工程项目管理学（第二版）第03章 工程项目组织管理

1、第3章 工程项目组织管理第3章 工程项目组织管理3.1概述3.2 工程项目的组织机构3.3 工程项目实施的组织模式3.4 本章结语3.1 概述3.1.1 工程项目组织的必要性1. 工程项目的建设过程，并非孤立存在的单体运行过程，而是存在于一个非常复杂的环境之中的项目运作过程。2. 项目管理人员必须编制施工组织设计，加之在实施过程中的协调，要求有效的科学的组织，才能避免可能潜在的因缺乏安排中间断档而造成的工期拖延，进度延误以及管理不利造成的资源浪费和工程的质量问题；3. 工程项目建设过程中，涉及到施工人员的技能、知识等的合理搭配；涉及到大量的物质流，大量的设备，大量的信息流。要合理有序地组织工作

2、，必然要求有科学的组织。3.1.2 工程项目管理的组织制度1.项目法人责任制项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。1992年原国家计委颁发了关于建设项目实行业主责任制的暂行规定，同年党的十四届三中全会改称项目法人责任制。我国政府规定：从1992年起，新开工和进行前期工作的全民所有制单位的基本建设项目，原则上都要实行项目法人责任制。项目法人责任制与投资项目的传统管理体制在管理上最大的不同之处在于：传统体制下独立建设的项目是先有项目，后有法人，即只有项目建成

3、后，投产之时才到工商局登记，取得法人资格；而项目法人责任制是指项目由法人筹建和管理，因而对任何项目都是先有法人，后有项目。2. 项目法人责任制的特点1）产权关系明晰。2）具有法人地位。3）有利于建立责、权、利相一致的约束机制。4）有利于保证工程项目实行资本金制度。5）有利于解决投资项目的建设和运营统一管理。3. 项目法人的职责1）负责项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案；2）负责项目融资并合理安排投资使用计划；3）制定项目全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按期完成建设任务；4）建设任务分解，确定每项工作的责任者及

4、其职责范围，并进行协调；5）组织工程设计、施工的发包招标，严格履行合同，对项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作；6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营；7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案；8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。4.项目法人与项目有关各方的关系政府与项目法人的关系是领导与被领导的关系。在项目的实施过程中与勘察设计单位、施工企业、设备材料供应商、工程监理机构发生了许多经济关系，这些关系大都通过经济合同形式予以处理。实行工程承发包、招标与合同制，是对项目法人负责制的重要补充。3.1.3 工程项目组织机构

5、的设置原则1.任务目标原则任何一个组织，都有其特定的任务和目标，每一个组织及其每一个人，都应当与其特定的任务目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准；没有任务目标的组织是没有存在价值的。2.管理跨度原则管理跨度是指一个领导者所直接领导的人员数量。其公式为：其中：C可能存在的人际关系数； 管理跨度。管理跨度与影响因素关系表决定管理跨度的因素跨度小跨度大1.一次接触所需时间长短2.处理例外性事务多少3.授权程度大小4.领导者和被领导者的工作能力弱强5.业绩的评价难易3.统一指挥原则1） 确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链。从最高层到最低层的等级链必须是

6、连续的，不能中断，并明确上下级的职责、权力和联系方式。2 ）任何一级组织只能有一个负责，实行首长负责制。3 ）正职领导副职，副职对正职负责。4 ）下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。5 ）下级只能向直接上级请示工作。下级必须服从上级命令和指挥，不能各自为政、各行其是。如有不同意见，可以越级上诉。6 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威。但可以越级进行检查工作。7 ）职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。4.分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工协作的原则，就是要做到分工要合理，

7、协作要明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。5.精干高效原则精干，就是指在保证工作按质按量完成的前提下，用尽可能少的人去完成工作。6.责权利相对应原则有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这就是责、权、利相对应的原则。这个原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。3.2 工程项目的组织机构工程项目的组织机构是按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。3.2.1.

8、项目甲方组织机构的演化与发展1.指挥部制1)现场指挥部2)常设工程指挥部重点工程指挥部3)工程联合指挥部2.建设单位自组织方式3.交钥匙管理方式4.工程建设监理制3.2.2.项目乙方组织机构的常见类型1.混合工作队式公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理职能人员职能人员职能人员只存在业务联系，不存在领 导与被领导关系混合工作队式组织机构图2.部门控制式施工队（项目经理）工程处班组职 能 人 员职 能 人 员职 能 人 员职 能 人 员班组班组班组部门控制式项目组织机构图3.矩阵式公司职能部门项目甲职能部门职能部门职能部门项目乙项目丙矩阵式组织机构图4.事业部式工程部综合工程处地区工程处专

9、业化工程处项目A项目A项目A项目A项目A项目A事业部式项目组织机构图5.工程项目组织机构的选择思路一般说来，可按下列思路选择项目组织机构形式：1）大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工作队式、事业部式的项目组织机构。2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。3）在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。选择项目组织形式参考因素项目组织形式项目性质施工企业类型企

10、业人员素质企业管理水平工作队式大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验

11、丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经营强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大项目组织确定后，应对其进行评价。基本评价因素如下：1管理层次及管理跨度得确定是否合适，是否能产生高效率的组织。2职责分明程度。是否将任务落实到各基本组织单元。3授权程度。项目授权是否充分，授权保证的程度，授权的范围。4精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工作组成员有多少。5效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成任务。根据所列各评价因素在组织中的重要程度及对组织的影响程度，分别

12、给予一定的权数，然后对各因素打分，得出总分，以作评价。3.3 工程项目实施的组织模式工程项目实施的组织模式就是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构；合同结构的确立也就解决了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目各方的项目管理的工作内容和任务。确定承包方式和合同类型应考虑以下几方面的问题：1.工程项目的工艺技术水平2.国家的整体利益3.建筑企业组织结构4.工程项目设计占主导地位的程度5.工程项目的工期要求6.工程项目的可知可控程度7.当时当地的经济、社会、政治环境8.业主和承包商的意愿3.3.1平行承发包模式这种组织方式也称“分别承包方式”，平行承发包模式是业主根据实际情况

13、将工程项目在分解后，由业主分别委托几家承包单位来进行建造的方式。采用平行承发包模式，对业主而言，其将直接面对多个施工单位，多个材料设备供应单位和多个设计单位，而这些单位之间的关系是平行的，各自对业主负责。1. 平行承发包模式的合同结构业 主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B供货商A供货商B咨询顾问平行承发包模式的合同结构2.平行承发包模式对业主方项目管理的利弊（1）采用平行承发包模式，合同的乙方数量多，业主对合同各方的协调与组织工作量大，管理比较困难。（2）对投资控制有有利的一面：因业主是直接同各承建方签约，再分包的情况基本很少，业主一般可以得到较有竞争力的投标报价，而合同价会相对较低。

14、对投资控制不利的一面是：整个工程的总合同价款必须在所有合同全部签订以后才能得知，总合同价不易在短期内确定，在某种程度上会影响到投资控制。（3）采用平行承发包可以提前开始各发包工程的施工，经过合理的切块分解，设计与施工可以交错进行，从而缩短整个项目的工期，有利于实现进度控制的目标。（4）有利于工程质量的控制。（5）采用平行承发包形式的核心是要有效合理地确定每一发包合同的合同标的物的界面，合同界面不清，业主方合同管理的工作量及难度都会加大、对各个承包商的协调及组织工作量将不可避免地加大好多倍。3.3.2设计/施工总承包模式设计/施工总承包的承发包模式是业主将工程的设计任务委托一家设计单位，将施工任

15、务委托一家施工单位进行承建的方式。这一设计单位就成为设计总承包单位，施工单位就成为施工总承包单位。采用设计/施工总承包形式，业主将直接面对的是两个承建单位，即一个设计总承包单位和一个施工总承包单位。设计总承包单位与施工总承包单位之间的关系是平行的，它们各自对业主负责。1.设计/施工总承包模式的合同结构业主设计方施工总承包方咨询方分包商1分包商供货商1供货商设计施工总承包模式的合同结构2.设计/施工总承包形式对业主项目管理的利弊（1）业主方对承建单位的协调管理工作量较小。（2）设计/施工总承包单位形式的总承包合同价格可以较早地确定，宜于对投资控制。（3）在工程质量控制方面，总承包单位能以自己的专

16、业能力和经验对分包单位的质量进行管理，可以监督分包工程质量，对质量控制有利。但如果总承包单位出于切身利益或不负责任，则有可能对工程质量进行隐瞒，对业主方的质量控制造成不利影响。（4）采用设计/施工总承包模式，一般需要在工程设计全部完成以后进行工程的施工招标，设计与施工不能交错进行。但另一方面，总承包单位须对工程总进度负责，须协调各分包工程的进度，因而有利于总体进度的协调控制。设计方2设计方分包商1分包商供货商1供货商设计方1业主项目承包设计总包方总承包商 设计/施工总承包模式的管理组织结构3.3.3项目总承包模式项目总承包模式是业主将工程的设计和施工任务一并委托一个承建单位进行实施的方式。1.

17、项目总承包模式的合同结构设计分包分包商1分包商供货商1供货商业主项目总包咨询顾问设计分包方1项目总承包模式的合同结构2.项目总承包模式对业主方项目管理的利弊（1）项目总承包形式对业主而言，只需签订一份项目总承包合同，合同结构简单。（2）对项目总投资的控制有利，总承包合同一经签订，项目总造价也就确定。但项目总承包的合同总价会因总承包单位的总承包管理费以及项目总承包的风险费而较高。（3）项目总工期明确，项目总承包单位对总进度负责，并需协调控制各分包单位的分进度。（4）项目总承包的时间范围一般是从初步设计开始至项目动用交付使用，项目总承包合同的签订在设计之前。（5）对工程实体质量的控制，由项目总承包

18、单位实施，并可以对各分包单位进行质量的专业化管理。分包商供货商1供货商.业主项目经理总承包商设计方1设计方.分包商1项目总承包模式的管理组织结构总承包的另一种类型是项目总承包管理。项目总承包管理是指项目总承包管理单位在与业主签订项目总承包合同后，将工程设计与施工任务全部分包给各分包单位，自己不直接进行设计和施工，而是对项目总体实施项目管理，对各分包单位进行协调、组织与控制。3.3.4承包联营模式承包联营又叫“共担风险”（Joint Venture），是目前国际上较流行的一种承包组织法方式。它是指若干企业为完成某项建设项目的施工任务而临时成立的一个联营机构，聚结各企业的人、财、物，重新生成一个经

19、营机构，以便与建设单位签订承包合同，待合同实施期满后，联营体解散，各企业按各自的股权大小分配权大小分配联营所得的一种组织模式。1.施工联合体施工联合体是一种由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构。工程任务完成后即进行内部清算而解体。施工联合体通常由一家或多家施工单位发起，经过协商确定各自投入联合资金份额、机械设备等固定资产数量及人员等，签署联合体章程，建立联合体的组织机构，产生联合体代表。用联合体的名义与发包方签订承包合同。业 主施工联合体A公司B公司C公司N公司（施工承包合同）施工联合体承发包关系示意图施工联合体有以下几个显著特点：1）联合体可以集中各成员单位在资金、技术、管理等方面的

20、优势，克服单一施工企业力不能及的困难，在实力上取得承包资格和业主的信任，也增强了抗风险能力。2）联合体有自己按照各方参与联合体的合同及组建章程产生的组织机构和代表，可以实行工程的统一经营，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险，以明确各方的责任、权利和义务。3）联合承包方式，从合同关系上相同于施工总承包，即以业主为一方，施工联合体为另一方的施工总承包合同关系。4）在项目施工过程中，若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，不使工程的进展受到影响，业主不会因此而造成损失。2.施工合作体施工合作体是一种为承建工程而采取的合作施工的模式。业 主施工方B施工方E施 工 合 作 体

21、施工方A（意向基本合同）合作合同承包合同施工合作体合同结构示意图施工合作体有如下特点：1）参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力。各方都希望通过结成合作伙伴，增强总体实力，以满足发包方的要求。但他们又出于自主性的要求，或相互间信任度不够等，不采取联合体的捆绑式经营方式。2）合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量，包括人员、设备、资金、技术和管理等生产要素。3）各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作业管理和经济模式，自负盈亏、自担风险。4）.由于各成员单位与发包方直接签订施工承包合同，履约过程中一旦企业倒闭破产，其它成员单位及合作体机构不承担

22、项目合同的经济责任，这一风险由业主承担。5）显然，采用施工合作体方式承发包，要使合作体与发包方签订的基本合同具有法律效力，政府必须有相应的法律规定。 3.3.5 CM承包模式CM承包模式全称为Fast-Track-Construction Management。它是由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程序上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。1.CM承包模式的特点（1）采用快速路径法施工。（2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）两种。代理型的

23、CM单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。（3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着CM单位与各分包商签约而逐步形成的。只有采用保证最大工程费用，业主才能控制工程总费用。2.实施CM承包模式的价值CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。采用CM承包模式的基本指导思想是缩短工程项目的建设周期，但其价值远不止于此，它在工程质量、进度和造价三大目标控制方面都有很大的价值。（1）在工程质量目标控制方面1）设计与施工的结合，有利于提高工程质量。2）严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证。（2）在工程进度目标控制方面1）由于采取分阶段发包，集中管理，实现了有条件的“边设计、边施工”，使设计与施工能够充分地搭接，有利于缩短建设工期。2）尽管工程建设总承包也是在工