企业的培训资料库建立思路介绍

1、企业的培训资料库建立思路介绍根据集团发展战略，建立企业的培训资料库，形成企业自己的知识积累和内部培训教材，将成为集团未来发展的必然选择。一、为什么要建立企业的培训资料库伴随集团快速发展，集团对培训越来越重视。但培训内容的载体培训教材却逐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，我们往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训资料。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，员工在实际的工作中不能直接感觉到技能的提升和企业效益的增长，这是导致培训无用论和部分员工

2、对培训有抵触情绪的重要原因。事实证明，对集团最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成集团内部的培训资料，进而建立集团的知识管理体系将成为集团未来发展的必然选择。英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大

3、幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。现在问题是，我们企业的知识系统还不完善。人员的能力经验保留在个人身上，形成不了公司共同的经验。一个业务能手走了，他的知识经验也随着带走，很多经验窍门随着失传，其他人员还需要重新花费大量的时间精力培训摸索总结，这样的过程一次次的重复，让集团无法复制以往的成功经验。针对这种情况，关于如何建立企业的培训资料库个人谈谈我的想法，敬请指教。二、如何建立企业的培训资料库建立自己的培训资料库，这对集团来说是一个功在当代，利在千秋的工作。同时，这个工作也是一个涉及企业方方面面的系统工程；需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工

4、程，最好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门、岗位的知识，这样企业培训资料库就逐步建立起来了。（一）成立项目小组1、成立目的：对集团培训资料库建立统一管理，对知识提炼和培训资料库的流程、标准、形式等统一协调，对

5、出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员参与，从而引起他们对培训资料库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。2、人员组成：项目小组建议由老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在集团初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。3、人员分工：培训资料库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，分工如下：集团领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训资料库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、

6、培训库框架格式的确定、培训手册的编写修改督促、问题协调处理等工作内容。分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训资料的主力军。外部专家或顾问主要起参谋和指导作用，使知识经验就能挖掘得更加深入、专业。另外，集团普通员工在对培训资料知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。（二）梳理集团知识集团知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体来说，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括我们集团，也包括同行、对手及外界其他

7、优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别：各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等技术图纸、业务档案、客户资料等重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业）社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等）集团的知识建议根据轻重缓急优先次序的原则，而不是平均用力提炼总结。通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、服务、技术研发等业务部门、岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。（三）提炼

8、关键岗位知识确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。不过，上下游岗位、部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训资料模版或框架进行。模版或框架标准部门精英确定初步标准，大家讨论修改通过

9、，然后按照这些模版框架填写内容。通常来说，岗位培训资料框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训资料内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训资料的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白客户谈判产品演示异议处理谈

10、判签约等。不同岗位的培训资料的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训资料内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训资料就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。案例：*公司的专业销售人员培训手册内容框架第一部分：市场学简介一、 市场学概念二、 成功市场学的决定性因素：产品/价格/渠道/推广第二部分：销售基本步骤一、 销售概念二、 业务员的应备条件三、 拜访前的准备工作四、 创造良好商谈的气氛五、 谈判方法及技巧1、 谈判目的2、 基

11、本商谈流程3、 谈判技巧（1） 关于开场白（2） 关于如何发问（3） 关于如何倾听（4） 解决问题的步骤（5） 两名或以上同事共同参与时的角色分工六、 完成销售工作七、 电话销售方法介绍八、 基本报表制作第三部分 现场演示场景一：自我介绍（3分钟）场景二：新客户产品推介（5分钟）场景三：老客户回访（5分钟）知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要各负责人控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记

12、录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现反复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。一个岗位的培训资料确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。（四）完善培训手册等项目小组人员把岗位知识讨论完成后，就形成了岗位培训知识的初稿，这时，岗位培训资料还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给

13、大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，逐渐把培训资料补充完善。把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训资料的主要载体。（五）提炼模式推广关键岗位、部门的培训资料材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广

14、，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训资料就能完善起来，整个公司的培训资料库就建立起来。三、建立企业培训资料库的注意事项（一）注重借鉴吸收在培训资料的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。它山之石，可以攻玉，对社会上提供的优秀的资料教材等，在知识提炼讨论过程中就要借鉴和吸收，平时企业也要有计划地引进和购买。同时由人力资源部组织人员进行教材的“本土化”改造，让本企业人员更容易接受。本土化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据我们集团实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入我们集团的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部

15、教材有效的揉进本企业的培训资料库中，让企业的培训资料能内外结合，对人员更有价值。（二）日常性完善培训资料不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。由于我们集团知识日新月异，经验教训常常发生，因此，对培训资料的更新和日常完善也是非常重要的事情，这样把人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。在培训资料日常完善中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新。更新主力的还是部门经理和业务精英。（三）企业制度保障1、建立分享的文化：没有人员知识的分享，就没有企业的经验积累，这就需要企业形成良好的分享文化，以分享为荣，以良性竞争为时尚，这就需要管理者以身作则，保持良好的心态，不怕下属超越自己，积极向下属传授自己的经验；同时各部门人员不能藏着掖着自己的独家窍门，应当坦诚布公，相互分享奉献之后，彼此掌握的知识经验会更多，培训资料库