专业谈判技巧

1、专业谈判技巧闵波介绍北京天一仕业国际企业管理顾问公司 高级讲师北京大学营销经理高级研修班 特聘讲师清华大学职业经理研修班 特聘讲师人民大学培训学院 特聘讲师曾任北京大学企业管理研究中心专业讲师曾任NOKIA（中国）学院签约讲师曾就职于全球著名医药企业美国礼来公司担任过的管理职位：销售经理、培训总监、营销总监、总经理服务过的企业电信企业：中国移动、中国电信、中国联通、中国网通外资企业：诺基亚（中国）公司、美国礼来（亚洲）公司、EPSON(中国)有限公司、飞利浦（中国）公司、博士伦(中国)公司、朗讯（中国）公司，康宁光缆（中国）公司、三星（中国）公司、富士通（中国）公司、UT-斯达康（中国）公司、

2、美中互利公司IT企业：联想集团公司、北大方正、神州数码、搜狐、清华同方、首信集团、enet硅谷动力、大洋科技公司、用友软件公司、金碟软件、汉王科技、腾讯公司、金科集团、绿叶科技、长征宇通制造业：海尔集团、海信集团、澳柯玛集团、荣事达集团、崂矿集团、五菱汽车、波导手机、迪比特手机、蒙牛乳业集团、伊利乳业集团、圣元乳业、真维斯医药企业：三九医药集团、哈药集团、双鹤药业、国风医药、云南白药、滇虹药业、新华制药、奇正藏药其他：中国国际航空公司、中国对外经济贸易投资公司、中国石油、中国海洋石油、中原油田、中外运集团、中关村证券、万达集团、首都机场 课程内容谈判理念谈判过程谈判技巧 “面对艰难的对手，较好

3、的办法是先做出些 微小的让步，以换取对方的善意。” 对 错第一部分：谈判理念 什么是谈判？ 谈判的类型 谈判三大要素 谈判的金三角讨论：什么情况下需要谈判？什么是谈判？谈判常常包含如下含义说服他人；试图解决争端；具有特定的规则、传统和规范；强化双方已有的关系；受到多种因素的驱使，如逻辑、权力、妥协、交易、情感，甚至天才的解决方案。谈判是什么？谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西！谈判的心理状态不自觉的非竞争自觉的非竞争不自觉的竞争自觉的竞争竞争性与合作性谈判剧烈竞争积极合作步步为营，被表面姿态所误导建立一定程度的相互信任，寻找合作空间夸大自身需求，尽可能多占便宜将谈判视作解决问题的

4、有效途径情绪夸张，甚至威胁对方运用积极主动的情绪，例如耐心解释方案给双方带来的好处为了维护自身需求和地位而进行激烈的辩论，忽略了对方的需求认真倾听对方的需求，寻找双方的共同关注点竞争性与合作性谈判剧烈竞争积极合作情绪冲昏理智，大声嚷嚷努力澄清问题，而不是搅混水决策过程中充满怀疑和敌意努力合作，共同解决争端，消除怀疑和敌意运用各种伎俩，如威胁、欺诈、擦边球等运用各种技巧，如侧面思维、重新定义问题以发现双方的共同点等激烈竞争的原因人类本身的好斗天性缺乏信任历史经验对事实的理解以自我为中心习得行为谈判的类型阵地式谈判顾客老板这个铜盘子多少钱？你眼光不错，75元别逗了，这儿有块压伤出个实际价我出15元

5、15元简直是开玩笑那好我出20元，75元我绝对不买夫人，你真够厉害，60元马上拿走25元我进价也比25元高啊37块5，再高我就走你看看上面的图案，到明年这样的古董价格能翻1倍-阵地式谈判的特点结果不够理想谈判没有效率给友谊带来危险多方参与时更为不妙友善并非答案阵地谈判类型软磨硬泡（厚黑学）对方是朋友目标在于共识为了友谊作出让步对任何事采取温和态度信任对方容易改变阵地给予对方恩惠为了达成协议愿意承受单方面损失改变最低界限寻找对方可以接受的单方面解决方案坚持达成共识避免意志的较量迫于压力而妥协对方是对手目标在于胜利为了友谊要求让步对人与事采取强硬态度不信任对方固守不前给对方以威胁把单方面优惠作为协

6、议条件对于自己的最低界限含糊其词寻找自己可以接受的单方面解决方案坚守阵地坚持在意志的较量中取胜给对方施加压力理性谈判的特点人：把人与事分开利益：集中精力于利益，而不是阵地选择：在决定以前分析所有可能性标准：坚持运用客观标准理性谈判与阵地谈判对比硬泡（厚黑学）理性对方是对手目标在于胜利为了友谊要求让步对人与事采取强硬态度不信任对方固守不前给对方以威胁把单方面优惠作为协议条件对于自己的最低界限含糊其词寻找自己可以接受的单方面解决方案坚守阵地坚持在意志的较量中取胜给对方施加压力对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开对人软、对事硬谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益为

7、共同利益寻求方案避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准努力获得不倾向单方意愿的客观标准向道理低头而不是向压力低头成功谈判的要素分析过谈判，分析了影响谈判的变数，并依据重要性对其进行了排序。对“软因素”通常指不易衡量的变数做了评估，并为之出价。把谈判要点列在图板上以获得大体印象。把附加价值的信息具体化。在谈判中掌握了主动。善于沟通。有很高的，却是很现实的目标。直入主题。会提供备选方案以回避矛盾。双赢谈判金三角3. 共同基础1.自身需求2.对方需求成功谈判的要素创造积极的谈判气氛。积极地给出提议和回应提议。把任务在团队内进行了分配，团队合作训练有素。有自己的策略。系统地工作。不在

8、谈判中设置障碍也不纠缠于细枝末节。选择恰当时机进行讨价还价。在签订协议前休息最后一次。强调举止要得体，令人可信 谈判易犯的错误11.争吵代替说服2.短期策略对待长期关系3.对人不对事4.进入谈判却没特定目标和底线5.逐步退让到底线却又沾沾自喜6.让步却没有要求对方回报7.让步太容易太快8.没找出对方的需求 大部分的人皆会犯左列大部分的错；少部分的人会犯左列少部分的错；而没有人不会犯错 谈判易犯的错误29.接受对方第一次的开价10.自以为对方知道你的弱点11.太严肃看待期限12.为了赶快解决问题而创下恶例13.从最难的问题切入谈判14.接受对方提出“不要就拉倒”的恐吓15.把话说死了16.未理清

9、方法与目标之不同 大部分的人皆会犯左列大部分的错；少部分的人会犯左列少部分的错；而没有人不会犯错谈判结果双赢我输你赢我赢你输我输你也输赢输赢输我你谈判三大要素权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。权利 权利的含义 权利就是让某个人做他们本来不愿意干的事情。权利是A让B采取X行动的能力，减去B主动做X这件事情的可能性。充分利用对方认为你拥有的权利 与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素，不如说它取决于其他人对这些要素的看法。驾

10、御你的权利权力囚犯与烟竞争的权力合法性的权力冒险的权力冒险转移承诺的权力如果你相信你有权力，你就能得到你想要的任何东西。 时间最后期限规则促使对方做出让步合理运用最后期限最后期限不对等的影响最后期限等同时，心态更重要信息提前掌握信息正式谈判之前做好规划给予对方必要的信息提供实用信息，调整对方的期望值妨碍获取信息的因素获取信息的原则获取信息的原则少说多听提出毫无威胁的问题体谅他们的情感重提他们的目标进行积极的强化让对方投入-在对方投入时间和精力之后，最后通牒蚕食策略西装领带请求帮助以弱挡强贷款“我们不懂”狡猾的日本人缺欠谈判法引发竞争买衣服表达不满是否错过了降价时机？有点伤痕如果这样-第二部分

11、谈判的过程谈判的六个步骤准备谈判收尾讨价还价制定战略相互了解开局 一、准 备谈 判 一 目 标（ 长 期， 短 期) 二 确 认 谈 判 具 体 问 题 并 做 优 先 顺 序 划 分 三 可 能 的 谈 判 方 案 四 对 每 个 谈 判 的 问 题 设 定 界 限 五 估 计 对 方 的 上 述 各 项 把 谈 判 的 目 标 写 下 来、准备谈判确定谈判目标如何确定谈判目标顶线（Top line）目标能取得的最好结果；底线（Bottom line）目标最差但可以接受的结果；现实（Target）目标你实际期望的结果。如何确定目标范围我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？在这场谈判中最可能

12、失掉什么？如果我停止讨价还价会发生什么？对方需要我吗？、准备谈判摸清对方的底牌弄清对方的主张和他们要追求的目标；研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特别关心的问题；谈判前互相交流信息；考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据；考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。、准备谈判评价相对实力和弱点都有哪些支配力：决策权威；对讨论的问题具有丰富的知识；强大的财力资源；充裕的时间；决心和毅力；充分的准备；丰富的谈判经验。、制订战略制订谈判战略要点第一次会面时，我们应提哪些问题？对方可能会替哪些问题？我们应如何回答这些问题？我们是否有足够的事实

13、数据和信息来支持？如果是团体谈判：由谁来主谈？由谁来确认理解程度？由谁来提问题？由谁来回答问题？由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？了解对手情况对手曾经参加过谈判吗？对手之间有什么分歧？对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？他们所准备的资料是否充分？对手是否有能力和威信达成他们的目标？来参加的人是否有做出决定的能力？对手在压力下是否会速战速决？如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。、制订战略我应采取什么样的谈判风格？合作型（Collaborating）-维持人际关系，确保双赢；妥协型（Compromising）-目标和关系并重，微赢或微输；顺从型（Accommodating）

14、-不惜一切代价维持人际关系，退让输掉；控制型（Controlling）-不考虑双方关系，仅仅想赢；避免型（Avoiding）-不惜一切代价避免冲突，目标与关系都不能维持，撤退输掉。、制订战略我应运用什么样的策略？在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？什么时候谈？如何开局？、开局开场谁先开头？-让对方先开场。你最初的立场应定在哪儿？-要求比期望的多。你如何会赢对方的最初立场？-永远不要接受最初的建议。制定议程、开局开局要点：表达你的态度和期望；创造谈判氛围；表明谁更有经验、更有耐心、更强大、信息更灵通。、开局开局技巧：提出比你想要得到得更多的要求原因：你可能恰好得到它；扩大谈判空间；提高了你提供的

15、主张的理解价值；可以避免使谈判陷入僵局；创造了使对方感觉自己获胜的氛围。、开局开局技巧：目标包括原则让对方先报价；使你的目标在双方报价中间；逐渐减少让步。、开局开局技巧：绝不接受第一次出价对方反应：我应该能做得更好；一定有什么问题了。、开局开局技巧：对对方的的计划表现出吃惊通过表现出吃惊来传达不可能接受的信息；有条件让步；相信对方是视觉型人。、开局开局技巧：避免敌对性谈判感觉、感受、发现；柔道原则；、开局开局技巧：不情愿的买方与卖方竞争原则；瑕疵原则；有限的权力。、开局开局技巧：钳制技巧你必须做得更好；将精力集中在价钱上而不是比率上。、相互了解探查聆听试探冲击确认需求阐述利益核实论点和立场探察

16、聆听谈判中最常见的错误是说话太多！探察聆听原则建立信任设身处地收集事实关注难题忽略异议探寻的四个步骤问问题要有目的性优化交流的环境运用泛光灯/聚光灯的方法积极聆听问问题要有目的性你很在意运费的高低吗？你经常出差，在外面最担心发生什么问题？你休假时正在海滩上休闲，公司突然有一份重要的文件要让你过目，你会怎么办？优化交流的环境要与你的顾客姿态保持协调一致 手势和身体姿势 目光接触 衣着配合他们的说话速度和关键词语 使用顾客的名字；我们；我们的 使用顾客听得懂的语言 重复顾客说过的重要词语优化交流的环境要善于观察 顾客是否喜欢你？ 微笑，良好的目光接触，开放的身体姿态，表 情自然。 对你的想法是否有

17、兴趣？ 想靠近你，交流更加顺畅。解开外套，抚摸下 巴，认真思考你提供的信息。 是否防备、怀疑或排斥？运用泛光灯/聚光灯的方法开放问题：让客户自由发挥 . 您对公司数据通信的安全怎么看？ 能不能告诉我，您认为的理想商务旅行是什么样？封闭问题：限定客户回答的方向 “您同意这套系统已经过时的说法吗?” (一般性的同意) “您反对的只是费用太高，对吗?”(他的反对意见，如果他回答说是，那么) “如果我能向您说清楚XX系统能给您带来的好处，那么您是否会对更换网络有兴趣?27问题漏斗友好的寒暄宽广且便于回答的开放问题针对询问方向的开放问题针对询问方向的封闭问题针对特定目标的开放问题针对特定目标的封闭问题N

18、eed .积极倾听集中精力采取开放的姿态 请讲，你能不能再介绍一下. .鼓励 您说的非常有价值，请您再讲下去恰当的身体语言技巧一：倾听积极倾听先入之见 “您的要求根本就不合理，怎么您又”个人好恶 “这个问题根本就不可能发生，您瞎说的吧?”“这不可能，我们从来没有发生过这样的事？”由对对方的个人看法引起。 “怎么每次都是您来换货!”由利益冲突造成。 “想和我争?别想!”技巧二：排除情绪积极倾听杜绝冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”表示同情 “哎呀，是这样吗?真太糟糕了。”表达关切 “真太糟糕了。我能为你们做点什么吗? 你看这样好不好”技巧三：积极回应探察聆听注意问题的开放性不要过早就问谈

19、判对手是否有困难有目的地问显示你的优势逐步缩小范围阐述利益FAB特性利益优点洗手液配方无磷无毒洗得干净不伤手太太手白皙老公不洗碗低脂的牛奶不会使人发胖你能同时获得营养和好身材、相互了解核实论点和立场让对方说清真相：在对方回答你的问题时，不要插话；用直接提问来结束每一句话；只说必要的话；经常对说过的话进行小结；不要离题。除非能换来对方有用的信息，否则，永远不要主动向对方透露信息。、相互了解把握时间，利用休会如何把握时间？正是发言不超过15-20分钟；非正式发言不应超过2-3分钟。如何利用休会？你需要时间思考或顾问意见时；对方或环境发生变化时；你希望对方能认真考虑你的建议时；冲突需要冷却时；由谁来

20、提出休会？休会不必征得对方同意、讨价还价相互让步我现在就应该让步吗？我应该退多少？我准备换回什么？有条件让步。先说出条件，在对方表示愿意就这个条件进行谈判时，在详细谈你的让步；一次成功的让步通常是一小步。如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，对方就会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。未经施压就做出的让步价值不大。对方会把它看作是争取其他让步的起点；有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可让的地步；提出一揽子主张来克服过去的路障。你应当始终试图让对方让步：让对方相信，他们目前的立场时守不住的；告诉对方如何做出让步又不丢面子；表明在适当的时候你也会让步。、讨价还价相互让步要点确切知道你要退到

21、何处；帮对方找到让步的理由，避免让对方丢面子；当对方提出让步时，大声重复他们让步的声明；试探性让步。使用假设疑问句，如“如果我要是，你认为怎么样？”以让步换让步，做有条件的让步。使用“如果，那么。”利用一揽子让步来为你的目标服务。将问题联在一起提出。始终站在对方的立场上评价你的让步。考虑你的让步对对方的价值。让步之前，先考虑这一行动可能给你带来的长期结果。先提出你的理由，然后再做出让步。在根本利益上要坚定，但在立场上可以灵活些。 你是一位光缆制造商，想与一家欧洲最大的有线电视台老板约会。几经延迟后，对方叫你在当天下午去希思罗机场的第四候机室，在飞往澳大利亚的航班起飞前几分钟与他见面。这对你是一

22、个难得的机会!他边向护照检查处走去边向你说，可以与你签一份为期六个月的供应标准型希格马光缆重发器的合同，要你开一个“最好价”。这时你是：a)开出你的最低价以便能“挤进门里去”b)开出比最低价略高一些的价码c)开个高价但留下讨论还价的余地d)祝他旅途愉快一家大化工公司的采购员看了你供应萘酚的开价之后说：“竞争激烈得很呀，你最好把要价降低一点。”你是：a)为了取得定单，答应压价b)问对方，你的开价比别人的高多少c)让他与别人做生意去d)要求看看别人的报价e)问他喜不喜欢你的报价你与纽约一家CDROM出版商进行谈判。对方提出想买下你的“管理教育丛书”出版权，只答应付给版税50,000元，合同签字时预付一半，其余一半在交稿时付清，而不同意你所要求的80,000元(付款办法相同)。你是：a)接受对方出价b)告诉对方，这个出价不够，多少总得再加一点c)提出一个改头换面的建议d)拨腿就走、讨价还价打破僵局突显双方已达成的成果分析造成的原因并量度彼此差异的距离强调僵局将造成的严重后果暂停但保持非正式的接触将僵局的