绩效管理工具

1、绩效管理工具思考:什么是战略性绩效管理工具战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法有何联系和区别战略性绩效管理工具目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡目标管理为什么说目标管理是以“员工”为中心，以“人性”为本位的管理方法目标管理有何优缺点？标杆管理：标杆管理的类型标杆管理的作用关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的操作目标的工具。关键绩效指标1、关键绩效指标是用

2、于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是一个标准体系。2、关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个体与组织目标的一个桥梁。3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同词典。有了这本词典，管理人员与员工在沟通时就有了共同的语言。 关键绩效指标能构建 完整的绩效指标体系吗？ 关键绩效指标：来源于组织战略 一般绩效指标：来源于部门或个人 的职责 基于关键绩效指标的完整的绩效指标体系设定关键绩效指标的程序确定工作产出建立评估指标设定

3、评估标准审核关键绩效指标确定工作产出确定工作产出的几个基本原则增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。客户导向原则结果优先原则设定权重的原则确定工作产出的方法鱼骨图（组织）客户关系图（部门和个人）确定工作产出的方法方法：客户关系示图秘书业务员经理财务部起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发 、信件；接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据、相关票据使用客户关系示图来界定工作产出，进而对绩效指标进行评价有何好处？能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织 内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识，能更加

4、清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献能全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。平衡计分卡平衡计分卡产生的背景平衡计分卡的内涵平衡计分卡产生的背景你所测评的正是你所得到的。 高级经理们应清楚地知道：组织的绩效评价指标体系会对经理和员工的行为产生强烈的影响。 面对环境的变化，管理者需要全面掌握组织的经营业绩和运作情况，尤其是无形资产对价值创造的贡献。平衡记分卡的内涵平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。

5、“平衡”的涵义：财务指标和非财务指标的平衡组织内外的平衡前置指标和滞后指标的平衡长期目标和短期目标的平衡客观指标和主观指标的平衡 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略价 值 创 造 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分 。平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景

6、和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理

7、 系 统 。平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑由远景到战略因素远 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期由战略因素到战略目标财 务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾 客竞争性的价格无争吵的关

8、系表现优异的专业人员创新发 展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内 部战略因素战略目标到BSC测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新 工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度平衡计分卡应用财务角度： 我们如何满足股东的要求？ 从1987年到1990年的3年间，一家在纽约股票交易所上市的电子公司，在产品质量和按时交货方面有了大幅度的改进，所发货物的次品率由十万分之五十降到十万分之五，按时交货率从70%升到96%，但收益率却由51%跌至26%。怎么办？平衡计分卡应用客户角度：客户是如何看待我们的？ 客户关心的是什么？ 一家计算机制造商希望自己在客户满意度方面成为有竞争力的领先者，它如何设定绩效目标？平衡计分卡应用内部业务角度： 我们必须怎样做？ 一家办公产品制造商希望能对市场上的变化迅速作出反应，计划把循环周期缩短5%，它如何设定绩效目标？平衡计分卡应用创新与学习角度： 我们能否不断创新并创造价值？某轿车零部件的生产企业希望能在同行业持续保持竞争优势，从创新与学习角度它该如何设