如何当好班组长（已改）

1、如何当好班组长.第一讲 班组长的使命与职责.一.班组长在企业管理中的作用1.班组长的位置 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的根底。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承当一定的消费义务。.2.班组长的职责消费现场管理(工程作业、质量、本钱、原资料、进度、设备保养、平安卫生人员管理人事调配、考勤、培训、保健、心情、团队.二.班组长的现状和根本规范管理的五项任务方案、组织、协调、控制、监视管理的五项内容人、财、物、信息、时间管理的原那么管理无小事.1.班组长的管理程度现状(1)工作现场人员一天的工作量备注作业人员班组长总人数生产人员平均工作量总产量全组人员平均工作量A10人兼职1人10人

2、1个10个1个B9人专职1人10人1个9个0.9个 C9人专职1人10人1.4个13个1.3个.1.班组长的管理程度现状(2)消费技术型盲目执行型劳动模范型大撒把型哥们义气型努力方向-团队管理型.管理不力的班组情况1效率低下，完不成目的或大多数是低程度完成的。完成义务经常延误，影响下一个环节任务。赞扬增多，信誉度降低。动脑筋改良任务的人少，任务场所缺乏生气。萎靡不振，不活泼缺乏挑战精神，不能圆满完本钱身义务的人多。集体目的不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。.管理不力的班组情况2努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。任务消极指挥不动干劲缺乏，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差

3、，出了次品也不感到羞耻。把干得不好的缘由全推到上级和其他同事身上，相互不信任感添加。职工任务随意，迟到或无辜缺勤者增多，任务现场纪律松散。背地说坏话的人增多，任务现场人际关系不好。.胜利的现场管理者*虽有压力，但仍坚持积极的态度*将本人知道的知识，肯花时间教授给下级*说到做到，不失信*学习合理而一向的权限关系*懂得权限委任*以身作那么*为和员工交流与沟通而努力*会调动下属任务积极性。.失败的现场管理者*一遇到困难就退却，意志低沉*只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理*对下属的要求无动于衷*对学习根本的管理技巧和知识漠不关怀*沉醉于本身的权益过于武断民主或优柔寡断。.2.角色认知正确认识本人

4、的责任、权益、义务明确指点的期望值明确员工的期望值角色转换才干.3.成就动机生理需求平安需求社交需求尊重自我实现胜利管理者普通管理者不胜利的管理者.4.管理者技艺要求(1)见识 人情 技术 高层 47 35 18 中层 31 42 27 基层 18 35 47.管理者技艺要求(2)德 德服法 才服术 力服大胜靠德 治长以德小胜凭智 治短以术.第三讲.班组长如何履行职责.一.如何做方案原那么:增收与节支设置目的技艺 5W2H 1 What制定什么事？目的是什么？有必要吗？2 Why为什么制定？有什么意义？前两项是为了排除任务中那些不用要的部分3 Wen日期，什么时候制定，完成的时间能否适当？有顺

5、序吗？必需有阶段性目的。4 Where地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更适宜的场所吗？5 Who由谁担任制定？由谁担任执行？有没有更适宜的人？熟练程度低的人能做吗？前三项是为了假设有能够的话，将其组合或改动顺序.6 How采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？7 Howmuch 经费、预算、损益根本构思原那么：有没有不需求的地方去掉能否将几个动作合而为一整合能否交换为其他方法交换改动顺序有无能够变卦动作能否更简单化简化.简化的甘特图实践进度目标报告期稿件编辑排版制图校样打印排版清样打印封面设计1 2 3 4月.事件 阐明 期望时间(周) 紧前事件A 同意设计 8 n

6、oneB 获得建造答应 4 noneC 火炉及其安装招标 6 AD 订购新火炉及其安装 1 CE 移走旧火炉 2 BF 预备安装 3 EG 安装新火炉 2 D、FH 测试新火炉 1 GI 培训工人操作新火炉 2 GJ 公司和政府官员最后验收 2 HK 投入消费 1 I 、J火炉改造工程有关数据1.A开场BCEFDGHJ终了KI86142322121120火炉现代化改造工程的PERT图(2).Pert网络图的本卷须知PERT三要素事件(终了时点) 活动(时间或资源) 关键道路(最长时间)1.识别必需完成的详细活动2.确定必需完成的顺序3.画出从开场到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.4.计算

7、每项任务时间5.根据每项任务时间制定整个任务时间. 留意:没有缓冲时间.改善公司绩效我希望本部门利润显著增长我们需求增长利润,不论用什么方法不用担忧质量,虽然快干高层经理的目的部门经理的目的主管的目的员工的目的传统的目的设置过程.确定目的原那么明确、详细先进、可行边境条件、底限、原那么原那么比目的更重要学会必要的妥协留有余地.确定目的设置目的技艺识别员工中心任务 给每个任务设立明确的挑战性的目的 为每个目的设定最后期限 允许员工参与 目的排序 评价每个目的的难度和重要性 建立一套反响机制来评价目的的完成情况 根据目的实现情况给予报酬.二.方案实施失 高 效率 低 早期 偶尔 耗损.实施中要留意

8、的问题木桶实际与手指头实际拧螺丝的艺术处理执行过程中的瓶颈,寻觅突破口，一个一个攻克和转移。擅长将每一个环节都落在实处调整方案的原那么积极、慎重.三.如何组织消费现场管理的根底5S岗位之间的接口处置-管理0空白如何执行规章制度-先严后宽,对事不对人如何决断-三直三现主义五个为什么问题解析法.四.人员管理-如何协调1如何用人量才适用，扬长避短个体心思常识什么是个性气质性格才干.四.人员管理-如何协调2 群体心思的特点 直接性 混沌性 感染性 如何提高班组士气和员工的凝聚力 提高沟通技巧 PAC实际 奖罚得当 大功小赏没气度 小功大赏大家不服 无功受赏引起众怨 大过小罚有意袒护 小过大罚苛刻 无过

9、受罚报仇 表扬和批判的艺术.五.监视与控制1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和本钱控制2.现场控制根本是：PDCA的戴明循环法，Plan，Do，Cheek检查，Action对策. 3.帕雷托定律 a 可以依赖的少数成员b 经常出错的少数成员c 薄弱环节少数任务、工序和单位瓶颈口d 事故率高的少数设备最容易引起顾客不满和退货的产品和效力e 能产生最大利润的少数客户和市场.什么是质量关键点关键工序工艺特殊影响下道工序事故多发区质量控制顾客称心原那么、六西格玛.4.驾御与控制局面如何处置冲突智博辩要 贵势 富豪贫利 贱谦 勇敢 迂锐5.如何对待非正式组织特点 ： 排他性 不成文法

10、 意见领袖.第四讲 权变管理与指点艺术.一.何谓权变管理指点方式=f(指点者被指点者任务环境)对人性的假设决议了管理方式:经济人泰勒制社会人参与自动人人本管理复杂人权变管理.1. “菲德勒图 类型12345678上下级关系好好 好 好 差 差 差 差任务结构 高高低 低高高 低 低职位权力 强 弱强弱强弱强弱指点环境分类图.2.指点方式与环境关系图人际关系为中心任务为中心有利环境有利程度不利指点方式与指点环境关系图.3.指点方式与下级成熟度关系图关系行为下级成熟度低 工 作 行 为 高.4.指点与被指点成熟度关系图领导者成熟度4 命令命令说服参与3 命令说服参与授权2 说服参与授权授权1 参与1授权2授权3授权4被 领 导 者 成 熟 度.5.管理方格图 9 8对7人6关5心4 3 2 11-99-95-51-19-11 2 3 4 5 6 7 8 9对任务关怀.二.鼓励实际称心实际双要素实际期望实际.第五讲 班组长的心思素质.一.管理者的波折管理他的笼统轮廓怎样?面对波折的普通表现.二.如何提高情商不同风格的人在压力下的普通反响提高情商的重要性如何提高本人的情商.如何提高情商.三.胜利需求九商一.人生之根1.心商心商决议人生的苦乐与成败2.德商小胜在智，大胜在德3.志商大志和良谋 近大者大，