绩效管理必须遵循的“基本法”

1、绩效管理必需遵循的“基本法”国内很多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩 效管理应是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励 等内容。专家指出两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效状况的回 顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的 是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅 导、调整，考察目标完成的状况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈, 最终才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。假如辅导和反馈 做得到位，

2、在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只 是一个正式的争论形式，压力就会大大削减了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这 样说。分则一：绩效目标的分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，打算了企业上 下是否能够纵向全都地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特- 远卓在内的绝大多数询问公司在介绍胜利的绩效管理案例时，都不约而同地提 出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上 向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按方案实施，而90%则是最 终不了了

3、之。对个人来说，传统的绩效目标设定是依据岗位职责制订的，有可能 每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完 成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应是个人绩效目标从 公司战略纵向分解下来。博意门询问的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来 看，人力资源部门明显力气不足，肯定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门 的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满足度、要提高管理力量等等，给员 工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作供应明确界定，导致了实施上的困难。 联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都进行公司战略制订会议和分解会 议，这个会议不是一般的纸上谈兵

4、了事，而是从高层到事业部，从事业部到详细 的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战 略目标深化到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是 KPL 林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也打算着员 工的工作是否能和公司战略方向保持全都。他以理发店为例解释说，假如战略目 标是提高客户满足度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权 重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提 高常客数量指标，促使理发师提升客户满足度。又比如销售人员的绩效管理，最简

5、洁的指标当然是销售额。但依据公司目标 侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指 标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例 的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标 的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可 能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通 过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为大事访谈，探 究该岗位的胜利除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及

6、为客户 供应的增值点何在，据此制订出一系列行为标签.可以让员工了解企业对自己 的行为期望，将其通过合适的方式，肯定程度地联结到绩效考核体系会转变员工 的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、掌握向服务的转换等。KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过 程性指标就很难量化，而像客户满足度、品牌影响等指标有时不易猎取精确 的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提示说：有肯定主观因素在绩 效管理中是难以避开的，为量化而量化，这个指标体系就会简单而可笑。此外, 询问顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超 过10项，否则不但重点不突出

7、，管理者也不易于跟踪辅导。分则二：绩效比较和考核绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下 属做考核，下属赐予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做 法，一般不会采纳。传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分凹凸相互比较分出优劣； 而绩效管理则是为每个人度身定做，全部人都是和自己的目标比较，看完成状况 如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较， 强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说, 比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就 要在排名中靠后。这是两种理念的冲突，他

8、认为假如肯定要搞末位淘汰制，员 工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这 明显不能达到企业促进绩效的目的。分则三：绩效辅导和跟踪全部的经理人都必需为自己的下属辅导，关心他们提高绩效。而这一环，正 是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而 很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通 了。询问顾问们感到最无奈的是，询问项目一结束，似乎这个绩效管理工作也 就结束了。企业的绩效管理在这个环节中简洁走入多个误区。一是持续性沟通不足，在 员工中很难推行。企业往往建立了一套简单精确的系统，但员工并不了解其用意, 为什么要

9、用这几个指标来衡量自己。林光明指出，详细员工的目标制订，肯定需 要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双 方共同来完成。动态绩效管理注意的是，管理者和员工不是考和被考的关系, 而是一起设计将来，让员工参加进来，承诺把自己的工作做好。二是中高层管理者的参加感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或 询问顾问做的事。事实上，询问顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面供应 关心；人力资源部既不行能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权 监督各部门的实行状况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效 管理看成简洁的考核。似乎数据都是自动生成的，Lucy

10、Zhou说，年终任凭 打打分，但是没有管理过程确定会失败。假如公司的高层领导自己不能以身作 则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成果效考核 只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成果效管理失败的硬伤。三是不重视管理信息数据的收集，特殊是过程和战略指标的数据无法顺当获 得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规 模较大的企业最好要建立纪录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作 量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员采用平台进行管理的意识和 力量才是最重要的。分则四：绩效激励和进展获得考核结果后，还要准时与激励制度和力量进展方案挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以 此为依据，增加了企业决策的透亮 度；培训部门能够获得比较精确 的信息，分析出员工绩效不抱负的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部 队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，由于过去几年的绩效表现 通常预示着将来的潜力进展方向。员工在关心公司达成战略的同时，个人当然