光伏材料项目工程组织与管理方案

1、光伏材料工程工程组织与管理方案XX投资管理公司 键工作，那么应延长其持续时间，使之仍为关键工作。选择应缩短持续 时间的关键工作应考虑以下因素；1）缩短持续时间对质量和平安影响不大的工作；2）有充足备用资源的工作；3）缩短持续时间增加费用最少的工作。.假设计算工期仍超过要求工期，那么重复上述24,直到满足工期 要求或工期已不能再缩短为止。.当所有关键工作的持续时间都已到达其能缩短的极限而工期仍 不满足要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求工期 重新审定。（二）费用优化费用优化又叫工期本钱优化，是寻求最低本钱的最短工期安排， 或按要求工期寻求最低本钱的计划安排过程。费用和时间的关系在进

2、行费用优化时，把工程费用分为两局部，一为直接费，如人 工费、材料费、施工机械使用费等。假设要缩短工期，可能需夜班工作 或在拥挤的工作面上工作，引起工效降低和直接费的增加。二为间接 费，例如企业管理费。如果缩短工期间接费将减少，由于两者对于工 期长短来说，具有相反的性质。寻求最低费用和最优工期的过程一般由计算机进行。简单的网络 计划也可由手工完成，其基本思路是从网络计划的各工作持续时间和 费用的关系中，依次找出能使计划工期缩短而又能使直接费用增加最 少的工作，不断地缩短其持续时间，同时考虑其间接费用迭加，即可 求出工程总费用最低时的最优工期和工期指定时相应的最低费用。2.费用优化的步骤按照上述基

3、本思路，费用优化可按以下步骤进行。(1)按工作的正常持续时间确定计算工期和关键线路。(2)计算各项工作的直接费用率。直接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所需增加的直接费。 它等于最短时间直接费和正常时间直接费之差，再除以正常持续时间 与最短持续时间之差的商值。(3)确定间接费用率。间接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所减少的间接费。它一般都是由各单位根据工作的实际情况而加以确定的。(4)计算工程总费用。(5)确定缩短持续时间的关键工作。当只有一条关键线路时，应找出直接费用率最小的一项关键工作,作为缩短持续时间的对象；当有多条关键线路时，应找出组合直接费用率最小的一组关键工作，作为缩短持

4、续时间的对象，并压缩相同的 时间。（6）确定持续时间的缩短值。确定持续时间缩短值的原那么是：缩短时间的工作不得变为非关键 工作，其持续时间也不能小于其最短持续时间。（7）计算关键工作持续时间缩短后增加的总费用。工作持续时间压缩后，工期会相应缩短，工程的直接费会增加， 而间接费会减少。（8）重复上述（5）（6）步骤，直至计算工期满足要求工期或 总费用不可降低为止。（9）计算优化后的工程总费用。（三）资源优化工程工程中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。 资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此在编制进度计划时 一定要以现有的资源条件为基础，通过改变工作的开始时间，使资源 按时间的

5、分布符合优化目标。资源优化包括资源有限一工期最短的优 化及工期固定一资源均衡的优化。.资源有限一工期最短的优化资源有限一工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制 条件并使工期延长最少。其调整步骤如下：(1)计算网络计划每天资源需用量。(2)从计划开始日期起，逐日检查每天资源需用量是否超过资源 限量，如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求，优化方案就 编制完成。否那么必须进行计划调整。(3)调整网络计划。对资源冲突的诸项工作做新的顺序安排。顺 序安排的选择标准是工期延长的时间最短。(4)重复以上步骤，直至出现优化方案为止。.工期固定一资源均衡的优化工期固定一资源均衡的优化是通过调整计划

6、安排，在工期保持不 变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。三、制定进度计划的方法制定进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法(CPM), 计划评审技术(PERT),图示评审技术(GERT)等。关键线路法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，且每项工 作只估算一个肯定的持续时间的网络计划技术。它是沿着工程进度网 络线路进行正向与反向分析，从而计算出所有计划工作理论上的最早 开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑资源限制。由此计算 而得到的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间不一定是工程的 进度表，他们只不过说明计划工作在给定的工作持续时间、逻辑关系、 时间提前与滞后量，以及其他制

7、约条件下，应当安排的时间段与 长短计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定，但每项 工作的持续时间不肯定，一般采用加权平均时间估算，并对按期完成 工程的可能性做出评价的网络计划方法。PERT与CPM的根本区别在于 它使用了加权平均时间估算，做出来的进度安排计划要比CPM使用最 大可能估算做出的现实。图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都 具有不肯定性（即某些工作可能根本不进行，而另一些工作那么可能进 行屡次）而按概率处理的网络计划技术。四、工程进度控制的工作成果（一）工作绩效信息针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV） 与进度绩效指数（SPD）,

8、并记录在案，传达给工程干系人。（二）进度预测进度预测是根据已有的信息和知识，对工程未来的情况和事件进 行的估算或预计。随着工程执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括工程的过去绩效和期望的未来绩效，以及 可能影响工程未来绩效的挣值绩效指数。（三）变更请求通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和工程范围或 进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和工程管理计划的其他 组成局部提出变更请求。应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。预防 措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。（四）工程管理计划更新工程管理计划中需要更新的内容包括进度基准、进度

9、管理计划以 及本钱基准等。（五）工程文件更新需要更新的工程文件包括进度数据、工程进度计划和风险登记册 等。（六）组织过程资产更新需要更新的组织过程资产包括偏差的原因、采取的纠正措施及其 理由以及从工程进度控制中得到的其他经验教训。五、工程进度控制方法（一）进度监测的系统过程在工程工程实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计 划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。进度计划执行中的跟踪检查对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源, 是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程 实际进度的有关数据，提供的数据应当全面、真实、可靠，不完整或

10、不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地 掌握进度计划的执行情况，咨询工程师应认真做好以下三方面的工作: （1）定期收集进度报表资料；（2）现场实地检查工程进展情况；（3） 定期召开现场会议。实际进度数据的加工处理为了进行实际进度与计划进度的比拟，必须对收集到的实际进度 数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检 查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期 累计完成的工作量，本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。实际进度与计划进度的比照分析将实际进度数据与计划进度数据进行比拟，可以确定工程实际执 行状况与计划目标之间的差距。常用的进

11、度比拟方法有趋势分析、关 键路径法和挣值管理。趋势分析趋势分析检查工程绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与计划的完工日 期进行比照。横道图比拟法横道图比拟法是指将工程实施过程中检查实际进度提供的数据， 经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下，进行实际进 度与计划进度的比拟方法。其特点是形象、直观。工程工程中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程工程 中各项工作的进展是否匀速，可分别采取以下两种方法进行实际进度 与计划进度的比拟：匀速进展横道图比拟法。指在工程工程中每项工作在单位时间内 完成的任务量相等，此时，每项工作累计完成的任

12、务量与时间成线性 关系，完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示, 或用其物理量的百分比表示。非匀速进展横道图比拟法。指当工作在不同单位时间里的进展速 度不相等时，在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时，还要标出其对 应时刻完成任务量的累计百分比，并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比拟，判断工作实际进度与计划进度之间的关 系。前锋线比拟法前锋线比拟法是通过绘制某检查时刻工程工程实际进度前锋线， 进行工程实际进度与计划进度比拟的方法，它主要适用于时标网络计 划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出 发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折

13、线。前锋 线比拟法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的 位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续 工作及总工期影响程度的一种方法。S形曲线比拟法s形曲线比拟法是将工程的各检查时间实际完成的工作量在S形曲 线图上进行实际进度与计划进度相比拟的一种偏差分析方法。对大多数工程而言，在其开始实施阶段和将要完成的阶段，由于 准备工作及其他配合事项等因素的影响，其进展程度一般都较慢一点, 而在工程实施的中间阶段，一切趋于正常，进展程度也稍快一些。通过将工程进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一 张图上，可以得到工程实际进度比计划进度超前或拖后的时间，工程实际进度

14、比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外，还能进行 后续的进度预测。香蕉曲线比拟法香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上, 绘制一条各工作均按最早开始时间安排进度的S曲线（简称ES曲线）， 再绘制一条各工作均按最迟开始时间安排进度的S曲线（简称LS曲 线），两条曲线形成香蕉状。在工程进度实施过程中，实际进度曲线 应当落在ES曲线和LS曲线包含的区域内。利用香蕉曲线进行比拟，所获得的信息和S形曲线基本一致，但 是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始的计划曲线构 成的合理进度区域，从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对 总工期是否会产生影响更为明确、直观。列表比拟

15、法当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比拟法进 行实际进度与计划进度的比拟。这种方法是记录检查日期应该进行的 工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据 工作总时差进行实际进度与计划进度比拟的方法。关键路径法目录 TOC o 1-5 h z 一、工程基本情况2 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 二、进度计划优化9 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 三、制定进度计划的方法13 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 四、工程进度

16、控制的工作成果14 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 五、工程进度控制方法15 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 六、工作定义26 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 七、进度管理过程30 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 八、组织与组织计划的含义32 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 九、人员吸纳34 HYPERLINK l bookmark16 o

17、Current Document 十、工程团队考核38 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十一、工程团队的开展过程43十二、公司简介46 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 十三、经济收益分析48 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 营业收入、税金及附加和增值税估算表49 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 综合总本钱费用估算表50 HYPERLINK l bookmark26 o Current Do

18、cument 利润及利润分配表52 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 工程投资现金流量表54 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 借款还本付息计划表57 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 十四、进度计划方案58工程实施进度计划一览表58、工程基本情况通过比拟关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差 异将对工程的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的工作进展 情况，有助于识别进度风险。挣值管理采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩

19、效指数（SPI）,评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束 时间偏差也是评价工程时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包 括：分析偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影 响，确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键线路上的某个 工作发生较长时间的延误，可能不会对整体工程进度产生影响；而某 个关键或次关键工作的稍许延误，却可能需要立即采取行动。（二）进度调整的系统过程在工程进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，即出 现进度偏差时，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工 期的影响，并采取合理的、有效的进度计划调整措施，确保进度目标 的实现。分析产生偏差

20、的主要原因进度拖延是工程工程建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原 因分析可采用因果关系分析图、影响因素分析表，工程量、劳动效率比照分析等方法，详细分析进度拖延的各种影响因素，及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有：工程工程各相关单位之间的协调配合工程工程是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，如果政府 部门、业主、咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、贷款 单位、监理单位等各单位之间，以及土建、水电、通信、运输等各专 业之间没有形成良好的协作，必然会影响工程建设的顺利实施。工程变更边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界（如政府，上层 机构）对工程提出新的要求或限制

21、。当工程工程在已施工的局部发现 一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时，会影 响设计工作进度。例如，材料代用、设备选用的失误将会导致原有工 程设计失效而重新进行设计。风险因素风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可 预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济 方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等; 技术方面有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面有地震、洪 水等。工期及相关计划的失误和管理过程中的失误计划工期及进度计划超出现实可能性；管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通、

22、工作脱节等等。分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期当某项工作发生实际进度偏差时，要分析该进度偏差是否影响到 其后续工作的进展以及是否影响了总工期，这在实际工作中需要借助 网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是 否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影 响。进度计划调整进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系，增、减工作，调 整资源的投人，调整工作的持续时间等。调整逻辑关系当工程工程实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的 逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线 路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织

23、 流水作业是其中的典型方法。增、减工作的调整方法增、减工作时应符合以下规定：不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响； 当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。调整资源的投入当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整， 或采取应急措施，使其对工期的影响最小。调整工作的持续时间这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某 些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该工程。 这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关 键线路上的工作。如果某项工作进度拖延的时间超

24、过其总时差，那么 无论它是否处于关键线路，都将会对后续工作和总工期产生影响，在 这种情况下，为了减少对总工期的延误，应采取措施缩短关键线路上 后续工作的持续时间，并用工期优化的方法对原网络计划进行调整。 其调整方法视限制条件及其对后续工作的影响程度的不同而有所区别, 一般分为以下三种情况：网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时，这种拖延对后续工 作没有任何影响，该项工作仍可正常进行，不需为此再作什么调整； 当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时，这种拖延对其后续工作 必有影响；然而，由于其拖延的时间尚未超过总时差，其后续工作还 有

25、相应的自由时差来弥补这个拖延，所以，它对进度计划总工期并无 影响，但延误后续工作的开始时间会带来一系列问题和损失，如设计 工作拖延造成施工延迟，从而产生人员、机具的窝工浪费并由此引起 索赔和合同红纷。因此，寻求合理的调整方案，把进度拖延对后续工 作的影响减少到最低程度，是咨询工程师的一项重要工作。网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差，那么无论 该工作是否为关键工作，其实际进度都将对后续工作和总工期产生影 响。此时，进度计划的调整方法又可分为以下三种情况：工程总工期不允许拖延如果工程工程必须按照原计划工期完成，那么只能采取缩短关键线 路上后

26、续工作持续时间的方法来到达调整计划的目的。这种方法实质 上就是前面所述的工期优化方法。工程总工期允许拖延如果工程总工期允许拖延，那么此时只需以实际数据取代原计划数 据，并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可工程总工期允许拖延的时间有限如果工程总工期允许拖延，但允许拖延的时间有限。那么当实际进 度拖延的时间超过此限制时，也需要对网络计划进行调整，以满足要 求。具体的调整方法是以总工期的限制时间作为规定工期，对检查日 期之后尚未实施的网络计划进行工期优化，即通过缩短关键线路上后 续工作持续时间的方法来使总工期满足规定工期的要求。网络计划中某项工作进度超前在建设工程设计阶段所确定的工期目标

27、，往往是综合考虑了各方 面因素而确定的合理工期。因此，时间上的任何变化，无论是进度拖 延还是超前，都可能造成其他目标的失控。如果这项工作超前完成对 后续工作的协调不会带来什么影响，这时无须对其进行调整。但当该 工作提前完成，会打乱对人、材、物等资源的合理安排，造成协调工 作的困难和工程实施费用的增加时，即应通过减少资源投入量或改变 资源分配的方法对其进度进行调整，使其进度减慢，以使不利影响减 少到最低程度。（三）工程管理软件工程管理软件能够跟踪和比拟计划日期和实际日期的完成程度，预测实际的或潜在的进度变更的后果，因此是进度计划控制的有力工 具。六、工作定义工作定义，就是对工作分解结构（WBS）

28、中规定的可交付成果或半 成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成 相应的文件，包括：工作清单和工作分解结构的更新。在工程工程中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根 据具体情况和需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是 一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。（一）工作定义的依据进度管理计划进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。工程范围说明书在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的工程交付成果、 限制性条件和假设等。工程交付成果是各层次子产品的总和，当交付 成果均达成后，标志着工程的完成。限制性条件是指限制工程团队进 行选择的因素，比方因管理或

29、合同要求的里程碑事件的强制完成事件。假设是指在工程管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的 条件，比方每周的工作时间或工程实施年限。工作分解结构（WBS）范围管理中做出的WBS是工作定义的基本依据。WBS通过子单元来 表达主单元，每一工作的编码都是唯一的，因此十清楚确。任何工作 工程都可通过计算其下层工作的本钱、进度得到该工作的本钱和进度。 由于WBS是从粗到细、分层划分的树状结构，因此根据WBS可以列出 不同粗细程度的工作清单。环境因素影响工作定义的环境因素包括组织文化和结构、商业数据库中发 布的商业信息以及工程管理信息系统等。过去开展类似工程的各种历 史信息对于工作定义也具有重要的指

30、导和参考作用。组织过程资产影响工作定义的组织过程资产包括现有的、正式和非正式的、与 工作规划相关的政策、程序和指南，经验教训知识库，标准化流程以 及来自以往工程的、包含标准工作清单或局部工作清单的模板等。（二）工作定义的方法分解法分解技术是在工程工作分解结构的基础上，将工程工作按照一定 的层次结构逐步分解为更小的、更具体的和更容易控制的许多具体的 工程工作，从而找出完成工程目标所需的所有工作的技术。模板法所谓模板法是指借用历史资料，参照过去的样板。已完成的类似 工程的工作清单或其一局部往往可以作为一个新工程工作清单的模板。 模板中相关工作的属性信息包括了资源技术清单、工作时间、风险、 预期交付

31、成果以及其他描述信息。利用这些类似的清单作为样板，可 以大大加快工作分解的进程。滚动式规划随着工作的不断分解，工程范围所包括的内容更加详细。滚动式 规划是一种迭代式、渐进明细的规划技术，即详细规划近期要完成的 工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。因此，在工程生命周期 的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段， 信息尚不明确，工作只能分解到的详细水平，而随着了解到更多 的信息，近期即将实施的工作就可以分解为更加具体的工作。专家判断在制定详细工程范围说明书、工作分解结构和工程进度计划方面 具有经验和技能的工程团队成员或其他专家，可以为工作定义提供专 业知识。（三）工作定义的成

32、果工作清单工作清单必须包括工程中将要进行的所有工作，以利于确保工作 清单的完整，但同时又不包括任何本工程范围之外的不必要的工作。 与工作分解结构类似，工作清单应该包括对每项工作的说明，这样才 能使工程团队成员知道如何完成该项工作。工作属性工作属性是指每项工作所具有的多重属性，用来扩充对工作的描 述。工作属性随时间演进。在工程初始阶段，工作属性包括工作标识、 WBS标识和工作标签或名称；在工作属性编制完成时，包括工作编码、 工作描述、紧前工作、紧后工作、逻辑关系、提前量与滞后量、资源 需求、强制日期、制约因素和假设条件。工作属性可用于分配工作的 负责人、确定开展工作的地区或地点、编制开展工作的工

33、程日历以及 明确工作类型，如支持型工作、独立型工作和依附型工作。工作属性（一）工程承办单位名称XX投资管理公司（二）工程联系人高XX（三）工程建设单位概况公司秉承“老实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为 本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和 风险控制能力。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的开展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。 多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。当前，国内外经济开展形

34、势依然错综复杂。从国际看，世界经济 深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业 外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，开展阶段的转变使经 济开展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长 方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力 从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济开展带来新挑还可用于编制进度计划，进行工作的选择、排序和分类。应用的领域 不同，属性的数量也不同。里程碑清单里程碑是工程中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有工程 里程碑，并说明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性 的（如根据历史信息确定的）。里程碑与常规

35、的进度工作类似，有相 同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是 一个时间点。修正的工作分解结构利用工作分解结构确定为产生工程可交付成果而必须进行的具体 工作时，工程团队成员可能发现需要附加一些可交付成果或重新编写 可交付成果说明，增加某一工作或对某一工作进行细化，形成新的工 作分解结构。七、进度管理过程进度管理包括为确保工程按期完成所必须的所有过程，包括规划 进度管理、工作定义、工作顺序安排、工作资源估算、工作时间估算、 进度计划制定和进度控制等。（一）规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、执行和控制工程进度而制定政策、 程序和文档的过程。其主要目的是，为如何在整个工程过

36、程中管理项 目进度提供指南和方向。（二）工作定义确定为产生工程可交付成果而必须进行的具体工作。（三）工作顺序安排确定各项工作之间的逻辑关系，并形成文件（图、表、文字资料 等）。（四）工作资源估算估算执行各项工作所需材料、人员和设备等资源的种类和数量。（五）工作时间估算估算完成各项工作所需要的工作时间。（六）进度计划制定分析工作顺序、工作时间、资源需求，以及进度制约因素，从而 制定工程进度计划。（七）进度控制监督工程工作状态，将计划执行效果与计划进行比拟，找出偏差, 分析偏差原因，采取相应纠偏措施，控制进度计划的变更，调整后续 工作计划，保证进度计划目标的实现。虽然这些过程相互独立，相互之间有明

37、确的界面，但是对于一些 小工程，工作顺序安排、工作时间估算以及进度计划制定，由于彼此 之间联系紧密，常常被看成一个过程，但每一过程所使用的方法不同, 所以本书还是把它们当作不同的过程来介绍。八、组织与组织计划的含义（一）工程组织通常认为工程管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念 的工程工程的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划 分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程， 即为到达一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理 配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑 内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、 任

38、务，成员与资源之间的关系。工程工程管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业工程部，还可能是为完成某一工程而成立起来的工程团队。（二）工程组织计划工程团队组织计划是指为保证工程工程的良好开展，对工程团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数工程来说，工程团队组 织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整 个工程的持续力，对工程团队组织计划应进行定期审查，如果开始制 定的计划不再适合工程的开展，就应及时对其进行适当的修改。（三）工程组织的作用一个优良的组织其基本作用是防止组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。工程管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。

39、从组 织与工程目标关系的角度看，工程管理组织的根本作用是通过组织活 动，汇聚和放大工程组织内成员的力量，保证工程目标的实现。主要 表达在以下几个方面：合理的管理组织可以提高工程团队的工作效率。管理组织的合理确定，有利于工程目标的分解与完成。合理的工程组织可以优化资源配置，防止资源浪费。良好的工程组织工作有利于平衡工程组织的稳定与调整。科学合理的工程组织工作有利于工程内外关系的协调。（四）影响工程组织的因素对工程工程组织的影响因素包括影响工程组织结构形式的形成和 影响工程组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和工程所 在组织内部因素。（三）社会因素国际通行的工程管理方法与惯例。国家经济管理

40、环境和与工程相关的管理制度。工程规模与工程技术复杂性。工程的经济合同关系与形式。工程管理的范围以及工程工作的种类、规模、性质和影响力。（四）组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与工程管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。九、人员吸纳（一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力资源情况。主要包括:以前的经验一一这些个人或小组是否做过类似或相关的工程？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣一一这些个人或小组对这一工程中的工作是否有兴趣？个人特点一一这些个人或小组是否可能组成工程团队并一起很好

41、 地工作？可得到的程度一一在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组 是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括工程都可能有自己的获取人 员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过 程中应当遵守和考虑的。比方对学历的要求、对专业技术偏重程度等, 这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。（二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到工程需要的人力资源（包括个人或小组），并 将其安排到工程工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往 往是不可得到的。因而，工程管理团队在人员获取方面的工作重点是 必须确保可得到的资源能满足工程的需要。人员来源分析。工程团队的成员不一定是工

42、程所在公司的人员， 由于工程的不同特点及需要，工程成员完全来自本部门或公司往往很 难满足工程要求。事实上，对于工程工程而言，相当多的团队成员可 能来自公司外部。因此在考虑工程团队成员时，除特殊情况要求工程 团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先 以工程需求和工程进度与质量来考虑工程团队人员的组成。在工程工程的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是工程经 理往往来自工程单位内部。一局部成员由外部专家组成，这些专家来 自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从工程本身的工作阶段来看, 使用内部人员可以减少公司总本钱费用的支出，因为内部人员的本钱 费用对于工程来说

43、可能已经是“漂浮本钱”，无论其是否参加工程的 工作，这局部费用都要投入，而外部聘请专家那么需另付报酬。如果项 目费用核算是完全独立的，从工程的角度看，内部人员参加工程团队 那么不一定会降低本钱费用，需将两者加以比拟才能确定。人员吸纳的实施。在对工程团队人员的需求与可能来源分析的基 础上，工程经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进 行人员获取工作。对工程团队所需的人员进行排队比照，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加工程的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加工程工作的可能性，作出取舍。团队成

44、员确实定。经过前面的工作，工程人力资源的吸纳阶段主 要取得了两个成果：1）工程人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项 目工作中时，工程的人员配备就算完成。根据工程的需要，工程人员 可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2）工程团队名录。 工程团队名录要包括所有工程团队成员和其他关键工程参与人。根据 工程的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详 细的。（三）人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常 发生在下述情况中：1）工程是一个竞争性建议的结果，特别的人员已 作为建议书的一局部被确定了。2）工程是一个内部服务工程，人员安 排在工程的有关批

45、准文件中已被确定。3）工程委托方对工程人员有特 殊要求，工程团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数工程中，工程团队的人员吸纳必须通过商谈来解 决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保工程能在必要的时间 段内得到合适的熟练人员；2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源, 在组成工程组织时有时需要同其他工程团队商谈。3）选拔作为一种特 殊的商谈形式，在工程团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是 部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是本钱低、易控制、情况 好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄 一些。招聘。对于一个工程来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提

46、供 的服务。工程组织为完成工程而临时缺少某类人员时也会采用招聘的 方式。例如，工程决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的 适宜人员都被安排满足其他工程需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来 源广，可供选择的余地大；缺点是本钱高，需解决的相关问题可能比 较多，特别是外部招聘。十、工程团队考核（一）考核的作用对团队成员进行考核是工程经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有：.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行 为准那么与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队 成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一

47、个被考核人:“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责“，从命强化成员的 团队意识。.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成 员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证 工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是 会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的 结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成 员奋进的积极性。.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作, 克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。.保证工程目标的实现。对团队成员的考核是保证工程按进度计 划和工作质量标准完成

48、工作任务的重要途径，是保证工程目标实现的 有效手段。（二）考核的内容对工程团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质 量、工作本钱四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工 作任务的情况，考核的主要目的是为了保证工程进度计划的顺利完成。战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济开展新环境, 公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素本钱持续维持高 位。公司开展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化, 新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“群众创业、 万众创新”、中国制造2025、“互联网+ ”、“一带一路”等重大 战略举措的加

49、速实施，企业开展基本面向好的势头更加巩固。公司将 把握国内外开展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发 展机遇，转变开展方式，提高开展质量，依靠创业创新开辟开展新路 径，赢得开展主动权，实现开展新突破。经过多年的开展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管 理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继 续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立 至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术 领先求开展的方针。（四）工程实施的可行性1、符合我国相关产业政策和开展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项开展规 划或产业政策支

50、持行业开展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队 良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证工程工作质量目标的良好 完成。通过平时的质量考核，消除和纠正工程工作质量方面的问题， 防止由于平时工作质量的疏忽而影响工程的整体质量。工作本钱。工作本钱考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费 用支出，保证工程尽可能在规定的费用预算计划内完成工程工作，以 保证工程预期经济效益的实现。在实际应用中，以上考核内容应视工程情况，而各有侧重，不可 千篇一律。（三）

51、考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程工程管理中通常采用 以下方面：.任务跟踪。每个工程都有自己的进度计划，在某一时刻每个团 队成员应完成哪些任务、团队工程进展应到达哪一阶段，工程经理要 经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度 跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行 比拟。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。.平时抽查。在每一工程阶段，工程经理还要注意对工程情况的 抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可 采取询问、现场观看等方式。如果工程的工作周期较长，工程

52、经理的 平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问 题：与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。尊重 被抽查人。频率要适度，要因人而宜、因事而宜。.阶段总结汇报。阶段总结汇报是催促工程成员或子部门将工程 一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各 部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互 促进。具体操作时，要注意防止形式主义，讲究实效，事先要做好准 备工作。.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。工程团队的工 作目的就是为了完成好顾客的委托任务，工程团队的工作质量最后必 须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，

53、可以 从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对工程的意见是保证项 目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁, 以免产生副作用。.问题征询。问题征询是指征求第三方对工程团队的意见，从中 发现问题。工程团队的外部有许多工程相关人，如公司职能部门、公 司高层等。有些问题工程经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚, 但第三方从客观的角度就会比拟清晰。经常征询他们对工程团队的意 见对工程经理更好地把握团队、控制工程进展会有很大的益处。.成员互评。工程团队成员之间相互评价是了解工程成员工作状 况的一种方式。其优点是可以从多方

54、面、多角度了解工程团队成员的 情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多缺乏，如 果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默 契，或相互攻击，影峋团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和 符合客观实际。（四）考核的管理.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结 果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产 生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析比照。.结果的反应与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考 核人见面，以利于其工作的改进和提高

55、。对考核结果证明确实不适合 原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证工程目标的实现。.结果的使用。一个好的工程经理应注意积累自己负责的每个项 目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发 现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。十一、工程团队的开展过程工程团队的形成开展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个 周期对有的工程来说可能时间很长，有的工程那么可能很短。但总体来 说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。（一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是 依靠工程经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整 个运行的组织为基础

56、，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的 目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的 一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。 在工程管理中，这两种团队的形式都会出现。构建工程团队一般的过程在工程经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建工程团队时还要注意 建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方 式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二)磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中， 团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户 之间都要进行一段时间

57、的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专 业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种 差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲 突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员 对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作 制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新 调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与 其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一 个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户 来说也有一个类似的

58、过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合 时间，以便使团队早日形成合力。(三)规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规 那么经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形 成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规那么的调整与完善。工作规那么要在使工作高效率完成、 工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最正确的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创立共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个

59、人成长 创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四)表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的 时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工 作效果明显，这时团队已比拟成熟。需要注意的问题有：（1）牢记团队的目标与工作任务。不能单纯 为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为工程 服务的。（2）警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后， 在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工 作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有到达 最正确状态，无法完成预期的目标。（五）休整阶段

60、休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团 队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作 已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的 下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受 新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、 人员结构等各方面。如果这种调整比拟大，实际上是构建一个新的团 队。十二、公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：XX投资管理公司2、法定代表人：高xx3、注册资本：1020万元4、统一社会信用 代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关