人力资源管理案例5

1、.：.；年月每日精华案例汇总目录 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc .案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：签署劳务合同需求留意什么？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：如何处置混时间的员工？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：如何处置好与上司的分歧？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：产假后不断请假怎样办？ PAGEREF _Toc

2、h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：HR该如何降低离任率？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：名企挖来的管理人员，难以在公司落地任务怎样办？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎样做？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：从外企跳到国企，各种不顺应我该怎样办？ PAGEREF _Toc h H

3、YPERLINK l _Toc 案例三：后员工与后经理的矛盾如何平衡？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：公司的宽带薪酬与绩效任务都难开展，该怎样操作？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：说好离任的员工又变卦了怎样办？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：如何做“多元化集团薪酬体系的设计？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK

4、 l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：我目前该不该跳槽？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：新入职员工想继续领失业金不上社保可以吗？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：

5、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：我应该如何开展本人的任务，挑战本人呢？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERL

6、INK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例四： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK

7、l _Toc 案例学习 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例四： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例五： PAGEREF _Toc h .案例学习案例一：签署劳务合同需求留意什么？【案例简介】 他们公司由于岗位特殊性，在用工上经常会招聘在校大学生和离退休人员。由于不能和他们签署劳动合同，所以都是签署劳务合同。而

8、我对于这一块的概念比较模糊，想要请问：，签署劳务合同有什么限制？，除了在公司筹建期以及个体雇佣的情形外，其他情形下能否可以签署？，的适用对象、范围等，有什么详细要求？【案例解析】、在校大学生可以签署实习协议，不适用于劳动合同；离退休人员可以签署劳务合同，明确双方的劳务关系，适用于民法、合同法。、劳务合同是指法人之间、公民之间、法人与公民之间关于提供劳动效力而订立的协议。涵盖的范围很广，除了雇佣之外，尚有承揽、出版、运送、委托、行纪、居间、存放、仓储等，只需是标的为劳务的合同，均可纳入该类合同。、劳务合同是民事合同，是当事人各方在平等协商的情况下达成的，就某一项劳务以及劳务成果所达成的协议，劳务

9、合同不属于劳动合同，从法律适用看，劳务合同适用于合同法以及民法通那么和其它民事法律所调整，而劳动合同适用于劳动法以及相关行政法规所调整。案例二：如何处置混时间的员工？【案例简介】他们是杭州某家工厂，单位里有一位效力二十几年的老员工，做过多个一线岗位，如今是仓库杂工。这名员工多岁了，才干很差，膂力也很差，他们从侧面了解到该员工本身的想法是在公司等退休，所以根本上是出工不出力，理一个货架能理一天，很多分配给他的活都是其它员工协助 完成的，这让许多人都有意见：为什么同样的活，他不如我干得好，还拿跟我一样的工资。指点和人资部讨论过这件事，如今有三个问题：一、公司不情愿与他解除合同，由于要支付的赔偿本钱

10、很高；二、想调他到后勤岗位，但调岗需求双方赞同，他不情愿；三、想在考核上想方法，但是他的任务很难量化。我想请问：老板要求他们用最小的本钱处理这个问题，大家有什么好方法？【案例解析】一、案例分析、多年的老员工，从事一线多种岗位。从已垂暮之年，任务才干差；、处事磨洋工，呵斥影响；、无所谓等待退休。二、方案协商、解除合同，支付本钱高；、调岗，员工不赞同；、绩效，任务很难量化。三、处置方案、留薪停职解除合同，支付本钱高。那么干脆留薪停职，以免呵斥“这让许多人都有意见：为什么同样的活，他不如我干得好，还拿跟我一样的工资。例：前公司一名老员工服役了年，由于身体无法再胜任其岗位。而为人性急，无法从事其他协调

11、性或指点性的任务。与案例有些相适。离退休也差不多不到年，最后与其沟通留薪停职处置。、量化考核他们公司出有名杂工，而杂工的任务杂，无法量化考核。杂工普通分布在仓库与物流部里。经最终导入两款考核达成共识：其一、量化计件因杂工的任务无定性，所以工资为保底工资+计件工资。计件工资普通为：件数、平方、时限进展考核。件数阐明比如在装卸货时，根据件数的大小、分量等定出一个工件进展计件；平方阐明比如清扫卫生、整理物料、辅助消费按空间大小与难易程定件进展计件；时限阐明比如处置废品、杂类等无法量化，要求完成时间给予补贴阐明、提早完成给予-%奖励，按时完成给予正常确实定工资，延误扣除计件工资只得保底工资。其二、结果

12、导向有些无法如“其一的方法落实。那么只好用周、旬或月为基准，经过任务义务的情况与暂时性杂类任务情况完成情况。考核目的为：义务的时效、义务的及时性与义务的对比性进展考核。比如杂工的月薪为元/月，那么结果导向绩效为元/月。根据以上把杂工分组或按个人的义务进展分发及暂时性任务的义务合计。第一名者为+；第二名者为+；第三名者为+；第四名者+。、调岗阐明为多年的一线员工，在各个一线都有从事相关任务。因此在调岗前，必需确定：其一、价 值的表达；其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的想法。然后再与员工阐明调岗的作用，千万不要想处理“暂时性的扫落叶的话，一定要做到 “治虫性的治本。假设，如案例所说

13、的“员工只是想当一天和尚，敲一天钟的话，回到“方案即表达人文管理，又减少攀比。 .案例学习案例一：如何处置好与上司的分歧？【案例简介】某新成立企业，行政总监是一个有过三十年部队政委任务阅历的军人，刚刚下来到企业，从来没有企业管理阅历，对人资专业知识更是从未接触，但是由于一些其他缘由，来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门，现为更好开展人资任务，公司外聘了一位已有年HR任务阅历的人资经理，她来之后的一个月内，被行政总监骂了N次，经常由于一些微缺乏道的小事被骂，而且很多她提的意见和建议直接被上司否决， 举个例子：公司组织内部招聘，人资经理建议先不确定职位头衔，只发出岗位信息和招聘条件，然后根据

14、应聘人员情况确定是专员还是主管，进而对应薪酬等级，但是上司说这样不行，要先给大家明确究竟是专员还是主管先确定薪酬，大家才会报名。诸如此类很多次这样的问题和摩擦下来，呵斥人资经理目前心灰意冷，觉得在企业做的一点都不开心，得不到上级的认可，且无法顺利推行本人想开展的任务这样的情况，该如何处理呢？【案例解析】他这个问题很普遍，有许多人都会碰到与上司意见不和或者得不到认可的情况。最终的结果往往是有三种：、要不他走人；、要不他妥协，听他的；、要不就是双方良好沟通、达成共识，重新认可或接受对方。反正他的上司或老板是不会被他气走的。而以这第、种结果都不是好的，唯有第种是职场人士明智的选择。而要到达第种良好的

15、结果。作为下属或员工的他们，首先是要有积极、处理问题的心态，而不是埋怨、排斥和消极应对；其次就是要先从本身角度出发找缘由，多问本人几个为什么？为什么本人提的方案或建议得不到上司的采用和认可，甚至被骂，有的时候还骂得很难听，为什么？是不是他们没有了解和领会上司的意图、任务要求和想要的结果？是不是他们思索问题过于浅薄或片面？以致于做出来的方案破绽百出，根本无法拿来执行又或者说出来的建议和想法毫无意义。是不是他们的任务效率和和学习反响才干太慢太差？是不是他们的情商不够高，在不适宜的时机、地点提出了不该提的方案，说了不该说的话？甚至更严重的是不是他们的为人处事方式与上司和公司提倡的价值观不一致或背道而

16、驰？诸如此类，他们都得冷静下来思索，找出本人的缘由和问题点去抑制和改善。 要做到以上的冷静的自我分析，他们就得丢弃自我本位，出了问题不要总是出于自我维护而找他人的问题和不是，多要站在对方的角度和位置来思索问题，以同理心和更好的协作共赢的姿态来处理问题。说的白一点，跟上司配合不好，挑上司的缺陷或缺陷甚至搞人生攻击是没用的，最终还是掩盖不了他本身的缺乏和问题点，这并没有处理。相反，假设他一旦这么想歪了，那能够就会越走越远，最终只需他被上司骂走。在部队做了三十年政委的军人做只需任务年的HR经理的上司，不说别的，该政委从人生阅历和为人处置的阅历上就比这位下属优秀。而且他是军人又是政委，其个人素质一定不

17、会差到那儿去。那个内招的例子，假设我是该上司，我也会赞同一定要先明确要招什么岗位，详细是什么职位，做什么任务和有什么要求的，也就是要有明确的JD。这样子不明不白，以人定岗算怎样回事？比较正确和成熟的做法是以岗来选人，人岗匹配的。从这点上来说，HR经理就是思索的欠缺成熟，也不够专业。接下来该怎样选、该怎样做，HR经理他本人去选吧。案例二：产假后不断请假怎样办？【案例简介】员工消费终了，休完产假后，照旧不能按时回到岗位上班，也不和企业解除劳动合同，只是请事假，这样情况怎样处置呢？【案例解析】女职工产假期满后，假设有实践困难或有相关医院的证明，经本人恳求，指点同意的，可请哺乳假至婴儿一周岁。哺乳假期

18、间，所在单位应按不低于本人规范工资的百分之八十发给工资各地有不同。假想象他所说的员工请事假，公司可以根据制度同意或不批，同时敦促员工返岗上班，如假设该女职工不能持有由相关医院的证明而擅自休假的，贵公司可根据公司的规章制度的规定将该行为视为旷工行为，超越一定天数，可以其严重违反规章制度而解除劳动合同。案例学习案例一：HR该如何降低离任率？【案例简介】HR在公司人员保管方面起到什么样的作用？举个例子，HR经过离任面谈，问卷调查得出了好几个离任的缘由，然后正对缘由做行动和用人部门讨论后得出，可用人部门根本不理niao会ni，在我眼中我判别他们就是觉得本人曾经做的很好了，离任率以前就是这个样子的，不行

19、的人一直是要淘汰的。我觉得我的一切努力都是白费，那他们HR再降低离任率这方面起到什么样的作用呢？我之前在外资企业做了年的现场管理，对保管员工还是有一定的心得【案例解析】HR在人员保管方面所起的作用，我个人以为是预警、离任缘由分析、离任率改善措施落实或跟进处置，还有就是做好员工关系和企业文化建立，从提升企业软实力上提高员工的留存率。业务部门员工流失率高，大家又一同讨论过离任缘由和应对战略，干嘛业务部门根本不论呢？是不是改善和落实措施责任不够明确？又或者是硬塞一些业务部门就压跟改动或处理不了的问题给他们，还是本该由他们HR牵头处理的问题而他们没有去处理反而来指点他们？又或者HR所提出来的改善措施在

20、他们看来根本就没用？ 总之，只需是个明智讲道理的业务部门担任人，他们本人的员工流失，而其流失缘由改善应该是他们本人最紧张最迫切想要改善才是的。建议HR多找本身缘由和问题，拿出积极协作的态度来跟业务部门真诚沟通，只是相互坦诚，放下指摘和成见，就没有处理不了的问题。案例二：名企挖来的管理人员，难以在公司落地任务怎样办？【案例简介】HR主管胡某求助： 他们公司有一运营经理李某，原来是在强外企任职，后由人引见下，被挖进他们公司。他才干很强，办事作风很硬朗。但由于他们是内地企业，企业环境和员工习惯与他之前的外企有很大的差别，所以经常出现他和员工产生冲突的地方。而由于他之前的阅历很亮眼，老板很认同他，所以

21、都会站在他那一方。 随着时间的推移，公司里的员工对于他的管理方式和任务才干，怨声载道。而且企业的运营义务也没有太大的提升，老板那边也对其有些绝望。但李某本人还没觉得，一说到运营义务的时候，就会说企业环境导致他的很多运营方案无法实施，原来他在外企的时候多么多么地风光。好人才挖进来不容易，公司不想白白流失。HR部门也为此经常与李某沟通，但效果并不明显。最近老板着重要求人资部门要好益处置下这个情况。请问，胡某作为HR主管，有没有什么好的方法来管理这一种员工呢？【案例解析】作为HR主管，对这一类员工的管理，需求从员工本身找方法，同时向老板建议采取相应的方法：一、对员工本人。HR主管和员工交心，一是分析

22、运营义务没有提升的缘由，让员工本人提出没有提升的缘由，然后逐项的去分析。二是分析他原来所处环境和如今所处环境的差别，重点在引导他认识到企业环境的不同，要根据实践情况去制定相应的实施方案，而不是生搬硬套。在交谈的过程中HR主管要不吝本人的赞誉以及对他的一定，要循序渐进的引导。二、对老板建议.多和员工进展沟通。老板要和他多进展沟通，了解其心中的想法和任务形状，对其任务要多一定和赞扬。和他一同分析任务开展的细节，在一些问题的处置上，老板提出建立性意见，员工本人更容易接受。员工提出一些与公司环境不符的运营方案，也阐明他没有沉下心来分析企业、融入企业，所以老板在和他沟通的过程中也会将本人的思绪和想法灌输

23、给员工，以心换心，员工在以后的任务中也会思索老板的想法和企业的环境，为企业开展尽心尽力。.刚柔并济对其进展管理。分为两个方面：以柔克刚和以刚制刚。以柔克刚：员工办事风格硬朗，在任务过程中，老板和员工尽量不要和他有正面冲突，能宽容的宽容，待事情过后，要及时给予其沟通和引导，不过该批判的还必需批判。以刚制刚：在管理、业务或者技术一些方面，老板可以拿出比他更可行、更专业的方法，在他引以为傲的领域“打败他，会让他服气，脾气和做事方法也会有所“收敛。.放权与限权。分析公司需求达成目的、他的才干性格、企业环境等，对他进展适当的放权和限权。在他的专业领域内，老板要充分的授权，让他可以展开手脚开展任务，在允许

24、的范围内给予他最大的支持，让他在任务中追求更高的挑战；在他容易出错的方面，可以适当的进展限权，防止因他的脾气性格呵斥不利的影响。案例学习案例一：目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎样做？【案例简介】我马上要去一家专业从事数据效力，软件开发的高新技术企业任职HR。公司规模不大，人左右，目前人事管理根底几乎为零，员工比较散漫，有时发生工程拖延情况。老板如今希望我做三件事情：、团队梯队建立，每个工程组要给目前的经理配一名副经理，可以内部提拔或外聘；、企业文化建立，员工培训、活动组织，加强执行力、鼓励员工；、绩效管理，公司想引入绩效管理。我以前从事的行业和目前这家差别很大，我觉得管理这种知识型员工一

25、定有一些不一样的技巧和方法，我该怎样做？【案例解析】一个人团队的小公司，总共有几个工程在做？假设有七八个工程，每个工程有工程经理，再设一名副经理，加起来就十几二十个经理，有这个必要设这么多官吗？他老板爱才培育人才心切可以了解，但是切不可这样盲目给官。我的建议是可以内定几名后备培育梯队骨干或外招一两名专业工程经理来做，一步一步来随着业务的拓展和增长来逐渐推进团队梯队建立。而不是一步到位，拔苗助长。 “企业文化建立，员工培训、活动组织，执行力打造，鼓励员工这对于一个人的小公司来说，简单适用就好，千万不要一上来就搞什么高大上，搞什么系统，搞什么全面体系，这样高举高打只会害了企业和他本人。个人的小公司

26、，人这么少，大家之间应该都比较了解，老板和HR完全有才干关注到每一个员工。因此我的建议的是，在了解老板意图和想法的前提下，广泛搜集民意，按大家都能相互认可和接受的方式去做这些工程性任务的推进。一个人小公司的企业文化建立，坦率讲就是要把“老板文化、创业文化积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了。而建立企业文化最根底的是制度文化，建章立制、设规矩、定流程，让公司规范管理先从遵守制度开场吧。 绩效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。但要运用好这个管理工具，让其在企业发扬作用，企业必需是要到达一定的管理根底才可以做的。比如，假设公司制度没有或很不规范，管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战略目的不

27、明晰或经常变、老板朝令夕改等，这时候是没有根底来做绩效管理的。不做还好，一做反而添乱。 假设他们公司制度健全，管理根本走上规范了，目的明晰，各部门各司其职，已有明确的岗位职责和业务流程。这时候就可以思索上绩效考核了。推行绩效考核的指点思想上，先找最简单最容易最好量化的业务或消费部门先来试行推行，成熟后再逐渐向其它部门推行。考核方式方法的运用，包括考核目的的量化和梳理及确定，也先从最中心、最直接、对公司业务运营目的最重要的几项目的开场考核，采用目的分解法、KPI目的考核法来考核。而不是上来就一堆目的，各种考核方法一同叠加运用。总之，绩效考核的推行是一个由易到繁，由简单量化到深化量化，由先定量再定

28、性，由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和认识再到绩效管理技巧培训等等逐渐成熟的推行，不能操之过急，也急不来，否那么适得其反。案例二：从外企跳到国企，各种不顺应我该怎样办？【案例简介】我从美资企业跳到如今的国企，觉得严重的水土不服。我如今的感受：美资企业要求利润，所以员工有很大的自主性；国企要求满足指点的意思，员工必需唯指点马首是瞻；美资企业要求上级指点是为员工效力的；国企指点就是爷；美资企业要求指点多给予多协助 员工建立任务成就感，国企的指点只需打骂和指摘，一味的要求却从不给予。虽然待遇比美资企业好，任务比美资企业清闲，但我真的不想在如今的这家企业干了，我觉得我耗不起，我怕耗了几年整个人

29、都没有竞争力了。我想跳槽，这种想法正确吗？假设跳槽，该如何抉择？第一份任务干了年，主要做效力行业的现场管理与调配，获奖无数，跳槽时职位是资深副经理；第二份工时国企人事主管，人事部最大职位，归总经理管，事少钱不多离家近，已考取HR级证书【案例解析】外企和国企其管理方式和企业文化是差别很大的，他从外企跳到国企，很佩服他的勇气和魄力。许多在世界强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服，浑身不自在，管理风格、任务方式和企业完全不一样，甚至背道而驰，导致接受很大的心思压力，最终无法接受而黯然离去。所以，这个问题我也给不了他太好的建议。他既然选择了，要不就有才干改动它改制或大刀阔斧的改革，往往很难，要

30、不就去顺应和融入它。又无法改动又无法融入，那他还呆在那儿做甚？根据他的职业阅历，建议他重新回到他擅长领域企业的擅长岗位上去继续开展吧，这样做对他的开展是最有利的。案例三：后员工与后经理的矛盾如何平衡？【案例简介】小C是后员工，入职K公司做文员，她在本人的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很温馨，电脑桌面也换成喜欢的卡通笼统。部门经理Z是年代的人，看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面，非常不高兴，觉得小C不仔细任务，对小C有一点意见，还特意找过小C的费事，当然不是以玩偶卡通人物的名义，而是间接说小C不努力任务之类的，小C很莫名其妙，觉得本人很冤枉，经理Z觉得小C应该改掉这样的缺陷。有

31、一次，小C在校正一个文稿，旁边的同事在录制视频，于是小C就把耳机带上，并没有听歌，只是起到隔绝声音的作用。小C正投入的时候，一低头吓死了，原来经理Z正低头检查她的电脑。理所当然，小C被经理Z叫到办公室批判了一顿。后来，经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。后来嫌隙越来越大，小C加班要调休，经理Z以任务比较忙暂时不予调休，但是同部门的其它同事恳求调休时，经理Z就赞同了。小C很郁闷，不知道为什么经理Z为什么老是针对她？经理Z也很郁闷，为什么这个小C总是不仔细任务，还老是想休憩？【案例解析】、后的一些新的喜好，例如在公司摆放本人喜欢的玩偶，只需不是很夸张的都可以选择包容，毕竟这些对任务影响不大

32、。、以后他们会面对更多这样的员工，个性解放是未来职场上的趋势，所以他们可以做的是顺应趋势。如今后都曾经属于晚婚年龄，所以后渐渐将成为职场的中坚力量，他们的个性曾经固定了，人资要做的不是改动他们，而是利用好他们的特性更好的为公司任务。、在指点对这类员工有意见时，可以多跟指点沟通，多发一些职场新闻或是研讨机构的职场调查，潜移默化中让老板接受新的职场趋势。假设指点有孩子的话，可以让他想象一下以后本人的孩子任务时，他希望他孩子的天性得到尊重，还是被压制下去。当然还可以多在指点面前说说后员工对指点的敬慕，他们很佩服指点，觉得指点很有才干，他们很想跟指点学习，但是指点太严肃了，他们不知道怎样样跟指点沟通之

33、类的。、同时也要做好员工的任务，通知他们老板对他们产生偏见是实践缘由，让他们尽量顺应老板的要求。同时，还可以鼓励员工：其实指点很关怀他的，指点对他严厉是由于他对他的期望比较高，他不论他人是由于觉得他人没有开展出路，他这么有才干，不会被小小的考验给打败吧。后员工大多很有个性很有理想，这些话普通都可以激起他们的斗争愿望。还有一些其他类型的标新立异员工，这里不一一列举，只需掌握好两个原那么：、包容与倾听、不能包容时劝导为主人与人之间沟通很重要，面对标新立异的员工，做好沟通，只需不是天生的缺陷，其他事情都能很好的处理。标新立异，不是一种错误，也许他给公司带来的是新的开展时机；他标新立异，是由于他在乎他

34、人的目光，他在乎他人对他的关注，HR可以利用这一点，好好的引导他，也许他会还给他一个惊喜！案例学习案例一：公司的宽带薪酬与绩效任务都难开展，该怎样操作？【案例简介】我所在的公司是一家国企，制造行业，公司成立至今已有十多年了，以前实行的工资是部门承包工资，就是按照岗位工资乘以人数，部门进展分配绩效工资部门在分配时，按照考勤、任务效率等粗略的几项进展分配，但是员工觉得还是比较公平，部门经理操作也很容易。但是缺陷是各员工的绩效工资差别不会太大，对员工任务达不到规范等无法进展实践考核，没有明确给予员工协助 指点，处分没有太多根据，绩效没方法提高，公司员工整体任务热情不高，没有上进心，任务质量和效率比较

35、糟糕。去年公司制定规范了绩效考核，实行宽带薪酬，按照特定条件将每个员工工资核定了规范工资。工资分为根本工资、工龄工资、补贴和绩效四个部分其中一切员工的根本工资是一样的，工龄工资根据年限添加，补贴大约是到之间，剩下的绝大部分都是绩效工资，无岗位工资。绩效考核中，每个岗位专门设置了考核表，绩效工资与两个目的有关系，一个是公司运营目的，一个是员工个人绩效考核目的绩效工资实发=绩效工资规范*运营目的得分*个人绩效考核得分。至今实行了一年，效果很不理想，主要为：一是员工排斥绩效，觉得奖少罚多，以为同岗不同薪，任务表现曾经在工资分级时表达了，还有绩效考核这是二次考核不合理；且公司运营目的也不是每个月都完成

36、，曾经扣了工资了。二是作为人力资源部门也以为每个月的考核多流于方式，浪费纸张。三是部门经理对绩效考核也不是很配合，以为本人非常忙没时间与员工绩效面谈，且部门经理也以为实行宽带薪酬后再进展绩效考核也不合理。目前公司的宽带薪酬与绩效任务都比较难开展，请问宽带薪酬与绩效如何实施、如何做才干避开这些矛盾。【案例解析】他们如今绩效考核推行是失败的。 为什么会失败？首先是他们人力资源部本人都以为每个月的考核流于方式，浪费纸张，一旦本人都不置信和失去自信心和决心的时候，是做不成事的。所以要重新仔细思索和审视要不要推行绩效考核，适不适宜推行绩效考核？假设连这个都犹疑那就没法推啊！ 就他们公司目前的情况，我个人

37、以为是具备推行绩效考核的根底的毕竟之前有推行过绩效工资当然有了根底还不行，还得发明顺利推行绩效考核的条件和气氛，其中很重要的一点就是培育管理层和员工对绩效考核和绩效管理正确认识和了解的价值观与认识。绩效考核的最终目的不是为了扣发绩效工资或奖金的，假设老板或管理层这么想，那么一开场这种思想就是不对的，强行推这个考核只会引起员工的排斥和不满，势必无法推行下去。而这点他们必需求去调整和改动。 宽带式薪酬和绩效考核相结合来进展员工鼓励管理，其本身是一个完美组合的工具。但是假设运用的不好，最好工具也枉然。他们公司采用全体员工一种考核方式，全部采用月度考核，都与公司运营目的挂钩考核的一视同仁做法看是很公平

38、合理，其实并不妥当。首先，普通是基层月考、中层季考或年度考、高层一定是年度考核来；另外越是往基层其对公司运营目的的考核权重是越低的甚至可以不用背这个目的，越是高层这个运营性目的才越应考。 所以我更建议将公司运营性目的考核融入各岗位的KPI目的里，按以上原那么来赋予不同的考核权重。而针对不同岗位员工的个人绩效目的的考核，其中心是要将其岗位的KPI目的梳理和提炼准确，并且以量化考核为主，允许有少量的定性考核。这样才是真实衡量员工干得好还是干得差。而不是大家都是一样的什么德、能、勤、绩之类的打分考核，一旦这样考核，考核又回到解放前啦，不死才怪。 至于业务部门不配合做绩效反响沟通的事，只需他们的绩效考

39、核方式设计合理、目的提炼科学准确，并让他们下属员工的绩效跟部门绩效挂钩，影响到他的绩效收入，我想是个正常的管理人员都会紧急本人的下属绩效不好，会自动跟他沟通来改善的。这时候还要他多催吗，曾经完全不用了。案例二：说好离任的员工又变卦了怎样办？【案情简介】他们公司有一员工李某，原来在人力资源部门任务，后调任其他部门担任主管。而由于李某管理的部门从去年下半年开场，延续四个月没有完成任务义务，公司在年年底内部进展调整，对李某下达了任免通知，免除了其主管职务。在春节之后，李某和老板面谈，答应月底离任。于是老板安排人资部门跟进。但李某不断不写辞职报告，想让公司提出解除劳动合同而获得经济补偿。而老板是不想给

40、李某任何的经济补偿的。请问：，人资部门该要如何处置当前这一情况？，假设没有辞职恳求，公司解除劳动合同，需求经济补偿吗？【案情解析】、李某承诺的月底离任属于口头承诺，且未办理任何离任的本质性任务，因此在法律上李某仍是该公司的正式员工，如公司坚持解雇李某并且李某不写辞职报告，那么只能是属于双方协商解除劳动合同，提出解除的是企业，企业方需支付经济补偿。、李某之前的承诺并无任何证据和本质行为，因此在法律上视为没有自动辞职，因此当公司主张解除劳动合同的时候需求支付经济补偿。在本案例中李某的留意力曾经集中在补偿上面了，一定不会再写出辞职报告，而政策规定员工个人辞职企业是不需求支付补偿的，甚至失业保险该员工

41、都无法享用。HR当前应搜集到足够的该员工不能胜任岗位的证据，以此和员工进展谈判，讲明下一步如不写辞职报告的话，公司会以不胜任岗位为由解除劳动合同，同时相关不胜任岗位要求的资料也将进入个人的档案，向其阐明虽然他得到了一定的经济补偿，但是档案中不胜任任务的资料将永远存在，对他今后的职业生涯产生长久的不利影响。望其不要计较眼前的小利而失去了今后更好的开展时机。如李某写出辞职报告，公司将在其离任上给予除去经济补偿之外的协助 完善其在我公司的任务表现记录、引荐就业时机等。这这个案例中实践假想象以不胜任岗位为由解除劳动合同的话虽然符合法律规定，但是在操作中有一定难度操作必需符合相关程序规定。首先需求安排为

42、其调岗或培训再上岗，在限定的考核期继续考核，仍不胜任的任务的可以解除劳动合同关系。公司制度的合法性、告知义务的履行、不胜任岗位任务证据的搜集都很困难，比较稳妥的做法还是协商处理。他们做人资的就是要把双方的利益损失都降到最低，能协商的尽量协商最好。【政策根据】第三十九条劳动者有以下情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：一在试用期间被证明不符合录用条件的；二严重违反用人单位的规章制度的；三严重失职，营私舞弊，给用人单位呵斥艰苦损害的；四劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完本钱单位的任务义务呵斥严重影响，或者经用人单位提出，拒不矫正的；五因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的

43、；六被依法清查刑事责任的。第四十条有以下情形之一的，用人单位提早三十日以书面方式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：一劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原任务，也不能从事由用人单位另行安排的任务的；二劳动者不能胜任任务，经过培训或者调整任务岗位，仍不能胜任任务的；三劳动合同订立时所根据的客观情况发生艰苦变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变卦劳动合同内容达成协议的。案例学习案例一：如何做“多元化集团薪酬体系的设计？【案例简介】我所在的企业是一家多年的老国企，年之前都从事纺织行业，消费牛仔布发家树品牌的，年之后进展资产重组，纳入

44、了房地产行业，还有风投，运营多元化了，一共多家分子公司，集团内部如今的薪酬体系是很多年前的，纺织板块和城建板块差别较大，纺织板块内分子公司也有差别，就目前的现状如何做“多元化集团薪酬体系的设计，讨教！【案例解析】多元化的集团的人力资源管理其总部更多的职能应该是做好人力资源管理控，即总部人力资源部门会同财务部门和战略部门定总体战略、定基调、定政策、定原那么、定指点性的框架，经过股权构造和公司治理构造的完善管理，总部给予放权，只是提供指点和咨询，各子公司下边的HR部门担任详细的落实执行，会同年度运营目的和方案的管理、预算管理、绩效管理、各子公司年度述职、季度或年度的财务审计和人力资源工程审计等管控

45、任务来确保集团各板块业务按照集团所定的战略目的去开展，以此实现集团整体运营战略目的。 据此，多元化集团薪酬体系的设计总部可以在梳理集团各岗位职位蔟体系的根底上建立一套宽带式薪酬体系，各业务板块有多少个岗位大类，分多少个职等职级，各职等职级的薪酬范围是多少，结合外部薪酬程度调查和集团薪酬总体程度和预算总额，来进展合理分布设计。 集团薪酬体系设计还有一个比较重要的就是要做好各子公司和业务版块第一担任人及其中心管理层的年薪考核方案、股权和期权鼓励方案。 各集团子公司和业务版块再根据集团定的以上宽带式薪酬体系、薪酬预算、年薪方案等，在各自总经理的指点下设计贴合本身的薪酬体系方案，集团总部给予指点和支持

46、。只需是在总体框架和预算内的，各子公司之间详细的薪酬方案可以存在一定的差别性。案例二：【案情简介】各位长辈、专家好，首先引见一下我的情况：毕业后就进入HR行列，从培训助理开场做起，帮着培训主管打打下手，一年后成为培训专员，可以单独完成义务，本科北京院校毕业，市场营销专业。今天看到一句话：在理想中不能自拔，在现实里不断挣扎，结果不知道本人该干嘛！用来描画我如今的情况再适宜不过了。我目前的情况就是有着崇高的理想与雄心壮志，毕业后蜗居在小城市，做着无聊的任务过着无聊的生活，生活节拍之慢让我觉得本人是在养老，我有很强的学习愿望，每天除了任务之外就看看书，没有固定的类别。我给本人规划着，在目前的单位再学

47、习一到两年，然后去北京，边任务边进修学历。如今有种对未来的恐惧感，恐惧本人一辈子就这样过了，恐惧本人对外面的世界知之甚少。我盼望成为一个专家，但是在小城市，这个目的实现起来太难了，资源太少，我只能选择去大城市吗？我应该经过哪些方式和途径来提高本人实现本人的愿望呢？您的建议能够会对一个年轻人产生一辈子的影响，意义深远艰苦，再次表示赞赏！谢谢！【案例解析】、【在理想中不能自拔，在现实里不断挣扎，结果不知道本人该干嘛！】这句话是我的原创顺口溜，是有版权的哦，哈哈！、【本科北京院校毕业，市场营销专业。】，起点不错，请问：作为培训专员的您，讲过心态类和销售类的课程没？、【我目前的情况就是有着崇高的理想与

48、雄心壮志，毕业后蜗居在小城市，做着无聊的任务过着无聊的生活，生活节拍之慢让我觉得本人是在养老，】请看厕鼠与仓鼠的故事：李斯是楚国上蔡人。年轻时，做过郡的小官吏，看到官吏宿舍厕所中的老鼠吃粪便，一见人或狗接近，总是惊慌万状。后来李斯又走进粮仓，看见粮仓里的老鼠,吃的是囤积的粟米，住在大屋子里，更不用担忧人或狗惊扰。于是李斯慨然叹息道：“一个人有没有出息，就好像老鼠一样，是由本人所处的环境决议的。后来，李斯就跟随荀子学习并获得统治天下的实际学说。、【我给本人规划着，在目前的单位再学习一到两年，然后去北京，】我的建议是：假设如今不马上出发，以后能够会温水煮青蛙。、【我只能选择去大城市吗？】，假设想从

49、事HR，只能去祖国的一线城市哦！案例学习案例一：我目前该不该跳槽？【案例简介】我是年毕业的，在如今的公司曾经任务近年，目前所在公司是上市公司在行业内排名也是前三。原先在总部担任全盘的招聘任务，今年初人力总监把我派到去年新成立的子公司担任全部的人力任务目前在竞聘管理干部，能够明年有提升的时机。目前个人的苦恼的地方：、原先模块单一，到子公司其他模块阅历缺乏且没人指点讨教总部的同事觉得比较零碎，不系统；、子公司目前-人没有消费人员，就算提升管理干部，近-年也根本上不会配置下属，属于光杆司令，锻炼不到管理技艺；、目前是专员，薪资在外部市场应该属于主管级，算是走专业通道；综上，我个人有换任务的计划，但是

50、综合评价了下本人如今跳槽并没有太大的竞争力，还是只能走招聘模块，而我个人做了好几年招聘想换其他模块尝试下，更能激发本人的潜力。但是留下来个人技艺提升没人指点全部靠本人探求和实际似乎又比较慢。我该如何选择好呢？【案例解析】他如今曾经在行业内排名前三的上市公司做到了HRBP，有这么好的职业平台是很难得的，要知道不知有多少HR还在很不规范的中小企业打杂呢，所以我个人以为他应该珍惜如今的好平台，好好地把HRBP做好。 HRBP是一个锻炼人的岗位，虽说目前只是一个人承当一个子公司或工程的一切HR任务，但其开展空间和潜力很大，未来即可往总部HR经理甚至HRD提升，又可转型做业务担任人。大部分配备HRBP的

51、集团性公司其HRBP的综合才干是在HR中是最强的，由于这要求他即要懂业务又要有HR专业程度，所以许多都是能独档一面的多面手，并没有配备专职下属，最多配个助理什么的。管理才干的锻炼并不是要靠多管几个下属来实现的，相反，这么贴近业务一线的HR任务不但即能锻炼他的管理才干，做得好，还能全面提升他的沟通才干、组织协调才干和影响力，是一个全面开展的好平台。 学习和生长只需他有心，并努力去付出，不论环境、条件、能否有人指点、能否是管理岗位，都可以有提高的。所以不要过分追求虚名，努力任务，用心学习，在任务岗位上让本人快速生长才是硬道理。案例二：【案例简介】我出来任务三年了，怎样从一个小菜鸟变成展翅高翔的雄鹰

52、呢？我，岁，由于性格安静，不懂装扮，阅历又少。很多人都以为我只需十八九岁。现人资就我一个人公司新成立，人左右。我要如何做好人事任务，得到指点和老板的赏识呢？【案例解析】一个人的公司，只需一位HR。祝贺他，组织考验他的时候曾经到了。他不在琐碎事中忙死，就会在事务性任务中脱颖而出。建议他，赶紧扩展任务同伴吧。公司新创期间，很多任务都未完善甚至空白。要翻开任务局面，首先就是要建立了人力资源管理体系以及任务流程：、制度的建立：修订和完善公司管理规章制度，规范化的作业流程的运转，才干做到有章可循，违规必究的原那么。岗位职责：制定了部门岗位阐明书，定岗定责，对各岗位的任务内容、任务条件、以及该岗位任职人员

53、的资历条件、考核工程等做出一致的规定。员工手册：为了明确公司的各项规章制度、规范员工的日常行为和权责，制定公司。流程表单：制定并完善与制度相关的流程及表单，以期到达任务规范化、操作流程化的目的。、招聘与选拔：新公司成立阶段，招兵买马，历来是HR任务的重头戏。招聘任务要拓宽招聘渠道，加大招聘渠道力度，选择适宜于企业文化的人共同开展。另外，同各部门担任人多沟通，做好特殊岗位的人才贮藏方案。、任务做好了，老板的赏识，只是迟早的问题。案例三：【案例简介】某公司规章制度规定，在办公区内制止吸烟，属甲类过失，给予书面警告处分。李某在公司加班时，看公司没有其他人，便在办公室吸烟，并将未熄灭烟蒂随手扔在渣滓桶

54、后分开。烟蒂点燃了渣滓桶内的废纸，但公司保安及时发现后熄灭，未呵斥任何损失。公司总经理得知后非常气愤，要求人力资源部向李某发出解除劳动合同通知，李某不服，提起仲裁，他怎样看？【案例解析】仲裁裁定公司败诉。关于此类案例，用人单位的规章制度制定程序一定要合法，内容合理合法，并向员工公示。操作建议：) 在规章制度中列明失职行为种类及营私舞弊的概念；事先明确艰苦损失规范。艰苦损失可以从财富损失、单位声誉损失等多方面规定；在实践处置时该当确保失职或营私舞弊的现实清楚、证据确凿，必要时对艰苦损失可以请第三方机构进展评价。必需有证据证明“艰苦损害曾经现实发生，而且与员工的严重失职、营私舞弊行为存在直接因果关

55、系；此种情况解除劳动合同后，即使双方曾经不存在劳动关系，用人单位也可以依法清查员工因失职或营私舞弊给用人单位呵斥损失的赔偿责任。案例学习案例一：新入职员工想继续领失业金不上社保可以吗？【案例简介】一名多岁的司机从我公司离任后办理了失业，过了两个月又回到公司上班，按正常手续办理入职，但是要求公司不上保险，由于他想一边领失业金一边拿工资，请问这样的情况公司需求做什么才会合法？比如不签劳动合同，签聘用协议；不能有试用期等【案例解析】为了谨慎起见，这种情况还是要跟员工沟通，普及他劳动法和社保法的法律知识，毕竟鱼和熊掌是不能兼得的。假设非要用他，又要正常办入职手续，那就必需求签合同和交社保，否那么签不交

56、社保协议还是有法律风险的。要不就不在公司办入职手续，走劳务外包或派遣来处理。当然，假设他们公司存在侥幸心思，并且情愿承当这种法律风险，想赌一把，也是可以的。毕竟现实中很多企业或老板是存在这种心思的，很多也是赌赢了。赌输了也好吃个教训，下次矫正啊，也未偿不是个好事。 案例二：【案例简介】我是做了好多年的外贸跟单，后来转人事一年的，由于时间精神有限，想讨教一下，除了日常任务实操外，有必要去恶补实际吗？【案例解析】当然。实际联络实践，用实操来了解实际知识、用实际知识来指点实际，两者融会贯穿，构本钱人的人力资源管理体系和操作技艺，才是最好的。建议他可以去考个人力资源管理师资历证或者学习些系统的人力资源

57、管理课程来学习HR实际知识。案例三：【案例简介】对于职业规划，目前干了近五年的人事任务，在入行时以为不断往前走，提升本人，从专员到主管到经理一路走下来就好。如今回头看本人走的路：由于不是科班出身，入门的时候选择的是一家能接受我的快消品公司，规模多人，很珍惜这样的时机，所以在这家公司从招聘、考勤等一点点的积累，然后参与制度修正，薪酬改革，绩效考核，社保等等，根本上全都涉及也有一定的积累，但是在主管这个职位上往上提升时遇到瓶颈，然后怀孕在家带孩子休憩一年，再出来任务时在选择挑战一下经理职位和保守的选择主管这个职位的时候，选择了主管，但来到新公司不久就发现这个公司的人事副总人事总监改换的频率竟然是-

58、个月，我的指点也是在坚持了个月后分开，剩下我和前台坚守阵地，继续招聘人事副总，由于行业的特殊性招标行业老板要求的规范第一项就是对这个行业了解，还有就是要求岁以上男性，要忠实度高的，不要频繁跳槽的，像年换一家的根本接受不了，基于这些要求我迟迟找不到适宜的人，我本人的任务开展上也找不到方向，除了招聘和日常事务不知道该从哪入手，这是一个新成立一年的公司，制度什么的，还有绩效考核什么都不完善，我觉得这些我都想尝试着做，但是觉得老板一定是想找一个有一定高度的人来做这些事情，我去找老板谈的话也不知道本人这点东西能不能被接受，老板的想法我也猜不透，来了个多月还没转正，和老板接触时机不多，老板很忙，所以不知道

59、下一步该怎样办？【案例解析】.抓住时机适时表现不关键怕他人批判他喜欢表功，而是担忧本人的努力通畅没被人看到，人才被埋没了。想方法做个“有声音的人，才干引起老板的留意。向老板汇报，要先说结论，如时间允许，再作细谈；假设是书面报告，不忘签上本人的名字。除老板以外，还要将成果设法通知他的同事、部属，他们的宣传比起他来效果更佳。会议是同事、主管、老板及顾客之间不可多得的沟通渠道，会议发言是展现才干和人才的大好时机。.任务中，我发现：当本人一直无法认清本人的任务对实现公司目的有多少协助 时，他就要迅速了解他老板的实践想法，最简单的方法就是直接向他提问。这一方式为迅速化解不赞同见或明确任务重点提供了最为简

60、便的途径。它能为他提供大量有用的信息，但有一点要记住：不要等到所做的决策和行动都尘埃落定后才提出问题。.要使本人的想法得到上司的认同，就必需采用可靠的数据。在设置工程阶段和相应完成时间的时候应力求准确，估算合理。不然，他的上司就会觉得他不把他放在眼里。因此，千万不要说，“他都看见了，我曾经尽了全力，做不完我也没方法。而应该说：“我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我正在做的任务以及我为这项新任务而对任务日程预备做的一些调整。您对这一调整有什么建议呢？ 案例学习案例一：我应该如何开展本人的任务，挑战本人呢？ 【案例简介】任务上，本人是一个很想把任务做好甚至完美的人，最近他们经理离任了，任务全