品质管理培训课件6 Sigma六西格玛Six Sigma 概要

1、Six Sigma品質Only for CPTW SuppliersSummary 一.Six Sigma 發展歷史二.為何要推展Six Sigma ?三.何謂Six Sigma ?四.如何實施Six Sigma專案 ?五.Six Sigma改善團隊的角色與職責六.Six Sigma專案的量化指標七.專案核准與計劃表Do you know Six Sigma?Now,let us begin!TQC（ 費根堡姆 20世紀60年代）Larry Bossidy原通用電氣副總裁总裁Bob Galvin成功了!原來如此.Larry BossidyAlliedSignal聯合信號俺要跳槽。1.Six S

2、igma之演進1995年Welch宣布开始导入我们也要导入6 sigma福特 ,道化學,杜邦3M,東芝,三星,LG西門子,愛立信,龐巴迪,花旗銀行英特爾一.Six Sigma 發展歷史Motorola-從1987到1997年每年銷售成長五倍節省的成本140億美元GE-1997年花了億美元，但收益達億美元康寧-2004年投資6 Sigma 500萬 改善成效3億三星-推動第二年共培養4750位合格BB光寶-2005年共22個廠區聯合推動6 Sigma友達-DOE為工程師解決問題之基本工具CPT-2004年，改善成效節省新台币7億1仟萬元6 的成功歸功於高階主管的支持與同仁熱情的投入和努力2.Si

3、x Sigma Benchmarking二.為何要推展Six Sigma ?1.当您有病寻医并按医生指示服药， 但被告知医生开错药，请问？2.当您正为喜得贵子而举家庆贺时，突然 您的baby被护士掉落,请问?3.当您正与远隔重洋的亲人电话联络时，却发 生频频短线，请问?4.当人们纷纷议论某某医院发生了错误的外科 手术，请问?请问当遇到以下情况，您会作何感想？您从3 Sigma的供应商可 获得什么?每年20000次发生错误的药品处方每月发生49次新生儿被医院或护 士掉落每年有8.6小时电话或电视断讯每周500次发生错误的外科手术您从6 Sigma的供应商可 获得什么?每年发生1次错误的药品处方1

4、00年发生3次新生儿被医院或护 士掉落每年发生电话或电视断讯少于1.5秒每年内发生二次错误的外科手术现在让我们来关注Six Sigma对品质所带来的冲击六标准差对于个人好处6带动员工参与及激励士气：每位员工每日工作的方式改善员工的工作成效个人成长与发展增加对公司产品与服务的信心提高员工工作能力与求职价值增加内部晋升的机会提高员工之价值：年度调薪、红利、配股、晋升$六标准差对组织的好处减少缺陷-短期目标（1年内） 较低的成本 较高的客户满意度 较短的周期时间 减少隐形工厂的发生文化变革-长期目标（2-3年） 致力于品质，客户及把事情一次就作好的习惯 追求卓越，好还要更好 有标准方法来解决问题高度

5、培训的员工共同语言铭刻在组织的记忆内，成为大家的DNA什麼是標準差?標準差 是指某種現象或流程中，有一定的變異 (variation) 產生，但同時地，這些變異也有一定的幅度標準，即變異標準值差。變異標準值差，在英語裡，是以 “Standard Variation” （標準變異值）來稱之，Z 是比較数据的平均值和客户要求的品質規格(公差)之間相对于標准方差()的比值.母體樣本三.何謂Six Sigma ?在統計學定義而言：六標準差（6 Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有 2 個機會，亦即2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。

6、依Motorola公司所訂立的品質水準而言：量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 1.5 sigma後允許缺點為3.4 PPM（Part Per Million），良品率達到99.99966%。 什麼是Six Sigma ?顧問拉森 :六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物，需由上而下形成公司共識願景觀念管理體系雄心勃勃目標工具箱以客戶為中心管理方法就實務上而言：六標準差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。統計角度管理角度Y

7、關键性的成果哪些活動使你可以實現這些成果？= f (x1 , x2 , x3 . )持續的支持與審查六西格玛項目選擇Six Sigma的焦點因變數自變數要想得到所期望的結果，我們應該將焦點放在Y或X上？四. 如何實施Six Sigma專案 ?Six Sigma改進模式Define Measurement Analysis Improvement ControlDefine Measurement Analysis Design VerifyIdentify Define Develop Optimize Verify常用:其他:一個以顧客為中心，數據為導向的領導策略Define Measure

8、ment Analysis Improvement ControlUSLTLSLTUSLLSLUSLLSLUSLTLSLKnowing the root cause is the key, If you know it, you will control it關键是了解根因 (主要因子)Eliminate abnormal failure due to special reason. By: Kaizen, TCM, TPM消除不正常缺陷分布居中2.Hit to the target. By: GR&R, Statistic, Cpk.减少變異3.Reduce Variarance By: D

9、OE, ANOVAVOP&COPQ 分析 CTQ 選定(Critical to Quality )VOC : Voice of CustomerCCR : Critical Customer Requirement VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement 內部顾客 外部顾客 员工的要求事项 VOC -CCR 分析 企業策略 競爭牌 Benchmarking 结果CBR - VOB 分析專案主題如何選擇? -挖掘潜在的Project CTQ (Critical to Quality Characteristic) :

10、為满足顧客而必须满足规格的產品或工程的重要、测定可能的特性。Y(y1,y2,y3.) 內部失敗成本 外部失敗成本定性描述（VOC&VOP&VOB)定量指标（CTQ)可改善专案（Y or y）Six Sigma精確的五步驟流程Define對顧客而言最重要的是什麼？ 定義“Y/y”Analyze什麼是造成defect & variation最重要的因素？ 找出並測量“Xs”Measure作業流程的表現如何？顧客對它的看法如何？數據的準確性如何？ 測量“y”Improve要如何移除造成defect & variation的因素？ 改善“Xs”Control如何去維持改善？控制好“Xs”，如此一來顧客

11、就永遠不會看到“Y”的變異 Define找出VOC(內外部顧客的心聲)運用工具將VOC轉換成CTQ(能代表VOC之關鍵因子)運用C&E Matrix選出最適當之改善專案Y(也可能是數個y)Measure運用三圖一表將專案y之要因x找出(可調整及可控制)以z值, dpu（单位缺陷数）, dpmo （百万机会缺陷数）, RTY(流通合格率), FTY(直通率), Cpk等指標了解現況及與目標之差異運用GRR發展正確的量測系統並找出變異來源確認潛在的影響因子xY y1,y2,y3Analyze運用平均值及變異數之檢定，將y之要因x區分成重要及不重要了解關鍵輸入變數x對品質y之影響程度，決定x之設定(

12、recipe)，以獲得最佳或期望之品質決定品質y之操作範圍，預防或監控品質之變異y1x1x2x3y2x1x2x3Every Step Purpose？ImproveControl查明Project是否適用DOE或是否必要選定對策方案 決定及執行改善對略 試驗的進行或者對策方案的試用 DATA分析按必要修整和反復利用確切的管理技法(防止失誤技法，管理圖等)，管理 Vital Few Xs的變動。 作成管理計劃書(Control Plan)及SOP 制 / 修訂 文件標準化確認Project Y的工程能力，評價改善目標是否達成。樹立爲持續改善Process的管理計劃。 Every Step Pur

13、pose？The Roadmap “funnels” down the Xs from the trivial many to a “vital few”Y = f (x1, x2, x3, x4, . . . xn)Performance of the Y over TimeVariation of the YReproducibility (people / methods)We begin with the “Y”:Process MapReduced measurement error ,“true” capability assessment !InitialCapabilityAs

14、sessmentFMEA reduces variation andeffects for “inputs gone wrong”C&E MatrixFMEAMeasurement variationActual variationRepeatability (equipment)Multi-variMulti-vari studieshelp develop associationbetween the Y and key Xsx1, x7, x18, x22, x31, x44, x57Multi-Vari identifies Noise variables and reduces th

15、e xs for DOEY = f (x7, x22, x57)DOEs identify the Critical xs and their relationship to the YControls in place for Critical xsThe Funnel Roadmap活用資訊工具推動 6 sigmaMinitab 一套容易學習的統計軟體適用在品質管制的工具具6 sigma所需相關統計工具廣為推動公司所採用6 sigma強調事實管理統計分析廣泛應用於MAIC各階段6 sigma專案人員不再要執行複雜的計算,而重視於數據蒐集, 軟體應用及解析結果的能力五.Six Sigma改善

16、團隊的角色與職責制定目標/選擇專案/賦予黑帶權利及資源盟主(Champions)黑帶大師(MBB)黑 帶 (BB)黑 帶 (BB)黑 帶 (BB)綠帶(GB)綠帶(GB)綠帶(GB)綠帶(GB)定義專案/教導,培訓黑帶使者/教師/領導者/專案成敗負責人綠帶(GB)數據收集/執行相關的檢測與實驗/協助BB彙整正確的數據 Executive:領導文化變革，推动及促成专案完成高階主管Process owner:確定專案改進機會/專案受益者/C階段結束後接管專案執行企業量化指標champion指定流程量化指標-黑帶流程目標定義辦法:六.Six Sigma專案的量化指標財務量化指標價值導向,是來衡量專案

17、的財務效益baselineEntitlement應有能力或最佳水準Entitlement應有能力或最佳水準Goal70%70%Goal衍生量化指標-需要注意及預先防範的指標硬性節省(Hard Saving)軟性節省(Soft Saving)潛在性節省(Potential Saving)1.單位缺陷數,機會缺陷率和百萬機會缺陷數DPO (Defects per Opportunity) =缺陷數/(產品數*機會數)DPU (Defects per Unit)=缺陷數/單位產品數DPMO (Defects per Million Opportunities) =DPO*1062.合格率和流通合格率

18、直通率 (first time yield FTY,first passed yield FPY，指One Step)最終合格率(process final yield,PFY):Including “hidden factory”流通合格率 (rolled throughput yield , RTY)=FTYstep1*FTYstep2*FTYstepn 3.缺陷率和水平dppm6914623085376680762102333.4水平(1.5 )123456 six sigma 衡量著重defects而非產量(unit)Six Sigma與現有品質管理體系及改善活動之整合Six Sigma & QCCQCCSix Sigma西方東方自上而下自下而上與目標管理鏈接,問題較複