以海尔为例看企业的员工激励

1、以海尔为例看企业的员工激励如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的一种心理过程，激励也可以说是调动人的积极性的过程。一人的行为，必定受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收，转变为一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转变为积极的“我要做”。员工尚未发挥的积极性和潜力，就像被埋在地下的金矿，需要领导去挖掘。对员工进行有效激励，增强员工的内驱力就是领导者手中一把锋利的铁锹，如善加利用，便可将金矿挖出地面，从而给公司带来巨大的财富和长久的利润。21世纪是一个变化日新月异的时代，时代在变化，员

2、工在需求和愿望也在变化，金钱不再是激励员工匠不二法门。因此，当今的经理人面临着更新员工激励方法和措施的压力。如何激励新千年的员工并留住其中的佼佼者就成为经理人不得不思考的重大问题。“激励”一词是心理学上的术语，从广义上讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力（即内驱力），使人达到一处兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自学行动的过程。从狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进人的行为的手段。外部适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，去实现组织的目标。员工激励是指通过各种有效的激励手段，激

3、发人的需要、动机和欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪的持续的积极状态，并发挥潜力，达到预期的目标。员工激励过程应该包括：目标、追求目标的积极性和能力投入、激励手段。这三者是密切联系的统一过程。根据不同的划分标准，人力资源激励可以分成不同的类型：以激励的内容为标准，可分为物质激励和精神激励。以激励的性质为标准，可分为正激励和负激励。以激励的形式为标准，可分为内激励和外激励。内激励源于员工对工作活动的任务完成所带来的满足感；外激励是指对员工工作活动和完成的任务，付给适当报酬，以激励其积极性。以激励的效用为标准，可分为短效性激励和长效性激励。怎样进行员工激励（一）薪酬激励

4、“军无才，士不来；军无赏，士不往。”不能否认大多数员工都是为工资而工作的。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工追求更高层次的需求提供条件。此外，薪酬还是成功的象征，员工常把它当成社会对他们的认可和欣赏。要想使薪酬具有最佳的激励作用，那么就要在薪酬设计上下功夫。可以说，好“薪”情并不一定是高薪，但它应是一个合理的体系！然而，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。因此，如何让员工从薪酬上达到最大的满意度，成为了现代企业努力攻克的主题。那么，企业怎样才能设计一份合理的薪酬，让

5、员工满意呢？为员工提供有竞争力的薪水在企业里，为员工提供有竞争力的薪酬，无疑调动了员工实现自我价值的积极性，使员工更加珍惜这份工作，竭尽全力的潜能发挥出来。所以，为员工提供有竞争力的薪酬，不仅能留住优秀的员工，更能把不适合企业的员工“炒”掉。重视内在报酬内在报酬是基于对工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、重视感、个人成长和个人价值的贡献等。因此，企业组织可以通过工作制度、员工个人价值、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。收入和技能挂钩基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己已经可以胜任更高一级的工作时，他们所获得

6、的报酬也应该随之增长。2009-9-1011:05回复惹事的豆子2楼薪酬要透明化薪酬制度不透明就会削弱薪酬的激励和满足功能，同时伤害了员工平等的感觉。所以，在公司内部，我们要提倡薪酬体系透明化，以激发员工积极的竞争。比如，利用薪酬报告向员工表明，他的薪酬在同行业中是有竞争力。设计适合员工发展的福利薪酬福利的方式在不断创新，一些公司员工已经开始参加到自身的福利设计中，这改变了过去员工无权决定自己福利的状况。比如员工在购房和买车的贷款额度上，可以任选其一。此外公司还按照员工的福利需要推出“福利组合”，其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。

7、企业要想快速并合理地设计出优秀的薪酬制度，激励每一个员工的积极性，就必须遵循以下几种薪酬制度的原则。公平至上原则实事求是原则遵守法律原则激励限度原则海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方，也是他们取得成功的因素。在具体的薪酬制度设计中，海尔遵从以下原则：静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。直接与间接相结合的原则（直接：工资、津贴、奖励等；间接：住房、班车、休假、福利等）。显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）整体与部门、部门与个人相结合的原则（按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人）。品行与技能相结合的原则（处理问题的观念与效

8、果）主要与次要相结合的原则（主指标与辅指标）定性与定量相结合的原则正是有了合理的酬制度，海尔的发展才显得快速稳定。也为企业其他方面的发展打下了一个良好的基础。（二）沟通沟通把公司成员牢牢聚合在一起。在高效率的公司里，各个层次的员工都是沟通链上不可或缺的一环，这使公司业务信息得以迅速、充分地进行传达。这些公司信任员工，让他们了解重要的财务信息，还让他们参与决策制定。员工接触到丰富的信息，感到自己的确是公司的一分子，因而表现出色、生产效率极高。以下是和员工建立感情的几条建议：使用身体语言，向对方表明你在倾听。脸上显现出对谈话内容很关心的表情。与对方探讨，以确认你的理解是正确的。请求对方具体阐释一些

9、问题。尽量使用“我们”、“我们的”这类词语，而不是“我”或者“你”。海尔为了理顺管理人员和员工之间的关系，公司通过加强基层人员的思想动向调查，开展厂长接待日，进行满意度调查，基层工会走访职工家属等“谈心”活动，加强管理人员和员工之间的联系和沟通，让职工体会到领导的关心、企业的温暖，从而形成对企业的归属感，激发了主人翁责任感。（三）征求员工建议激励员工、让员工积极参与公司管理的最佳办法之一就是向他们征求建议。公司采取的各种制度和计划，包括整体质量管理、持续改进或者是设立意见箱等做法，目的都是为了鼓励员工提出改进产品质量、降低开支的建议。员工的建议不仅对公司有益，这些建议也帮助员工改善了工作环境，

10、清除了公司里妨碍员工表现的障碍，让员工可以掌控自己的工作。要让员工知道，他们的建议得到了认真对待，他们所做的事情是有意义的。这点非常重要。管理层要认真仔细地研究员工的建议，并且对好的建议立即加以实施。这样做，管理层实际是在向员工发出讯号：所有人都会得到尊重。2009-9-1011:05回复惹事的豆子3楼为给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制，海尔设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”。其中，“海尔希望奖”用于奖励企业员工的小发明，小改革及合理化建设。在海尔，要想做优秀员工，很重要的一条就是看一年提了多少条合理化建议，有几条被采纳。企业管理的根本目的就是激发员工的工作责任感和创造力，海尔对此可谓

11、是不遗余力。由此也形成海尔文化中最核心的两条：尊重客户，尊重员工。（四）授权授权给予员工独立工作的责任和权利，能够极大激发员工的潜力。每个员工都希望自己被信任，希望自己是公司里有价值的职员。当员工拥有独立自主的权利，不但上级可以专心从事其他工作，而且员工也可以作出更好的决定，通常他们工作时也会备感幸福。克莱斯勒公司的首席执行官罗伯特伊顿被问及公司的营业额是如何增加了不起246%，达到了37亿美元时，他回答道：“如果一定要用到一个词来回答的话，那就是授权。”SBU的意思是“战略事业单位”，指一个相对独立的业务单位。它管理自己的一整套产品，执行自己特定的战略。在海尔，每一个人都是一个SBU,意味着

12、什么呢？就是每个人都是老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。这样员工的自主性可以得到很好的提高，手中权力也增多了，激发了员工对工作的热情，提高了工作效率，促进了企业的不断发展和进步。（五）对员工进行职业培训最好的公司懂得给员工提供学习的机会会给公司和员工双方都带来好处。公司会因此得到技术更高、工作能更强、适应力更好的员工；而员工得到了学习新技能、发展新观点以及结识新同志事的机会。对员工来说，培训使他们从日复一日的例行公事中摆脱出来，这本身就是件好事。而且假如员工有机会在公司内部进行学习和深造，原本死气沉沉的公司就会变得生机勃勃。海尔集团自创

13、业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线的每位工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的“充电”计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔集团培训的原则为：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔集团就秉承着“以人为本”、时刻为员工“充电”的思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个员工的活力，从而使企业一直保持着高速稳定的发展。（六）利用竞争竞争激励，就是摆了一个擂台，让每一位员工公平地较量一番，谁赢了谁就得奖，这是一种最科学、最合理的激励方法。为了获得胜利，每一位员工都会使出浑身解数，尽自己最大的

14、能力击败对手。这种激励是让实力说话，凭借的是本事。这样，一切都摆在台面上，拿到的人当然高兴，拿不到的人也只能怪自己，怀着先去充实自己、提高自己的能力，下次再来竞争的想法了。当员工有了竞争意识，他就会动起来，努力提高自己，实现企业的目标。“海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断有不断催生新人的一个非常好的机制。”中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，为了打造一支精干的名牌队伍，张瑞敏不搞传统的“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造出一种人才竞争机制来选拔人才，使人才能者上，平者让，庸者下，使员工管理永远处

15、于一种动态的管理机制下。这样海尔的员工就能在一个良好的环境中展开竞争，员工对工作的积极性也就随之提高。（七）企业文化激励企业文化是企业在长期运营过程中逐渐形成的，是全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业的健康成长与发展从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想激励和留住人才，最好的办法就是启动企业文化这面旗帜。人才只有在这样一面旗帜下，才会为所在的企业冲锋陷阵。2009-9-1011:05回复惹事的豆子4楼大部分员工都觉得，企业文化在激励方面所起的作用超过了任何报酬。企业文化的作用主要表现在它的导向

16、作用、规范作用、凝聚作用以及激励作用上。经过多年的摸索，海尔的企业文化为：把人当作主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位员工都饱含热情地、积极地、富有责任感地从事创造性活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合起来。这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障。妨碍激励员工的因素（一）对员工认知的偏见对员工存在偏见是企业管理者对员工进行激励的大敌。由于偏见，管理者把应给员工的机会抹杀了，把应给员工的奖励去除了，交往中未免言词、神态、语气带有偏见，在这种情况下，员工何来积极性？

17、又谈什么发挥潜力？可见，认知偏见对于激励效果存在很大的负效应，实践中应尽力避免。（二）员工从事的工作重复乏味变化繁多的游戏总较单纯游戏来得有趣。同样的道理，倘若本身对工作有兴趣，再加上工作本身富于变化，那做起事来便会着迷。从事复杂、困难之事，当事人之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自己能力的缘故。（三）工作仅对员工个人有益告诉员工他们自己所从事的，乃是对社会有益之事，这也是激励员工积极性的一种方法。如果员工觉得自己所做之事对社会有所益处，自己就会觉得很有意义，因此，做起事来就觉得很有价值，很有激情。管理者应该在员工激励中把工作的个人有益性与社会有益性结合起来，承认员工有社会贡

18、献的心，而不是为个人谋私利，这样员工才能兢兢业业专心工作，充分发挥他们的潜力。（四）以一事成败论英雄古人云：“人非圣贤，孰能无过”，错误是事实，但管理者给他下的结论如果是“他只会犯错误”或“他从来就没办好过事”，就不一定是事实。由此可见，在员工激励中，以“一事之成败论英雄”为指导，支激励员工简直荒唐透顶。可以想象，如果“一败就弃之”、“有过就罚”，那么有创造才能的下属或社会贤才肯定会望而生畏、望而却步。（五）强迫员工做某事长期以来，企业管理者都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工激励。说服比强迫好得多。利用诱导激励员工，比强迫制好得多。强迫员工做事不是好方法，请求比命令更容易达到目的。随着时代的进步，员工已不再是企业用来赚钱的工具，人已成为企业最重要的“资产”。管