战略管理的基本本问题

1、第一部分 战略治理的差不多本问题第一部分是企业战略治理的导论。介绍了企业战略治理研究的核心问题和本书的差不多框架。第一章介绍了介绍企业战略的概念、它与治理学其他方面的区不；介绍了军事上的战略和企业治理上的战略治理的异同；阐述了企业战略治理的层次，指出企业战略治理分为两大层面的战略，即公司战略和业务单元战略；介绍了企业战略治理的概念和步骤及过程、企业战略治理的十大理论流派等。第二章阐述了战略规划的起点问题，即公司的使命和愿景。阐述了使命和愿景在公司进展中的作用，介绍了使命和愿景制定的要素，如何制定使命和愿景，并展示了中外企业的有代表性的使命和愿景的陈述。第一章企业战略治理导论第一节 企业战略的概

2、念和特性一 、企业战略的概念战略最初源自军事领域，“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指导战争的谋略和打算。早在春秋时期，闻名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略一词来自希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队人艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时刻并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著经理的职能一书中，该书作者为讲明企业决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词并未得到广泛应用。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著企业战略论一书问

3、世后才开始广泛应用，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。目前国外学者对什么是企业战略有各种不同见解，国内学者也有不同看法，综合国内外各位学者的见解，结合我国企业的具体情况，作者对企业战略的定义为：战略是一个组织长期的进展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。依照上述定义，能够看出企业战略要素包括六个方面：二、战略决策的特点依照格里.约翰逊，战略和战略决策的重点如下（1）战略考虑的是组织进展的长期方向。联想公司在进展的每一时期都要做出有关公司长期进展方向的公司战略决策，这些决策对公司阻碍巨大，决策的阻碍通常

4、是不可逆转的。如在21世纪80年代公司进展的初期以及90年代的高速进展期，该公司还只把自己定义为中国的PC生产厂商，其进展方向可能是如何提高在中国的PC市场的市场分额。然而，在19世纪90年代中后期，该公司的战略进展方向差不多进化为如何成功实施多元化经营和国际化经营两大战略进展方向，其相应的战略步骤有：大力进展IT咨询业务，收购香港汉普咨询公司,于1999年曾投巨额资金进入互联网行业，后来由于经营不善，将其剥离。于2004年收购IBM全球PC机事业部，重拳出击，进入国际市场。（2）战略一般与公司的经营活动范围有关，如应该集中在某个经营领域依旧在某几个经营领域？经营范围对公司的战略特不重要，它界

5、定了公司战略的考虑与边界。（3）战略决策通常是关于如何使组织在竞争中获得竞争优势，从而获得超额利润。（4）战略也被看作是一个组织的资源和经营活动与其运营环境的“匹配协调”-这有时也被称为战略适应（strategic fit）。战略适应是指设法识不经营环境中存在的机会，并在此基础上制定进展战略。（5）战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。这不仅仅是指公司将遭遇环境威胁，或获得进展机会；它还意味着将组织的资源和这些机会和威胁相匹配。假如所需要的资源没有或不能获得，或者战略制定在不充分的资源的基础上，就谈不上获得新机会了。（6） 组织战略决策受环境力量和资源可得性的阻碍，还受那些在组织内或组

6、织周围有权力的人们的价值现和期望（values and expectations）的阻碍。在某些方面战略可看作是对那些对组织有强大阻碍力的人们的态度和信仰的反应。公司是扩大业务依旧合并其它公司，公司的活动界限是什么，从这些问题能够看出那些阻碍战略的人们，即公司的所有者的价值现和态度。三、战略决策与业务决策的区不战略决策与业务决策在许多方面有不同性质。认真对比一下这些性质，关于认识战略决策的专门性，提高决策水平无疑会有所关心。 表1-1两类决策的区不性 质 战略决策 业务决策阻碍的范围企业整体部门或科室决策的时效对以后产生长远的阻碍只产生短期的阻碍可变更性更改决策会引起专门大的损失容易修改或撤消

7、决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素掌握的信息不充分充分决策的周期不确定，通常需要较长的时刻受到治理制度的限定决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标决策主体由企业最高领导做出决策由基层治理人员做出决策战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区不：阻碍范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会阻碍企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会阻碍到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。时效不同。业务决

8、策需要的时刻短，而且决策周期往往受到企业治理制度的严格限定，即在规定的时刻内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的阻碍也是短期的，治理人员一旦发觉决策失误，能够及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时刻，对企业有着长远的阻碍，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，差不多形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产打算编制方法、库存治理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者能够运用这些分析工具从诸多方案中找出令人中意的答案。战略决策尽管也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探究性、启发性

9、的方法，只能关心决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。环境条件不同。对业务决策而言，环境条件差不多上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者专门难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出推断。目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也专门清晰；战略决策则是多目标的决策，

10、其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要依照企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级治理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是要紧的策划者，其他层次的治理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。战略决策与业务决策的以上区不决定了战略决策的专门性。战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的

11、基础上认识和推断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力四、战略的层次划分(一)三个层次战略类型企业战略通常分为三个层次，即公司战略（corporate strategy）、业务战略（business strategy）和职能部门策略（functional strategy），见图1-1。公司级战略：多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略财务治理策略研究与开发策略人力资源

12、开发与治理策略图1-1 大型企业战略系统公司战略的概念首先由安索夫提出，它要紧关注两个问题：第一，公司经营什么业务；第二，公司总部应如何治理多个业务单位来制造企业价值。业务战略，也称为“业务单元战略（business unit strategy）”，起源于安德鲁斯的论述，要紧关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，是连接战略与企业职能活动的桥梁。由于职能战略通常是短期的、局部的，因而称为“策略”可能更为准确。职能策略要紧包括市场营销策略、财务治理策略、人力资源开发与治理策略、研究与开发策略、生产制造策略等。在学术界，职能策略的内容通常由

13、工商治理的各个职能学科研究；在企业界，职能策略通常是由战略咨询专家与企业职能部门共同参与制订，由职能部门负责实施。公司战略、业务单元战略与职能策略之间必须保持高度的统一和协调，即各职能部门的策略是为了保证实现业务单元（事业部或子公司）战略服务的，而各业务单元（事业部或子公司）战略是为了保证实现公司战略服务的，战略的三个层次之间必须要同步化、协调化，否则，公司战略是实现不了的，这确实是企业战略的系统性及层次性。（二）三个层次战略类型的特点1.公司层战略的特点从形成的性质看：企业总体战略是有关企业全局进展的、整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看：企业总体战略制定与推行的人员要紧是企业高

14、层治理人员。从对企业进展的阻碍程度看：企业总体战略与企业的组织形态有紧密的关系。2.战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）的特点(1)SBU 是大型企业内部的单位，是从事经营活动最差不多的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。(2)SBU 的标准：具体的任务支撑，具有自己的经营范围在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者关于公司其他SBU 具有独立性SBU 的治理人员全权操纵其活动3.职能层战略的特点(1)期限：职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一般在一年左右。(2)具体性：总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为负责完成

15、年度目标的治理人员提供具体的指导。(3)职权与参与：职能部门的治理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和战略。表1-2：三个层次战略类型的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以推断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小资源部分具备部分具备差不多具备（三）事业部层战略与公司战略的区不1.涉及内容不同总体战略是关于企业全局进展的、整体的、长期的战略打算，对整个企业的长期进展产生深远的阻碍；而SBU 战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部

16、性战略问题，阻碍着某一个体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上阻碍总体战略的实现。2.涉及的治理层次不同。总体战略形成的要紧参与者是企业高层治理者；而SBU 是各事业部或子公司的经理。五、战略治理中的关键术语战略家：对组织的兴衰成败负要紧责任的人员。CEO、总裁、董事局主席、执行经理等。任务：组织企业收集、分析和整理信息。战略家选择不同战略类型的缘故是其经营哲学不同。其差不表现在：态度、价值观、伦理道德、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关注、对短期目标与长期目标的偏爱、治理风格等。愿景与使命陈述： 远景陈述：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是制定战略治理的第一

17、步。也称企业蓝图。回答“我们想成什么缘故企业”，表达：简洁、明确、生动、鼓舞人心。使命陈述：一个企业区不于类似企业的持久性目的的陈述，界定一个企业经营的产品与市场范围。回答“我们的业务是什么”。外部机会与威胁：能够为公司以后带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治文化、法律、政府、技术以及竞争等的进展趋势和重要事件。差不多原则：充分利用外部机会，规避或减少威胁的阻碍。内部优势与劣势：企业在经营过程中能够操纵的内部的积极或消极因素。包括治理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。长期目标：目标是企业在完成使命过程中希望取得的具体成果。长期目标是指一年以上

18、的目标。目标应具有：挑战性、可度量性、一致性、合理性和明确性。年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的短期要求。具有：挑战性、可度量性、现实性、一致性、明确性和重点突出性。大型公司应在分公司、业务分部（事业部）和职能部门三个不同层次建立。应陈述：治理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息治理。政策：公司实现年度目标的手段。包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。应体现在以下方面：治理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。可在三个层次制定：公司层次、事业部层次、职能部门层次第二节 战略治理的概念、步骤和条件一、企业战略治理的定义企业战略治理

19、（corporation strategy management）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与操纵，使企业能够达到其战略目标的动态治理过程。企业战略治理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与操纵，三者形成一个完整的、相互联系的治理过程，见图。企业战略治理过程一般来讲是串联的，即企业战略往往是先分析制订，再评价选择，最后实施操纵。但有时也不一定差不多上串联的，有时正在进行战略分析时战略尚未制订出来，但某些战略意见企业差不多开始实施了。因此，在图中把这三个要点用箭头全部联结在一起。战略分析与制定战略实施与操纵战略评价与选择图1-2 企业战略治理图二、企业战略治理的步骤图1-3

20、 企业战略治理的步骤图企业外部环境分析确定企业的使命与愿景企业内部条件分析设置目标制定战略实施战略评价操纵战略分析战略选择战略实施和评估那么，什么是“战略治理”（Strategic management）呢？讲它是对制定战略决策过程的治理是不够的。因为，这种定义没有考虑组织治理和本书研究领域的许多要点。首先，应该指出，战略治理的本质与治理的其它方面是不同的。表1总结了这些不同与区不。具体的治理经常是处理许多经营操纵问题，如商品的高效生产，销售人员的治理，设计改善经营效率的新系统或者对财务行为进行监控等；尽管这些差不多上专门重要的工作，但它们差不多上在战略指导下，在相应环境状况下，组织治理有限的

21、一部分。实际上，专门多治理者大部分时刻是在进行经营操纵，要明白，尽管高效地实施力量专门重要，但与战略治理不是一回事。战略治理也并不是只治理制定有关组织要紧问题决策的过程，还要保证战略的实施并发挥作用：它包含三个要紧元素：战略分析（Strategic analysis）战略人员利用战略分析了解组织的战略地位；战略选择（Strategic choice）它涉及对行为可能过程的模拟、评价和选择；战略实施（Strategic implementation）如何使战略发挥作用。在详细讨论这些问题之前，弄清晰它们之间的关系特不重要（如图1-2所示）：图1.2本应该按直线型列示战略分析之后是战略选择，战略选

22、择之后是战略实施。确实，如此看起来十分符合逻辑，同时许多战略教科书差不多上如此做的。然而实际中，并不是各时期按直线排列的，专门可能各元素之间是互相联系的；专门可能评估战略时也就开始实施战略了。因此，战略选择和战略分析就会重叠；也可能战略分析是一个接着的过程，因此，就与战略实施重叠了。三、战略治理过程 战略治理，要紧是指战略制定和战略实施的过程。一般讲来，战略治理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用。战略评价和调整检验战略的有效性。 1.战略分析的要紧目的是评价阻碍企业目前和今后进展的关键因素，并确定在战略选择步骤

23、中的具体阻碍因素。战略分析包括三个要紧方面： 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会依旧更多的威胁。 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生如何样的阻碍和制约。 2.战略分析时期明确了“企业目前状况”，战略选择时期所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，因此

24、是可供选择的方案越多越好。企业能够从对企业整体目标的保障、对中下层治理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所同意。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，治理层和利益相关团体的价值观和期望在专门大程度上阻碍着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战

25、略决策，确定预备实施的战略。假如由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择能够考虑以下几种方法：（1）依照企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级治理部门审批。关于中下层机构的战略方案，提交上级治理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和打算。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和打算。 3.战略实施确实是将战略转化为行动。要紧涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层

26、次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化治理，以保证企业战略的成功实施等等。 4.战略评价确实是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整确实是依照企业情况的进展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营治理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期进展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略治理的实践表明，战略制定当

27、然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，假如企业没有能完善地制定出合适的战略，然而在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。因此，假如关于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。环境战略分析所有者的期望战略能力组织文化图1.5.战略治理元素模型总结从战略治理的实践角度看，认为战略治理是顺序按步聚的过程是专门危险的，这种危险使读者在那个地点可能可不能找到在现实中存在的元素。因此也就会认为他所在的组织中的战略治理没有发生。强调本书用到的模型是划分

28、本书结构的有用工具，是学生和治理者考虑复杂战略问题的重要方法。但它并不是试图描述战略治理如何样发生在组织的政治和文化领域。六七十年代的战略书中的普遍观点，也即传统的战略治理的观点是：战略是或者应该是通过治理过程来治理的，同时是在目标设定和分析的基础上通过对不同方案的评估，最终以对战略实施的认真打算而结束的有先后顺序的步骤。许多组织确实还有如此原系统，并发觉它们对各自组织战略的进展是专门有用的。但并不是所有的组织都有，即使有些组织确实有，也不能认为组织战略必须通过它们来实现。组织的战略治理也能够看作一种手工雕塑（crafting）过程。即它不是一个正式的规划过程，而是在治理者经验。他们对所处环境

29、变化的敏感性，以及从市场经营中学到的东西的基础上进展起来的。但这并不意味着治理者不需考虑组织的战略地位或战略方案，只是可能可不能以特不正式的形式出现。第三节 企业战略治理理论的进展一、战略治理理论的演变企业战略理论研究时刻并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时刻跨度来看，要紧经历了以下几个进展时期：(一)60、70年代的战略治理理论20世纪60年代初美国闻名治理学家钞票德勒战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钞票德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需求，而组织

30、结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“打算学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，同时还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有制造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“打算学派”。打算学派主张，战略构造应是一个有操纵、有意识的正式打算过程；

31、企业的高层治理者负责打算的全过程，而具体制订和实施打算的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略打算等等。打算学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为治理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从全然上讲，其核心思想是一致的，要紧体现在三个方面：(1)企业战略的动身点是适应环境。环境是企业无法操纵的，只有适应环境变化，企业才能生存和进展

32、。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，如此才有利于企业生存与进展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。(二)80年代的战略治理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得了战略治理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是猎取竞争优势，而阻碍竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。

33、因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的差不多逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业能够通过选择和执行一种差不多战略阻碍产

34、业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，猎取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业能够通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其差不多战略。迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略治理学界的普遍认同，同时成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)90年代早期的战略治理理论近些年来，信息技术迅猛进展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积存，以形成企业独特的竞争力(核心竞

35、争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论发表了企业核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，同时形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流淌，关于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件关于保持竞争优势以及猎取超额利润的决定性作用。这表现在战略治理实践上，要求企业从自身资源和能力动身，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而幸免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。然而，核

36、心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发觉企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的

37、过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司能够看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。(四)90年代后期战略治理理论的新进展20世纪90年代往常的企业战略治理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。然而，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论

38、还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，假如想要进展，不管是增强自己的能力，依旧拓展新的市场，都得与其它公司共同制造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以进展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和制造来超越竞争开始成为企业战略治理研究的一个新焦点。美国学者James F. Moorel996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用

39、于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择大概仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程确实是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个时期。商业生态系统在作者理论中的组成部分是特不丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争能够将毫不相关的贡献者联系起来，制造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为

40、制定战略应着眼于制造新的微观经济和财宝，即以进展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。二、新旧战略治理理论的区不假如我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战略治理理论称为新战略治理理论，而将此前的理论称为传统战略治理理论的话，那么对比新旧理论，我们能够看出它们之间存在专门大的差异。1传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位置。也确实是讲，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳永逸的。与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置。企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身最为适合的环节来构建竞争优势。2传统战略理

41、论试图查找并确立所有活动的基准，以此获得最好的经营绩效。那个地点实际上隐含着一个假设前提，即认为一个企业拥有在每个方面都能做得最好的资源和条件，而这在实际上是不可行的。相对来讲，明智的选择应该是将企业的各种活动围绕当前的战略来“度身定制”。3通过业务外包和联盟的形式猎取效益，是一种比较盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，导致成功率不高。而新的观点则认为，一定要将企业定位于一个相关于竞争对手此消彼长的位置。那个位置具有不相容的特征。4传统观点认为，竞争优势根植于少数几个关键因素、重要资源和核心竞争能力。与之相对的新观点，则是竞争优势产生于行动体系，而不是各个部分，这一行动体系是为一个特定竞争位置而

42、构建的。后者比前者更具系统性、全面性，因而更加有助于企业优势地位的建立和维持。5企业通常认为，竞争优势来自于灵活适应极度竞争和行业变化，但这一认识正在发生变化。竞争优势取决于一个较长时期坚持不懈地追求的明确战略，以及不断提高的日常运行效率，这一结论可能对企业更具有指导性。三、战略理论演变的差不多规律从早期的战略思想进展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：1从战略理论的内容上看，存在如此一个进展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个打算、分析的过程)-关注企业外部(强调产业结构的分析)-关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)-关注企业外部(强调企

43、业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)。2从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的进展脉络。“打算学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们关于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同进展。3从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 (以后)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种差不

44、多战略的选择，而这三种战略要紧是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些差不多上内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的阻碍。4从战略治理的范式来看，战略治理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。不管是“打算学派”、“设计学派”，依旧“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或差不多可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可差不多把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。因此，战略制定的主旨确实是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，同时能

45、够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。四、企业战略治理学科体系从战略过程、战略内容、战略优势三个角度能够对战略治理学科的庞杂内容进行分类。从战略治理过程的角度来看，战略治理分为十大学派。从战略治理内容的角度来看，战略治理有行业结构学派和资源学派之分。从战略优势的角度来看，战略可分为公司战略、业务层战略和职能层策略三种（前已述及）。下面对战略治理过程和战略治理内容作详细介绍。一、从战略治理过程划分战略治理理论流派战略治理过程研究的是战略如何形成并得以实施的问题，是描述性的。下面介绍明兹博格归纳整理的战略过程研

46、究的十大学派：设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程；打算学派：将战略形成看作是一个正式的过程；定位学派：将战略形成看作是一个分析的过程；企业家学派：将战略形成看作是一个预测的过程；认识学派：将战略形成看作是一个心理的过程；学习学派：将战略形成看作是一个应急的过程；权力学派：将战略形成看作是一个协商的过程；文化学派：将战略形成看作是一个集体思维的过程；、环境学派：将战略形成看作是一个反映的过程；整合学派：将战略形成看作是一个变革的过程；下面按照明茨伯格的划分方式，列举了设计学派、打算学派等十个学派的出现的时刻、要紧的代表人物和要紧的观点、对该学派的简单评价。1.设计学派（the desi

47、gn school）： 出现的时刻：1950年代中期，要紧代表人物和著作：菲利浦塞兹尼克经营治理中的领导力(1957)；阿尔弗雷德钞票德勒战略与结构(1962)；肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容与案例(1965)要紧的观点：该学派认为战略是一个主观的概念化的过程。设计学派把战略治理分为战略制订与战略实施两大部分。战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。而战略制订是企业高层治理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的，也确实是闻名的SWOT方法（strengths and weaknesses, opportunitie

48、s and threats），该学派强调战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官确实是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。对该学派的评价：设计学派提出了战略治理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了讲明性学派基础的观点。然而该学派也有专门大的局限性，要紧表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。2.打算学派（the planning school）出现的时刻：1960年代中期要紧代表人物和著作：H伊格尔安索夫公司战略（1965）、申德尔和霍夫战略治理（1979）要紧的观点：打算

49、学派继承了设计学派SWOT的思想，但认为设计学派的分析方法过于主观，打算学派认为战略的形成是一个企业高层治理者有意识、有操纵的正规打算的过程，因此打算学派引进了以决策科学为代表的理性的数量分析方法，提出了许多制订企业战略的数学模型和定量分析的方法。同设计学派相似，打算学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的动身点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的打算过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营打算来得到贯彻。基于如此的理念，打算学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略打算模型。对该

50、学派的评价：参谋部门接管了战略打算的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格战略规划的兴衰一文）。3.定位学派（the positioning school）出现的时刻：1970年代中期要紧代表人物和著作：波特竞争战略(1980)竞争优势(1985)要紧的观点：其创始人是迈克尔波特，他从产业经济及产业组织理论动身，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略治理的首要任务确实是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在差不多选定的行业中自我

51、定位。该学派认为战略的制定确实是一个企业在产业中定位分析的过程，即首先选择产业，然后在产业中谋求有利的竞争地位。该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，关心企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。后来，定位学派的思想有两个重要进展：其一，卡尔夏皮洛（Carl Shapiro）等人认为战略经营单位（SBU）在产业中的地位难以持久，因而定位专门难实现，战略实际上是一场不断定位、不断争夺的游戏；其二，波特在20世纪90年代进一步拓展了定位的概念，认为定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各个方面的因素。对该学派的评价：定位学派为战略治理学术研究开发了许多条途径；

52、为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在着考虑与行动的分离，同时以对目前的形势推断展望以后，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。4.企业家学派（the entrepreneurial school）出现的时刻：1950年代初期要紧代表人物和著作：奈特企业家精神：处理不确定性 (1967) 、克林斯和摩尔组织的缔造者要紧的观点：认为战略是企业家对企业以后进展的看法（Visionary），他们发觉许多成功的企业并没有系统的文字性战略，但企业也经营得专门好，因此该学派认为战略是企业家个人价值观念更新和预见以后

53、的产物，企业家发挥自己个人阻碍力，用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定空间，同时也保持了一定的应变能力。因而，战略是一个企业家对企业以后图景的洞察过程。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念确实是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的推断上深思熟虑，在具体细节上能够随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。对该学派的评价：强调个性化领导能力的作用和战略远见。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人

54、类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。5.认识学派（the cognitive school）出现的时刻：1940年代末期要紧代表人物：赫伯特西蒙要紧的观点： 该学派认为战略形成过程是一个认识的差不多过程，它是沟通较为客观的设计、打算、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家内心的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要通过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重有用性而

55、不是最优化。对该学派的评价：该学派提醒我们战略家在认识风格上存在专门大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的阻碍，我们假如了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略治理研究的贡献却是极为有限的。6.学习学派（the learning school）出现的时刻：1950年代末期要紧代表人物：查理林德布罗姆“蒙混过关”的科学(1959)，詹姆斯布雷恩奎因应变战略：逻辑渐进主义(1980)，彼得圣杰第五项修炼（1990），加里哈默、C.K.普瑞哈拉德要紧的观点：该学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，只有通过组织学习（organizational

56、 learning），企业才能应对环境的不确定性，高层治理者的职责不是制定战略，而是治理组织学习的过程。因此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程。对该学派的评价：学习学派带来了研究战略形成过程如此一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。7.权力学派（the power school）出现的时刻：1970年代初期要紧代表人物：MacMillan论战略形成：政治概念(1978)，普费弗和萨兰西克组织的外部操纵(1978)要紧的观点：认为企业内外存在着各种正式和非

57、正式的利益团体，他们会用各自的权力对企业战略施加阻碍。因此，战略制订过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加阻碍和不断谈判的过程。战略制订不光要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素。因而，战略的形成是一个权力谈判及平衡的过程。对该学派的评价：战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。8.文化学派（the culture school）出现的时刻：1960年代后期要紧代表人物：艾瑞克莱恩曼长远规划的组织理论（1973），Peters和Waterman要紧的观点：追求卓越(1982)，博格沃

58、纳菲尔德资源为本理论（1984要紧的观点：认为企业文化及其背后价值观念关于战略的形成具有重要阻碍，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交互过程。文化是人类全体随着时刻的推移而制造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到爱护同时用做竞争优势。对该学派的评价：假如讲定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺

59、点就应是概念的模糊性，它赞成战略治理的连贯性。然而文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。9.环境学派（the environmental school）出现的时刻：1970年代后期要紧代表人物：Hannan, Freeman要紧的观点将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的阻碍，企业必须适应环境，企业应在适应环境中找到自己生存和进展的位置，企业与环境是互动的。环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的因素，负责观看了解环境并保证企业完全与之适应。拒绝适应环境的

60、企业终将死亡。对该学派的评价：该学派将战略治理完全变成了一种被动的过程，企业战略治理确实是企业观看了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中如何能够成功地采纳完全不同的两种战略。10. 整合学派（the configuration school）出现的时刻：1970年代早期要紧代表人物：普拉迪普坎德瓦拉，亨利明茨博格，米勒“里卡洛斯”的悖论（1990）要紧的观点：认为企业战略应从两方面去定义才能真实地反映战略的性质和特点，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构，另一方面战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也是变革的。战略治理的关