最新绩效考核实施细则资料-202208271307204

1、精品文档绩效考核实施细则一、绩效考核的目的为了提高工作效力，确保各项工作任务按质保量的完成；营造团结向上的氛围，打造有战斗力、有分散力的团队；体现“公开、公正、公正”的原则；提高服务质量和工作效能，建设一个“效率最高、服务意识最好、执行力最强”的工作单位，特制定本考核方法。二、考核原则以工作业绩为导向，按责任轻重、力量凹凸、贡献大小、劳能结合的原则进行考核和安排。也是作为公正合理地酬赏员工的依据。三、考核的组织机构和职责（一）、成立绩效考核组织：由公司张璐经理任组长，肖勇经理任副组长，其它科室领导为成员的考核领导小组。（二）、考核方式：考核实行单向考核的方式，依据绩效考核的基本原理，对各级职工

2、的考评，都必需由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成果、力量)， 也最有可能反映真实状况。这样便明确了考评责任，即公司领导考核分管科室负责人，科室（部门）负责人考核本部门工作人员，考核领导小组最终负责后勤全部人员最终考核结果。（三）、科室负责人考核本部门员工，应依据每个员工自身担当的具体业务职责而确立，以岗位职责为动身点，设立其考核指标。（四）、各部室负责人是绩效管理的执行人，担当以下职责：1、负责挂念本部门员工制定工作方案、考核指标、工作目标及权重；2、负责组织本部门的考核工作；3、负责本部门考核指标实现的过程管理，挂念和支持下属员工实现工作目标；4、

3、负责依据考核结果挂念员工制定绩效改进方案。四、考核内容公司从工作业绩、工作态度和工作力量三个方面对员工进行绩效考核（考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同）。（一）工作业绩工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责状况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标评价和工作目标效果评价。工作目标指标指员工在考核期内应当完成的主要工作及其效果； 是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、帮助性和难以量化的关键工作的任务完成状况的评价方法。它是对关键业绩

4、指标的有效补 充。任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门内绩效目标（即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩）为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项。2、周边绩效周边绩效适用于高、中层管理人员（总经理、副总、各部门负责人、项目经理）。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的准时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增加相关部门间的团队合作精神，促进流程在部门间的顺当进行。（二）工作态度工作态度考核主要用于部室（工程、项目科室）负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的乐观性、协作性、责任心和纪

5、律性等四个方面进行考核。（三）工作力量工作力量考核适用于全部员工，且依据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊力量和岗位需要的素养力量。五、考核指标的设定设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。需各部门负责人依据公司经营战略和部门绩效方案选定考核指标。（一）关键业绩指标和工作目标设定关键业绩指标即是一般指标，目标设定应本部门绩效目标和其岗位职责相结合。（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定各部门需依据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。（三）工作力量考核指标的设定高、中层管理人员工作力量考核是从人际交往力量、影响力、领导力量、沟通力量和推断

6、和决策力量等五个方面进行的，而一般员工是从沟通力量方案和执行力量、专业技能和学问力量等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门依据实际状况设定各项内容的权重即可。每一类指标的各项考核指标权重小计应为 100%。以一般员工的绩效考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为 100%；同样工作态度和工作力量考核权重小计也应为 100%。六、月度考核月度考核的周期为每个自然月度；月度考核于每月结束前 5 个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度任务绩效考核表；每月25-28 号完成月度任务绩效考核表、月度周边绩效考核表、月度工作态度考核表的得分评定。（二）公司部室负责人的月度考核1、部室负责人的月度考核

7、即部室负责人业绩考核，包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分。2、各考核内容权重安排。月度任务绩效占 80%，周边考核占 20%。计算公式为：部室负责人月度考核得分=任务考核得分80%+周边考核得分20%。（三）公司员工的月度考核1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核（任务绩效）及工作态度考核。2、各考核内容权重安排。月度任务绩效占 80%，工作态度占 20%。计算公式为：公司员工月度考核得分=任务绩效考核得分80%+工作态度考核得分20%。七、年度考核年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日；年度考核于每年2 月前确定年度绩效目标，确定年度任务绩效考核表；下一年度2 月

8、前完成年度年度任务绩效考核表、年度力量绩效考核表的得分评定。（一）公司高层管理人员年度考核任务考核占 70%，周边绩效占 10%（周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算），力量考核占 20%；其计算公式为：高管年度考核得分=高管业绩考核得分 70%+各月度周边绩效得分之和/月数10%+力量考核得分20%。（二）部室负责人年度考核年度任务绩效占 70%，周边绩效占 20%，力量考核占 10%；其计算公式为：部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分70%+各月度绩效考核得分之和/月数20%+力量考核得分10%。（三）公司员工年度考核员工类别态度权重不同类别的员工，其业绩考核、力量考核和态度考

9、核权重不同， 见下表：业绩权重力量权重2010部室领导7010技术人员60306020员工20计算公式为：员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数态度权重+年度力量考核得分力量权重。（六）项目部员工年度绩效考核员工类别业绩权重力量权重态度权重技术类人员603010其他员工602020不同类别的员工、其业绩考核，力量考核与态度考核权重不同， 见下表：其计算公式为：基层员工年度考核得分各月度任务绩效考核得分/月数业绩权重各月度态度绩效考核得分 /月数态度权重 年度力量考核得分力量权重。八、绩效考核评分考核评分是一项严峻认真的工作，评分要客观、公正的反

10、映员工的真实状况。加权得分=考核直接分权重。每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规章已在指标库中明确规定，评分时需严格参照执行。ABCD评价等级超出目标达到目标接近目标低于目标分 数101分 -12086分61分60 分以区间分-100 分-85 分下经常主动去有时去其他几乎不去其从来不去其主动性其他部门询问是部门询问是否有他部门询问是否他部门询问是否否有工作协作需工作协作需要有工作协作需要有工作协作需要要其他部门/其他部门/其他部门/其他部门/响应时间人员提出合理工人员提出合理工人员提出合理工人员提出合理工作帮忙要求时，作帮忙要求时，作帮忙要求时，作帮忙要求时，每次准时响应多数准时响应少数

11、准时响应从不准时响应解决问题尽快帮忙，尽快帮忙，帮忙解决问对于需帮忙时间信息反馈准时（二）周边绩效考核指标的评定及量化见下表解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间内题超出预期时间解决的问题根本不处理帮忙工作完帮忙工作完帮忙工作完帮忙工作完成后，每次都及成后，多数能及成后，间或能及成后，从来没有时将完成状况反时将完成状况反时将完成状况反准时将完成状况馈到要求帮忙部馈到要求帮忙部馈到要求帮忙部反馈到要求帮忙门/人员门/人员门/人员部门/人员其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对服务质量帮忙工作结果非帮忙工作结果比帮忙工作结果不帮忙工作结果很常满足较满足太满足不满足ABCD评分等级超出目标达到目

12、标接近目标低于目标101分80分60分0 分-59分数区间-120 分-100 分-79 分分乐观性协作性作关系，帮忙完成般帮忙者协作任务的完工作成质量较差责任心工作有很强工作有较强工作有肯定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作规定作的规定和标守工作规定和标作规定和标准，纪律性与标准，有格外准，有较强的自准，基本能够遵经常发生违规情强的自觉性和纪觉性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪律性消灭自我要求不律性差（三）员工工作态度考核指标的评定及量化长期坚持学主动学习业间或主动学基本上不主习业务学问；对务学问；主动承习业务学问；有动学习业务知于额

13、外任务能主担一般的额外任时主动完成一般识；很少主动请动恳求并且能高务；工作中有时额外任务；能提求担当额外任质量完成；工作能够提出新的思出个别的新思路务；不能提出新中擅长发觉问题，并经常提出新思路和建议。路和建议和建议思路和建议主动帮忙同能够与同事依据同事的不能乐观响事精彩的完成工保持良好的合作恳求能够供应一应同事的恳求或严的状况（四）高中层管理人员力量考核指标的评定及量化评分等级分数区间A超出目标101-120 分B达到目标分80-100 分C接近目标分60 分-79分D低于目标0分-59 分简洁与他人能够与他人较为自我，不刚愎自用,建立可信任的积建立可信任的长易与他人建立长不易与他人相极进展

14、的长期关系期关系期关系处，自我封闭能乐观影响能以自己积有时能影响对他人几他人的思维方式和努力方向极的言行带领大家努力工作他人乎无影响力能合理评价能较为合理能够按公司无法正确他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向的评价他人的技能和绩效，指出其不足要求对他人作评估评估他人简明扼要，具抓住要点，表语言欠清楚，模糊其词，有精彩的沟通技巧，易于理解达意图，陈述意见，不太需要重复说明但尚能表达意图， 有时需反复解释意图不明能透过现象能够依据现主要忙于事对公司的看本质，把握组织状，了解组织面临务性工作，有时也将来不太关怀，面临的挑战和机会，兼顾短期和长的挑战和机会会留意公司的前景和对策等问

15、题也不留意工作上可能消灭的人际交往力量影响力领导力量沟通力量推断与决策力量远目标机会和挑战（五）一般员工力量考核指标的评定及量化ABCD评分等级超出目标达到目标接近目标低 于 目标分数区间101-120 分分80-100 分分60 分-79分分分0-59表达力量精彩，工作中和领导表达力量一般但工作中和领工作中和领导及同事沟通有刚愎自用,不易沟通理解能及同事沟通顺畅；导及同事沟通没时会消灭问题；基与 他 人 相力方案和执行力量能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和安排的任务个人工作方案支协作理，上级支配任务准时完有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务个人工作方案支协作理，上级支配任务准时完本能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务工作是由个人方案，上级支配任务基本能按时处，自我封闭对 他人 几 乎 无影响力成，工作效率高，成，工作成果令人成果精彩满足完成，但结果还有些不尽人意专业技能学习能业务水平超群，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的全都认可能够乐观的学习各方面