公司要建立培训体系坚持记录管理过程

1、公司要建立培训体系坚持记录管理过程公司要建立培训体系，坚持记录全过程我决定从今天开始，把公司建立培训体系的过程记录下来.一是时时总结，做好每个阶段的分析,然后听取大家的建议，把培 训工作做的更好;二是因为这个工作是从无到有的在搭建，企业又是民企，比较有 实际意义,我希望把它记录下来，能够和大家一起分享.我平时工作比较忙，这些都是抽空写的，有时候可能考虑的不全 面甚至偏激，请大家多多体谅.半个月前，我被我的上司也是公司最大的领导董事长叫去开了 一个长会，主题是:公司要建立培训体系.我知道，促使她有这样的决定是基于公司最近的现状:公司从今年4月至现在，员工离职率很高，其中有些还是技术 部门的经理和

2、资深员工，她们都是公司的关键人员，有的在公司服务 超过了 6年，掌握了公司很多的资源.估计现在找到了新的工作，因 此提出离职后就要马上离开公司，经过协调勉强同意再留一周时间 交接公司，但接手工作的人能否在短时间内胜任工作,我们都不能想 像；公司的管理基础很薄弱.所谓的培训只限于新员工入职培训 和一些中高层人员的外训（听一些和现实工作无法结合的管理课）.公司现有的员工手册还是版的，里面的制度和规定大多已不 能沿用，员工是处于一种无标准和规范的体系下工作的，这样怎 么能提高效率和规划好职业发展？从今年4月份开始（公司的财年是从4月开始至次年的3 月结束），公司开始逐步实施KPI绩效考核。开始是艰难

3、的，过 程是痛苦的，但总算坚持下来了，这个过程董事长也是一直在支 持（因此说企业如果没有一把手强有力的支持绩效考核根本没办 法开展），整个公司所有部门都按计划进入了考核体系。HR同行 们都做过绩效考核，也清楚绩效改进是绩效管理中重要的一个环 节，那培训又是绩效改进时不可缺少的一个因素，因此培训工作 势在必行。根据以上说到的和没说到的，培训体系是一定要建，培训工 作是一定要做，这次董事长是下了决心了！我做为公司人力资源 工作的负责人，这个项目当然由我来主推。在这里再和大家简单介绍下我和我的团队：我是今年2月份 才刚加入现在的这家企业，任职人力资源总监（大家别被这个称 谓迷惑了，其实就是一个打杂的

4、）。公司的管理现状大家也能从前面的介绍中了解一些，也能大 概明白之前人力资源工作开展的程度。公司最早是是人事、行政合并在一起，叫人事行政部，人事 工作内容也都是社保办理、档案挂靠、考勤办理等事务性工作， 后来我来了之后就把人力资源部独立出来，经过调整到现在为止 这个团队基本上组建完毕：人力资源总监1名招聘专员1名人事专员1名（负责绩效考核和薪酬核算）人事助理1名（负责员工档案挂靠、社保增减、员工档案管 理等事务工作）再新增1名培训专员简单介绍完毕，接下来就言归正传开始着重说培训吧。-7-23思路的调整，制度的建立。距上次和董事长开会确定后，大概4天的时间，我在接下来 的专题会议中把拟定的培训体

5、系PPT进行了讲解。其实说这个是培训体系，更确切的应该是叫做关键人才培养 体系及后备人才培养体系，这个题目的设置也是连续和董事长=J最沟通之后进行调整的，按董事长的意思，“这是公司当前最迫切要 解决的问题”。她的话也符合现在大多数民营企业老板的思路，培训体系的 架构要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成 本，培训周期又比较长。如果按照我最初的想法去做，光做方案 都需要很长一段时间，这肯定是和老板短、平、快的要求相违 背，无奈，我只能压缩。出乎我的意外，讲解后之后没有像上次在推行绩效考核时得 到董事长的赞同，她虽然一直在认真的听，但没有发言。接下来我又和其它的几位副总在讨论，到了最后

6、董事长提出来她的想 法:.体系做的很全面，也不错，今后公司就要按照这样的思路 往下走.当前首要的问题，是解决公司的现状，即技术部门关键员 工流失，但缺少后备人才，如何解决这个问题?.公司的业务开发部，去年入职的员工到现在和客户沟通时 都不能回答基本的技术问题，造成项目推进的滞后，这个问题又 该如何解决?她的意思我的理解是：你这个大纲做的挺漂亮，但不实用， 我还是不知道拿到公司该怎么按1、2、3的步骤做下去，然后公 司以后遇到哪个员工离职了，人力资源部马上就给我把人补充上 去。我再一次告诫自己：这是一家民营企业，有着最注重结果和 忽视过程的企业文化。自己还是需要调整思路，一定要用最浅显 的语言和

7、最有效的方法来说明问题，同时多和董事长沟通，一定慢慢要清楚她内心的真实想法，而且要慢慢改变她的一些观点，让她 接受我的思路。但有一点我坚持我的看法：技术和业务条线都有主管副总， 她们是最熟悉部门现状、现有人员结构、未来人员需求预测等， 我现在其实已把思路和方法提供出来，我能够和这些副总们就此 进行讨论，再做详细的培养计划。而不单单是冲我要：具体的操 作步骤？我的同行们，相信你们在现实的工作中一定也有这样的感受 吧？我把大纲给各位看下（有些内容进行了处理，流程图和一些 表格没有放上来）：公司关键人才及后备人才培养体系大纲目的原则人才培养目标人才培养组织体系主要内容战略人才培养体系的构成1 .应届

8、生培养计划（该计划旨在经过对有上进心、乐于学习、 积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术 骨干、业务骨干）2.普通员工培养计划（该计划旨在经过对公司现有的有两年以 上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐 步成长为各职能部门的负责人）3 .中层管理人员培养计划（该计划旨在经过对公司有进一步培 养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当 一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才）.高级管理人员培养计划（该计划旨在对经过对现有高级管理 人员和核心人员的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今 后的战略扩张作好准备） 经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和 公司后备人才关键岗位主要指公司根据当前或未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可 替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。六、关键（后备）人才的甄选七、关键（后备）人才培养模式结合员工的职业生涯发展规划，公司对人才采用下列两种培 养模式:1.复合型经营管理人才培养模式轮岗工作（不同系统）+挂