项目管理培训7437493689

1、2011年4月课程目标了解你要管理的对象-项目假如你是项目经理-你必须知道?项目管理工作过程-项目流程如何开展工作-？项目管理知识用项目管理的方法来指导项目实践了 解你要管理的对象-项目1企业管理的三大支柱 营销管理战略管理项目管理企业管理项目的定义是一项非日常性的、非重复性的、一次性的任务；具有起点和终点、确定的范围、独立的运作成本以 及时间限制；并且每一项都有风险； 项目的特性临时性：明确的开始与结束时间；市场机遇通常是临时的；项目结束时团队解散；临时性并不意味着项目的持续时间必然短；项目的成果（产品、服务）并非是临时的；市场的要求，组织发展的需求目标：独特的产品、服务独特意味着未知性一次

2、性活动项目的特性经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服务的独特性冲突：项目干系到个人利益的差别项目的三个约束条件T-Q-M质量Quality时间 Time费用 Money项目与日常工作的比较 共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制项目一次性的独特的有特殊目的项目经理负责日常工作经常性的常规的按一般计划职能经理负责项目的例子研发一项新产品建造一座新工厂厂房改造工程材料采购生产新型设备测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览婚嫁项目的目标（SMART） Specific -明确的 Measurable -可度量的 Ach

3、ievable -可完成的 Relevant -恰当的 Trackable -可跟踪的假如你是项目经 理你必须知道项目管理的定义项目管理是一个过程；项目管理是估算、调整、控制项目管理是对人、物、资金、信息的 全程管理；项目管理控制的目的是达 到项目的成本、时间、质量；为什么要运用项目管理？缩短产品/服务推向市场的周期降低制造成本提高产出质量和性能优化关键周期传统的项目管理 主要起源于二战时期，主要应用于国防和 建设部门 利用系统工程方法进行管理。 以预算、工期、技术规格的管理为中心。 其知识多集中在预算、工期及资源分配 的核心技术上。顺序工程-传统项目管理的主要弊端顺序工程产品工程部研究产品要

4、求。规划过程（工艺过程和产量）。生产部得到规划的过程。生产部没有进行过程验收。物流部单独规划物流过程。质保部规划一些检验，等等。过程安装并进行生产：用户等着货。产品工程规划生产质量保证物流接下来会发生什么？生产部生产产品。质保部按图纸的要求检查产品。零件放得乱七八糟，没有良好的物流。规划有遗漏，生产部对此发火。生产部说：质保部检查太严格,它也不能做得更好。工序能力不清楚。没有与过程一体化的质量保证。产量必须完成，但用户抱怨质量不合格。结 果争吵，相互职责。追究责任者，但又找不到。整体状态没有好转。领导对此恼火。新 项 目 管 理 应用领域扩展到各行各业 以让顾客满意为中心 压缩组织规模 组织结

5、构扁平化 利用外部资源同步工程这样做有那些优点？大家对项目都很清楚每人都清楚别人的问题相互之间会更好的协助各专业的知识和经验在过程规划中得以利用共同对项目负责，都想把项目干好如有争论，早争比晚争好省时并训练了人们的企业家思想企业的任务是一个集体的任务，各专业部门的人员应坐到一起，成立一个项目组，这种工作方式叫作 - 同步工程。项目管理的前提条件基于结构化的流程计划（例如根据Faurecia）制定项目计划流程计划必须与顾客的计划相吻合整个项目的所有参加者必须在早期就联系在一起要求所有的参加者之间在里程碑处进行持续性协商项目发生必要的更改时，一定要由所有的参加者进行协商项目启动时必须对目标进行明确

6、规定项目组构成主要的项目组成员：产品开发人员生产人员质量保证人员规划人员物流部人员必要时还会有其他人员参加项目活动，例如：采购人员、人事部人员提供设备和材料厂家的人员非本厂有经验的人员用货厂的产品开发人员项目主管 项目小组：由企业各部门 人员组成各工作小组在各专业部门：采购规划/工位器具和模具生产制造质量保证/检测设备和检测规程人事/人员培训财务预算和控制物流、仓储，运输和包装项目经理主动性、决策能力、成果导向与各层沟通的能力乐意合作有自信、善于激励，带领他人一起去实现大家共同的目标能够 战胜项目经理的任务 沟通 作出决定 目标和预算 计划、跟进和管理 资源调配 挑选项目核心小组项目小组成功的

7、关键 团队合作是否良好！合作才能成功寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！团队的定义是一组精力旺盛的人能为实现共同的目标全情投入能愉快合作并视其为享受并能创造出优质业绩建立团队有什么好处？提高生产力群策群力互相依靠更高的定位提高自身价值良好工作氛围共同的目标沟通得到加强团队发展的阶段成 形磨 合协 调表 现怎样才能使团队有效地合作？共同目标、远景互相影响、支援拥有决策权互相信任全情投入积极地化解冲突开放式沟通尊重不同意见有效地利用资源达成共识的要点倾听他人的

8、意见不要造成不同意见竞争，避免不同意见提议者输赢的心态不要为了避免冲突而放弃自己的观点避免以投票的方法解决不同意见，因为这将造成团体分裂简单了解项目管理工作过程 汽车工业追求的理想-项目流程 流程计划A项目委托询价B产品和过程粗开发的认可C产品具体开发的认可D生产过程具体策划的认可E生产资源采购和制造认可F批量生产的认可G项目总结任务领域持续改进过程方案产品开发和验证生产过程的策划和验证从顾客角度验收产品生产资源的采购生产项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务。例如，第一架波音777的设计完工可作为项目的一个里程碑。当时约有100,000名客人（包括员工

9、和其他重要人物）被邀请参加。这充分说明了波音公司对项目里程碑的重视程度。项目里程碑里程碑和任务重点项目策划和控制的检查点在大多数里程碑处，里程碑仅以最主要的内容来命名项目阶段的评价（项目评审）早期识别风险和缺陷，规定相应措施项目阶段n项目阶段n+1里程碑检查表里程碑计划 序号里程碑成果日期M0项目得到批准项目说明书2003.3.10M12003.3.20M22003.4.10M32003.5.30M42003.6.20Mn项目回顾递交项目评定报告2003.7.30检查表对应与各个里程碑，涉及该里程碑所有重要结果可用于整个项目可作为辅助工具用于检验所有活动结果执行与控制理论轨迹实际轨迹纠偏不断对过程进行控制，采取必要的纠偏措施，方可确保项目成功的实施。纠偏流程计划A项目委托询价B产品和过程粗开发的认可C产品具体开发的认可D生产过程具体策划的认可E生