽车公司发展了基于精益生产方式的企业创新。而通用汽车公司等竞争对手则反应缓慢，这是因为它们缺乏必

25、要的吸收能力。通用汽车公司是一家官僚主义倾向严重的内视型企业，很难识别、评估、吸收和运用精益生产方式。事实上，即使在通用汽车公司认识到精益生产方式的重要性之后，吸收和运用新知识仍然困难重重。因为：企业内部的惰性令企业难以对基于新产品或内部流程的竞争优势创新做出反应。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 423.6.3 产业动态机制动态的产业环境是指变动剧烈的产业。在动态的产业中，高速创新意味产品生命周期缩短、竞争优势随时处于瓦解之中。个人计算机产业，过去20年产业计算能力的快速增长应当归功于高速的创新和“混乱”的

26、竞争局面。苹果公司在20世纪70年代末和80年代早期由于创新而拥有了产业范围内竞争优势。1981年，IBM推出第一台个人电脑，夺回了竞争优势。到了80年代中期，IBM丧失了竞争优势，在退出基于英特尔386芯片的竞争中输给了康柏这样强大的“克隆”制造商。造90年代，康柏输给了戴尔，戴尔利用互联网打造成新的实现向消费者低成本供货的工具。Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 43Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | 443.7 为什么企业

27、会失败如果企业丧失竞争优势，它的赢利能力就会下降。企业也许不会马上垮掉，它可能表现平庸或低于市场平均水平并且多年保持这种状态，与此同时，它的资源和资本基础却在收缩。失去竞争优势，企业的赢利能力下降到产业平均水平之下 丧失了吸引和产生资源的能力 利润水平下降，投资资本减少企业失败的原因（1）惰性惰性论认为，企业很难改变现行的战略和结构来回应变动的竞争环境 “能力组织决策和管理流程的方式”是竞争优势的来源之一，但是一旦形成，改动起来也很困难。 能力是很难改变的，因为在现在决策和流程管理中包含着权利和影响力的分配模式。那些在现有的决策流程中起关键作用的人显然权力大一些。改变现有的组织能力意味着改变现在的权利和影响力，那些在改变中失去权利和影响力的人会抵制改动，引发激烈的斗争，权力争夺和政治抵制构成企业的惰性，反对改变其组织能力的变革。Copyright Houghton Mif