隐形冠军企业案例分析【精选】

1、前言：“隐形冠军”概念的提出Hermann Simon是德国著名的管理学思想家，世界极负盛名的管理大师。他最著名的成就，当属其对于“隐形冠军”概念的提出和传播。在他的著作HYPERLINK /wiki/隐形冠军:谁是最优秀的公司隐形冠军:谁是最优秀的公司中，首次提出“HYPERLINK /wiki/隐形冠军隐形冠军”的概念,并明确指出隐形冠军企业是指在国内或HYPERLINK /wiki/国际市场国际市场上占据绝大部分份额,但社会HYPERLINK /wiki/知名度知名度很低的HYPERLINK /wiki/中小企业中小企业。1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的Hermann Simon

2、曾被问道有没有考虑过为什么联邦德国的HYPERLINK /wiki/经济总量经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”此后，Hermann Simon便开始认真思考这一问题，通过对德国400多家卓越中小企业的研究，Hermann Simon创造性地提出“HYPERLINK /wiki/隐形冠军隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的HYPERLINK /wiki/中小企业中小企业。它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过HYP

3、ERLINK /wiki/西门子西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。在美国，在南非，在新西兰，在亚洲，隐形冠军企业都普遍存在，也越来越成为业界和学者所关注的研究重点。对于中国存在的隐形冠军企业，其自身应满足以下标准：1、是某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大。2、年销售额一般不超过10亿元。3、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的，只是用在生产最终消费品的制造流程当中，或者只是某种消费品的部件或原料。我国古代伟大的思想家，道

4、家学派的创始人HYPERLINK /person/laozi19750/老子曾说过：“大象无形，大音希声。”没有世界百强的光环，没有央视黄金时段广告宣传的喧嚣，那些土生土长的“隐形冠军企业”有的只是中国民营企业20多年来最健康的发展轨迹，最专注的发展视角和最蓬勃的发展希望。亚洲阀门大王长青集团广东长青集团股份有限公司总部位于广东省中山市，主营业务为燃气具及配套产品的生产和销售以及生物质发电业务。长青集团创业20年来，一直致力于热能技术的纵深发展，是燃气热水器、燃气灶具、旋塞阀、减压阀等四项产品的国家和行业标准的起草单位之一，在科技创新工作方面更是取得累累硕果：所研制的气具阀门、减压阀、燃气热水

5、器、燃气壁挂炉、燃气烤炉、燃气取暖器等系列先进热能科技产品达三百多个品种两千多个规格，拥有自主知识产权一百多项。强大的科研实力，使长青成为燃气具行业内率先跻身“广东省知识产权优势民营企业”、“广东省专利工作先进企业”、“广东省信息化示范单位”的企业。长青集团强大的产品创新能力和稳健的经营作风为业界所认同。“长青”牌系列燃具配套产品为国内众多知名燃具品牌选用，并曾为1990年北京亚运会、1996年上海东亚运动会以及2001年广东九运会研制提供火炬的心脏部件智能控制阀，成为我国大型运动会火炬制造的“幕后英雄”；“创尔特”牌系列燃气具亦在市场上占据主力品牌地位，是“中国名牌产品”和“广东省著名商标”

6、。2000年，在原国家技术监督局对全国近200家热水器生产企业的全面调查中，长青集团更被评为行业内“质量效益型”5家先进企业之一，进入了国内燃气热水器行业的前列。长青集团是国内最早涉足国际市场的燃气具企业。从1995年起，长青集团系统开发欧美国际市场，尤其是1998年正式生产独家研制的一种户外取暖器，三年时间就抢占了美国户外取暖器60%以上的市场份额，成为我国户外取暖器的拓荒者与龙头。随着企业及产品先后通过ISO9001以及CE、CSA、ACA等国际质量认证，及于2002年6月正式获颁输港燃气具证书，长青集团的产品在世界越来越多的地方取得通行证，远销美国、加拿大、英国、法国、南非、澳大利亚、伊

7、朗等五大洲的30多个国家和地区，并进入红迪普、沃尔玛等著名跨国连锁超市，深受客商和用户的青睐，年出口创汇高达6000余万美元。长青集团的创始人何启强于1985年创立的长青创尔特集团位于广东省中山市小榄镇，90年代中期，长青集团就已经发展成为了中国及HYPERLINK /geo/dongnanya7615/东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。虽然没有权威的统计数字，但是按照1995年中国五金制品协会的测算， 长青集团占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话：“做阀门这HYPERLINK /person/1x16911/一行，除了长青

8、就是我们。” 当仁不让的江湖地位，为何启强和他的企业挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号。“从产量来讲，国内可能已经算做得大的厂子了，再这样叫下去都有点脸红。”何启强说道，“企业做到一定的程度，你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。”随着市场的变革，阀门这一块虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本：“比如说你有1元钱，把它投到新的领域项目上，你可以挣两元钱，投到阀门只能挣回1.1 元钱，你怎么办？”隐形冠军公司总是努力把最有价值的产业保留在自己公司内，自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。可以挣“两元钱”的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉，那是19

9、94年前后的事情。那时候，格兰仕还没有如今的规模和地位。但是当长青刚刚把架子搭起来，何启强发现格兰仕的来者不善。“我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了。”于是长青集团马上刹车。前十年，长青集团赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门，与此一起产生了新的矛盾。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌，不但有万家乐、神州等“四大天王”在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的

10、不是它的制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境和领域。“我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。”何启强说。山重水复，柳暗花明。国内市场的压力，无意中使得长青集团选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场海外。当然，如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。“所谓的隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商找上门来”。何启强回忆说，“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我

11、们国外这一块不知不觉就起来了。”至今，海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%，2002年出口总额超过4000万美元，卖到了37个国家，其中欧美市场占了最重要的份额。海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处，是进一步强化了长青集团在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候，发现自己已经俨然有了居高临下的气势。“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”何启强底气十足，“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”这些都是长青集团做海外市场的过程中发展出来的。通过了ISO90

12、01、CE、UL、CSA 等等国际认证之后，国内的3C认证如履平地。热水器的海外市场成长起来以后，阀门这一块就已经成了长青集团的一个事业部。虽然在这个领域长青集团并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品，2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地，但高端产品的需求量毕竟有限，这个昔日阀门大王HYPERLINK /mil/zhanlue225/战略重心的转移已经不可逆转，它也有了一个新的头衔亚洲最大的燃气具出口企业。隐形冠军企业的成功之道隐形企业的成长法则：HYPERLINK /wiki/SWOTSWOT调研法则对于成长性的区域性中小企业来说，向冠军品牌冲刺，最

13、关键的就是摸清出自己，知道外界的变化。所谓的知彼知己，就是要求从兵家的角度做好HYPERLINK /wiki/SWOT分析SWOT分析性调研。根据所作的SWOT调研，根据实际情况，制定合适的HYPERLINK /wiki/营销策略营销策略，做到有的放矢。没有调研的营销措施行动只能是盲人骑瞎马。机会法则对于中国的企业来说，成功更多的是来自于对机会的把握。这是因为中国的市场不同于国外，有其自身的特点，中国的市场还处于初级营销阶段，最可爱之处就是到处存在着空白点：市场空白点、营销空白点、HYPERLINK /wiki/消费消费空白点。只要善于把握空白点，中小企业就会很快寻找到自己快速成长的空间。非常

14、可乐利用三四级市场的空白点，很快成长起来，成了抗击可口和HYPERLINK /wiki/百事可乐百事可乐的民族大旗。机会原则需遵循：寻找机会比创造机会更重要；善于发现HYPERLINK /wiki/消费者消费者的HYPERLINK /wiki/隐性需求隐性需求机会。隐藏法则也就是避强法则。竞争的本质就是赢得竞争，而不是把对手消灭掉。对于中小企业来说，成为冠军不是一定要攻城掠地，要想发展，首先要保存实力，靠拼实力只能是自取灭亡。中小企业到目前还不具备直接与大企业竞争的实力，直接的、正面的HYPERLINK /wiki/冲突冲突则会很快的把企业长期积累的HYPERLINK /wiki/资源资源消耗

15、殆尽。另外，如果尽早的暴露自己的目标，非常容易引起大企业的注意，这样则不利于企业的成长，HYPERLINK /wiki/营销环境营销环境则会越来越遭。弄不好大企业还会赶尽杀绝。其实中小企业隐藏自己的方法有很多：作局部市场。只要不是大面积的攻击HYPERLINK /wiki/强势品牌强势品牌，一般不易引起大企业的高度重视，中小企业可以在自己的局部市场深耕自作。作空白产品。开发HYPERLINK /wiki/竞争对手竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻找市场的机会点，这样企业开快速的把市场做大。攻击软肋法则攻击软肋法则可以说是屡试不爽。对于中下企业来说，大企业最大的软肋就是HYPERLINK /w

16、iki/价格价格比较高，服务程序繁琐，HYPERLINK /wiki/渠道渠道利润比较低等。在营销中，企业要学会利用对手的软肋成功营销：某白酒品牌2004年大举进军湖南市场时就抓住了HYPERLINK /wiki/五粮液五粮液的三个软肋：一是HYPERLINK /wiki/五粮液五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被暴光，许多高层消费者都把五粮液看成假的代名词，不敢选用；二是湖南市场启动了高层公关策略，许多党政HYPERLINK /wiki/一把手一把手都指名带头消费该产品；三是花大代价寻找有HYPERLINK /wiki/关系营销关系营销背景、有实力的HYPERLINK /wiki/经

17、销商经销商HYPERLINK /wiki/经销经销该产品并给出了比五粮液HYPERLINK /wiki/利差利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。聚焦原则说得通俗点就是把我们的优势无限放大去对应对手的劣势。聚焦原则的使用在HYPERLINK /wiki/区域市场区域市场的HYPERLINK /wiki/广告投放广告投放中一样管用，区域市场本身就只有那么大，如果我们分散投放，HYPERLINK /wiki/广告广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。关注原则营销环境变了，一切都得变。作为目前的中小企业，和大企业比企业是有很多劣势，但是只要时刻关注市场变化，照样可以把营销做的风生水起

18、。遵循关注法则，就是要关注HYPERLINK /wiki/员工员工；关注HYPERLINK /wiki/竞争对手竞争对手；关注消费费者。目前，中国的HYPERLINK /wiki/消费环境消费环境、HYPERLINK /wiki/品牌意识品牌意识、HYPERLINK /wiki/顾客顾客心理都在发生剧烈的核变，关注消费者，构建HYPERLINK /wiki/顾客档案顾客档案、顾客数据库是HYPERLINK /wiki/品牌品牌应该遵循的基本准则。如果我们不更多的关注营销环境的变化，一味一厢情愿的闭门造车式的策划，那么企业能够走向成功就只能是痴人说梦了。重点突破法则路长全的骆驼与兔子的HYPER

19、LINK /wiki/营销理论营销理论，精辟的概述了中国企业和HYPERLINK /wiki/跨国企业跨国企业的特征，中国的企业像兔子，在新一轮的营销竞争中有很多的劣势;产品HYPERLINK /wiki/研发研发上。目前的企业多是销售型的，产品的HYPERLINK /wiki/研发研发缺乏科学的调研与论证，开发的多死的也快。HYPERLINK /wiki/品牌资源品牌资源上。没有跨国企业百年的品牌积淀，中国的中小企业缺乏HYPERLINK /wiki/品牌品牌的优势，靠得还是渠道推动。 资源的HYPERLINK /wiki/稀缺性稀缺性与营销的现实性要求中国的企业最有效的法则就是遵循重点突破

20、法则，如果全面发力，突破则会变成HYPERLINK /wiki/强弩之末强弩之末，失去战略突破的意义。因此，重点突破是目前中国的中小企业遵循的黄金法则：既然是重点突破，就要求用非常规的手段与气势一举成功，千万不能把市场、产品与渠道做成夹生饭，否则则会骑虎难下，失去其战略目的。当然，重点突破要符合公司即定的HYPERLINK /wiki/战略目标战略目标，更要符合公司现有的HYPERLINK /wiki/财力财力、人力支撑。区域强势法则大企业在全球、全国大市场强势，但不可能在所有市场都强势。“强龙不压地头蛇”说的就是区域强势的重要性，区域性企业的生存空间、HYPERLINK /wiki/营销资源

21、营销资源、整体HYPERLINK /wiki/市场容量市场容量非常有限，如果被对手挖走金矿，就只有喝西北风了！因此，对于区域性企业来说，要想快速成长，首先就是要成为成为区域强势品牌。这是因为，一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上时，这个品牌就可称为该区域市场上的垄断性第一品牌，其它品牌很难有颠覆机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，这个品牌可称为相对第一品牌，因为第二品牌随时有可能追上来并超越第一品牌。对于中小企业来说，局部区域强势是可以实现的，关键是企业应该如何运作。资源聚焦乃是取得成功的最好的措施，当然HYPERLINK /wiki/渠道价值链渠道价值链

22、的构建，HYPERLINK /wiki/产品线产品线的再造等都是关键。持恒法则对于名不见经传的中小企业来说，需要有冠军的傲骨，更需要韧性与坚持。脚踏实地才能走好每一步。三招两式就能成功的时代已经成为历史，成功不会一蹴而就，需要的时间的沉淀，需要的韧性与耐性。隐形冠军终究要成为冠军，但成为真正的冠军企业，第一品牌，不能只凭运气成为黑马。更多的则是循其道，顺其势，身体力行为之。开水烧到99度的时候永远都不能叫开水！ 成功没有任何的捷径可以跨越。隐形冠军企业的经营战略HYPERLINK /wiki/迈克尔波特迈克尔波特曾经提出HYPERLINK /wiki/三种基本竞争战略三种基本竞争战略，即HYP

23、ERLINK /wiki/成本领先战略成本领先战略、HYPERLINK /wiki/差异经营战略差异经营战略和HYPERLINK /wiki/聚焦战略聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、HYPERLINK /wiki/客户导向客户导向与HYPERLINK /wiki/技术导向技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。1、外部机遇与内部能力的互动整合。对HYPERLINK /wiki/隐形冠军隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环

24、境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的HYPERLINK /wiki/利基市场利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于HYPERLINK /wiki/客户客户、HYPERLINK /wiki/竞争者竞争者和HYPERLINK /wiki/产业结构产业结构等的分析，还要结合企业内部的HYPERLINK /wiki/经营能力经营能力进行。隐形冠军HYPERLINK /wiki/企业的经营能力企业的经营能力主要包括HYPERLINK /wiki/技术创新技术创新能力、市场开拓能力、HYPERLINK /wiki/战略整合战略整合能力等。隐

25、形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。隐形冠军企业通常希望在HYPERLINK /wiki/市场市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。2、客户导向与技术导向的互动整合。HYPERLINK /wiki/技术技术与HYPERLINK /wiki/市场市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。调查表明，隐形冠军企业对HYPERLINK /wiki/客户客户在HYPERLINK /wiki/企业经营企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得H

26、YPERLINK /wiki/持续竞争优势持续竞争优势的重要因素。许多隐形冠军企业通过技术创新提升了HYPERLINK /wiki/产品产品和HYPERLINK /wiki/服务服务的HYPERLINK /wiki/品质品质，满足了客户的HYPERLINK /wiki/需求需求，并且开拓了新的HYPERLINK /wiki/市场空间市场空间。但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。3、成本优势和特色优势的互动整合。通常情况下，隐形冠军企业追求的是面

27、向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化HYPERLINK /wiki/经营战略经营战略所决定的。特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低HYPERLINK /wiki/成本成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起HYPERLINK /wiki/价格价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低HYPERLINK /wiki/成本成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的HYPERLINK /wiki/经营模

28、式经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。隐形冠军企业的关键成功要素隐形冠军企业能够在竞争激烈的全球化市场中获得成功，必然有许多大企业和一般中小企业都不具备的独特品质。许多大企业在其发展过程中，随着经营规模的不断扩大，部门分工的日益明确，与客户之间的互动呈削弱趋势，它们更加强调自身经营品质，如企业主导的技术创新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持这一观点。而一般中小企业的情况则与之相反。根据Greiner以及HYPERLINK /wiki/QuinnQuinn和Cameron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注

29、重对客户HYPERLINK /wiki/需求变化需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。注重追求自身经营品质隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资

30、源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售HYPERLINK /wiki/流通流通、HYPERLINK /wiki/信息信息、广告、客户关系和客户HYPERLINK /wiki/培训培训等支持因素方面。卓越的HYPERLINK /wiki/核心产品核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的HYPERLINK /wiki/价值观念价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，HYPERLINK /wiki/企业竞争优势

31、企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将HYPERLINK /wiki/突破性创新突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改

32、进，造福客户”的HYPERLINK /wiki/经营理念经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进HYPERLINK /wiki/工序工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和HYPERLINK /wiki/系统工程系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的HYPERLINK /wiki/竞争战略竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以

33、有效地进行HYPERLINK /wiki/差异化经营差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的HYPERLINK /wiki/寡头垄断市场寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够HYPERLINK /wiki/抵消抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如

34、HYPERLINK /wiki/基于时间的竞争基于时间的竞争、HYPERLINK /wiki/全面质量管理全面质量管理、HYPERLINK /wiki/业务流程再造业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。第四，隐形冠军企业十分重视HYPERLINK /wiki/削减成本削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代

35、价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付HYPERLINK /wiki/萧条萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个HYPERLINK /wiki/项目项目之前，就先确定产品和服务的目标成本，这样生产出来的产

36、品，往往由于成本领先而具有很强的HYPERLINK /wiki/市场竞争力市场竞争力。强调与客户的互动关系在企业经营实践中，真正卓越的企业都能与客户保持良性的互动关系。由于隐形冠军企业采取专业化经营战略，以及对自身经营品质的不懈追求，它们在与客户之间的关系方面始终保持着一种相互依存的密切关系。第一，隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户。调查显示，77.7的隐形冠军企业认为，是它们自己主动依赖于客户，50的隐形冠军企业认为，客户能给它们施加巨大压力，失去一家重要的客户甚至可能威胁到它们的生存。大多数隐形冠军企业面向狭窄的焦点市场，结果造成许多隐形冠军企业完全依赖于少数几个客户的订

37、单。至少1/7的隐形冠军企业说，它们50的HYPERLINK /wiki/销售量销售量是由5家客户购买的，还有1/4的隐形冠军企业承认，HYPERLINK /wiki/产品销售产品销售总量中大约2050是由5家最大的客户购买的。上述情况表明，依靠狭窄市场的企业往往不得不在很大程度上依靠少数的HYPERLINK /wiki/客户获得客户获得生存，隐形冠军企业正是基于这一认识而对自身经营品质有着执着的追求。第二，隐形冠军企业领先的市场地位也造就了客户对企业相当程度的依赖。调查显示，69.7的隐形冠军企业认为，客户对业务成交的评估是重要的或者是非常重要的，68的隐形冠军企业认为，它们的客户都希望获取

38、大量的信息，绝大多数的隐形冠军企业认为，对客户来说购买它们的产品并非是例行公事，75的隐形冠军企业认为，它们的客户很难从其他公司购买到它们所需的产品，这些客户发现它们所需的产品是其他企业难以替代的独一无二的产品。隐形冠军企业与客户的供需关系是建立在经济理性的基础上的，而不是建立在情感友谊的基础上的。因此，许多隐形冠军企业不仅关注产品的生产和销售，而且强调如何提高客户对企业的依赖度，这对它们与客户之间的关系有着直接而重要的影响。在HYPERLINK /wiki/经营策略经营策略上，企业往往通过一定的方法和途径来强化客户对企业的依赖关系。例如，许多隐形冠军企业常常有意识地对产品生产量或市场投放量加

39、以控制，从而造成产品供应的相对短缺，以提高产品在客户心目中的身价。第三，隐形冠军企业充分认识到，企业和客户之间是一种相互依赖的关系。当一个企业希望与客户建立持续稳定的业务关系时，它就必须努力为客户提供优质的产品和服务，而且还必须使自己的产品和服务成为独特的和难以替代的产品和服务。但是，随着客户需求的不断变化、市场竞争的日益激烈，企业HYPERLINK /wiki/生产经营生产经营活动所具有的系统性、复杂性、动态性等特征越来越明显。隐形冠军企业认为，供求双方之间的关系包含着HYPERLINK /wiki/市场权力市场权力等实质性内容，并尽最大的努力将市场权力的均衡朝着有利于自己的方向倾斜。例如，

40、努力提高产品零配件的自给比率，以增加客户对企业的依赖；深化产品生产的HYPERLINK /wiki/纵向一体化纵向一体化程度，增强零配件的非兼容性，以缩小客户的可选择范围。当然，需要强调指出的是，隐形冠军企业在采取增强自身地位的措施的同时，也可能给客户创造了有利的条件。这是因为，只要有一家企业保证负责提供全面而系统的服务，客户就可以从应付多家供应商的沉重负担中解放出来。第四，隐形冠军企业着眼于与客户建立长期的合作关系。企业和客户是一个事物的两个方面：一方面，客户需要企业为其提供优质的产品和服务；另一方面，企业也需要行为忠诚和关系持续的客户。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生

41、存和发展有着极其重要的战略意义。对任何企业而言，一个客户在其生命周期内的贡献要大于现在所有客户的贡献之和。因此，与客户建立长期的合作关系还有显著的经济意义。当客户越来越依赖于某家企业，而这家企业又不过分强调它所起的这种别人无法取代的作用时，供需双方之间的合作关系才能得到维持和发展。隐形冠军企业的专业化经营战略及其对自身经营品质的不懈追求，为客户提供了一种可信的、高水平的HYPERLINK /wiki/承诺承诺，并且奠定了企业与客户之间保持长期稳定的业务关系的基础，从而降低了供需双方的HYPERLINK /wiki/交易成本交易成本和HYPERLINK /wiki/交易风险交易风险，使这种在相互

42、信任、相互尊重的基础上建立起来的长期的、互动的合作关系具有强大的发展动力。隐形冠军企业的存在和发展是一个独特而普遍的现象。独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面。第一，明确而一致的战略逻辑。隐形冠军企业的重要特征是将经营专业化与区域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，既争取获得或构建有利的环境支持系统，又注重培育和提升企业内部的经营能力。第二，独特而有效的经营模式。基于经营专业化和区域多元化的经营战略，隐形冠军企业大致有“搭车型”、“排他型”、“结盟型”三种经营模式。这些独特的经营模式是

43、隐形冠军企业获得竞争优势的重要基础。第三，注重自身经营品质和强调与客户的互动关系是隐形冠军企业的两个不可或缺的HYPERLINK /wiki/关键成功要素关键成功要素。相对许多大企业和一般中小企业而言，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。HYPERLINK /wiki/经济全球化经济全球化市场国际化已成为当今世界不可阻挡的潮流。但是，我国许多企业在战略逻辑、经营模式与关键成功要素等方面表现得不尽如人意，尤其对HYPERLINK /wiki/产业产业分工和HYPERLINK /wiki/市场结构市场结构及其变化趋势还缺乏快速灵敏的反应。

44、尽管它们中的大多数也制定了全球化经营战略，但其产品仍然主要局限于本国或地区市场，甚至当忽视海外市场可能就意味着将永远失去这些市场时，它们也缺乏有效的应对措施。隐形冠军企业的成功经验说明，对我国许多大企业而言，采取HYPERLINK /wiki/分权化管理分权化管理是一个正确的发展方向。高度自治的HYPERLINK /wiki/战略性业务单元战略性业务单元更容易采取专业化经营战略、加强与客户的互动关系、在技术创新与HYPERLINK /wiki/市场需求市场需求之间构建一种可以不断提升的HYPERLINK /wiki/动态均衡动态均衡，等等，而这些正是现代企业获得持续竞争优势的必要条件。对我国许

45、多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业的战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业的重要战略目标，因为全球化市场所带来的HYPERLINK /wiki/规模效应规模效应足以让企业收回在研究与开发上的投入，并能将HYPERLINK /wiki/成本控制成本控制在一定限度内口。因此，我国中小企业必须在新的全球化分工体系中正确地进行HYPERLINK /wiki/战略定位战略定位，选择或创建合宜的经营模式，努力培育具有企业属性的关键成功要素，以提高自己的国际市场竞争力。结语“隐形冠军”企业都有一个及其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界

46、最优秀的一员，不仅要占据最高的HYPERLINK /wiki/市场份额市场份额，而且要在HYPERLINK /wiki/技术技术和HYPERLINK /wiki/服务服务方面是最出色的”、“我们要做HYPERLINK /wiki/市场市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的HYPERLINK /wiki/精神领袖精神领袖” 等。态度决定一切。面对HYPERLINK /wiki/全球化全球化的竞争压力，面对日益个性化的HYPERLINK /wiki/消费者群体消费者群体，一家HYPERLINK /wiki/企业企业惟有通过自己能提供的最好的H

47、YPERLINK /wiki/产品产品才有可能鹤立鸡群，赢得HYPERLINK /wiki/客户客户，而这HYPERLINK /wiki/需要需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的HYPERLINK /wiki/竞争优势竞争优势。“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在HYPERLINK /wiki/商业活动商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这

48、些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的HYPERLINK /wiki/子公司子公司，而不是通过HYPERLINK /wiki/分销商分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把HYPERLINK /wiki/客户关系客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和HYPERLINK /wiki/专有技术专有技术方面独到的造诣与HYPERLINK /wiki/全球化全球化的HYPERLINK /wiki/营销营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的HYPERLINK /wiki/目标市场目标市场，不把客户关系交给

49、第三方。竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个HYPERLINK /wiki/城市城市当中，同城的竞争实际上是世界级的HYPERLINK /wiki/竞争竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。以下是附加文档，不需要的朋友下载后删除，谢谢顶岗实习总结专题13篇第一篇:顶岗实习总结为了进一步巩固理论知识，将理论与实践有机地结合起来，按照学校的计划要求，本人进行了为期个月的顶岗实习。这个月里的时间里，经过我个人的实践和努力学习，在同事们的指导和帮助下，对村的概况和村委会有了一定的了解，对村村委会的日

50、常工作及内部制度有了初步的认识，同时，在与其他工作人员交谈过程中学到了许多难能可贵经验和知识。通过这次实践，使我对村委会实务有所了解，也为我今后的顺利工作打下了良好的基础。一、实习工作情况村是一个（此处可添加一些你实习的那个村和村委会的介绍）我到村村委会后，先了解了村的发展史以及村委会各个机构的设置情况，村委会的规模、人员数量等，做一些力所能及的工作，帮忙清理卫生，做一些后勤工作；再了解村的文化历史，认识了一些同事，村委会给我安排了一个特定的指导人；然后在村委会学习了解其他人员工作情况，实习期间我努力将自己在学校所学的理论知识向实践方面转化，尽量做到理论与实践相结合。在实习期间我遵守了工作纪律

51、，不迟到、不早退，认真完成领导交办的工作。我在村委会主要是负责管理日常信件的工作，这个工作看似轻松，却是责任重大，来不得办点马虎。一封信件没有及时收发，很有可能造成工作的失误、严重的甚至会造成巨大的经济损失。很感谢村委会对我这个实习生的信任，委派了如此重要的工作给我。在实习过程中，在信件收发管理上，我一直亲力亲为，片刻都不敢马虎。为了做好信件的管理工作，我请教村委会的老同事、上网查阅相关资料，整理出了一套信函管理的具体方法。每次邮递员送来的信件，我都要亲自检查有无开封、损坏的函件，如果发现有损坏的函件，我马上联络接收人亲自来查收。需要到邮局领取的函件，我都亲自到邮局领取，并把信函分别发放到每个

52、收件人的手里。对于收到的所有信函，我都分门别类的登记，标注好收发人的单位、姓名还有来函日期等等。我对工作的认真负责，受到了村委会领导和同事们的一致好评，在他们的鼓励下，我的工作干劲更足了。在工作之余，我还经常去村民家里，帮助他们做一些我力所能及的事情，也让我收获了很多知识，学会了许多技能。我学会了一些常见农作物的生长特征，也学会了怎么给农作物施肥，洒药。这些，都将是我今后人生道路上的宝贵财富。短短个月的实习生活很快就过去了，这次实习是我从学校踏入社会的第一步。在这里，我感受到了村民们的纯朴，也体会到了农村生活的不易，更加深刻的认识到了作为当代大学生身上肩负的使命。在这次实习生活中，村委会的叔叔

53、、阿姨们对我十分的照顾，在工作中，在生活上都给予了我很多的帮助，也对我寄予了很高的期望。通过这次实习，锻炼了我的做事能力，养成了对人对事的责任心，也坚定了我加强学习，提升自我价值的信心。二、发现的问题和建议在此次在村村委会顶岗实习的工作中，确实让我学到了不少书本以外的知识，同时我也发现了不少问题。第一，该村村委会的工作人员文化水平相对偏低，在村务工作的处理上，方式方法比较粗放。第二，村委会工作人员思想比较守旧，缺乏对新事物、新观念的学习和认识。第三，村委会的现代化办公水平还比较低，虽然配备了电脑等现代化办公工具，但是实际的利用程度很低。第四，村委会人员由于不是国家编制，工作人员的工作热情和工作

54、态度不是很积极。三、实习的心得体会刚开始去村村委会实习的时候，我的心情充满了激动、兴奋、期盼、喜悦。我相信，只要我认真学习，好好把握，做好每一件事，实习肯定会有成绩。但后来很多东西看似简单，其实要做好它很不容易。通过实践我深有感触，实习期虽然很短，却使我懂得了很多。不仅是进行了一次良好的校外实习.本文来自公务员之家，查看正文请使用公务员之家站内搜索查看正文。第二篇:会计顶岗实习工作总结从我踏进实习单位的那一刻起，我就知道我将经历一段特殊的不平凡的并且充满收获的人生旅程，那旅程必定在我的生命中写下浓墨重彩的一笔，必定会在我的生命中留下绚烂多彩的回忆，必定会给我带来生命中无与伦比的财富。一、实习目

55、的毕业实习是我们大学期间的最后一门课程,不知不觉我们的大学时光就要结束了,在这个时候,我们非常希望通过实践来检验自己掌握的知识的正确性。在这个时候，我来到圣鹿源生物科技股份有限公司在这里进行我的毕业实习。二、实习内容及过程为了达到毕业实习的预期目的。在学校与社会这个承前启后的实习环节，我们对自己、对工作有了更具体的认识和客观的评价。在整个的实习工程中,我总共做了以下的一些工作,同时自己的能力也得到了相应的提高。1.工作能力。在实习过程中，积极肯干，虚心好学、工作认真负责，胜任单位所交给我的工作，并提出一些合理化建议，多做实际工作，为企业的效益和发展做出贡献。2.实习方式。在实习单位，师傅指导我

56、的日常实习，以双重身份完成学习与工作两重任务。向单位员工一样上下班，完成单位工作；又以学生身份虚心学习，努力汲取实践知识。3.实习收获。主要有四个方面。一是通过直接参与企业的运作过程，学到了实践知识，同时进一步加深了对理论知识的理解，使理论与实践知识都有所提高，圆满地完成了教学的实践任务。二是提高了实际工作能力，为就业和将来的工作取得了一些宝贵的实践经验。三是在实习单位受到认可并促成就业.本文来自公务员之家，查看正文请使用公务员之家站内搜索查看正文。第三篇:工厂车间顶岗实习总结我怀着激动的心情踏上了期待已久的顶岗实习之路，当我坐上离开学校的的班车那一刻起，我就知道我将经历一段特殊的不平凡的并且

57、收获的人生旅程，那旅程必定在我的生命中写下浓墨重彩的一笔，必定会在我的生命中留下绚烂多彩的回忆，并定会给我带来生命中无与伦比的财富。那时候对自己的未来希，希在那里能大展拳脚，实现自己的抱负。那时候想的是多么多么的好啊，直到此刻我才觉得我当时是那么的幼稚，不可能你刚出来什么都没有就让你做好的岗位。是的，顶岗实习的生活是艰辛的挑战的。当我们来到实习点面对一间间产房和一条条流水线时，很多人后悔为什么当初选择了到海信科龙顶岗实习，但是我想说，这是我所预料到的，这也是我想要的，我知道人只有在艰苦的环境中才能磨练出坚强的意志，我也知道吃得苦中苦，方为人上认得道理，我自然还不是人上人，但是我相信在这个世界上

58、每一个人都渴成功，都渴自己有限的生命能创造出的价值，都渴为更多的人做出自己能做的一切，都渴在看来你的生命无可，我自然也比例外。我知道我的实习之路还刚刚开始，我要经历的还有很多。到啦海信科龙之后，尽管他们很就帮我们把食宿解决啦，但那里生活习惯和在湖南的时候相差太大，吃的很不习惯。对我们湖南人来说菜里面没有一点辣椒是吃不下的，因此在那里的时候开始一段时间都只是吃一点点饭，很快身材就“苗条”啦。我的实习岗位被分配在总装车间箱发组，面对一台台发好泡的冰箱从自己流过，而我的工作就是和这些冰箱打交道。我在这里做的装冰箱的托板，是将托板固定在冰箱上，这个岗位说难也不难，就是要你记得哪种型号的冰箱用哪种托板，

59、要不要带电容，是几微法的电容。要分清楚，不能弄错，不然会导致以后的环节出错，冰箱制冷时有可能电容会发爆炸。所以这个一定要很认真的做，不能粗心大意，害别人帮你善后。带我的师傅是一个个中专生，开始时我觉得做这个很简单，不用学，一看就会，做是会做，不过不是最省力的方法，就那么做啦一天，做得很累，后来，我看师傅做看他做的很轻松很快，我就在想为什么我不行呢，难到是我不如他，我知道我不是只是我不够虚心，不想学，看不起这个岗位，是我的态度，既然找到的根本原因，那就好解决啦。后来，仔细看师傅的动作，怎么最省力，怎么最舒服。并且不懂的地方虚心讨叫那些老员工。就这样到我正式独立上岗时，我也像我师傅那样独立上岗啦，

60、并不用要人帮忙啦。就这样一直到今年，我把我那条的岗位都学会啦，并且我自己也当师傅啦，而且是带三个徒弟，分别教他们不同的岗位该怎么做，开始当别人师傅时我觉得很好玩，终于不用自己做啦，可以徒弟来做啦，就这样想，所以当徒弟一来时，我就给他做啦，当时我是舒服啦，不过后来就不是那么的啦，我没有认真的教他们.本文来自公务员之家，查看正文请使用公务员之家站内搜索查看正文。第四篇:师范系中学顶岗实习总结大一的时候就知道大三的上学期学校有顶岗实习活动，也知道这个机会对于我们师范生来说很难得，所以我毅然地选择了顶岗。不知道顶岗的生活会是怎样，学校怎么样，学生好不好管，会是收获满满还是不如不曾经历过，一切都充满疑惑