管理学原理题库考试题与答案

1、下载可编辑.专业.整理.下载可编辑.专业.整理.管理学原理题库考试试题及答案一、名词解释A类MA1差别化在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。MA2动机是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。MA3多种经营战略多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品-市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增 加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是围经济和分散风险。MA4非正

2、式组织所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。MA5风险管理风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。MA6风险识别即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。MA7负强化负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降 职降薪等。MA8个人惯性个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。MA9管理管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、 协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，

3、是组织的特殊器官，离开组织或协作行为， 不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。MA10管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本 制度层次略低的制度规。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规，主要针对集体而非个人。MA11激励所谓激励，是指人类活动的一种心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝 向预定目标的作用。一般认为，一切心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成 人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助 于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的

4、个人目标导向现实企业目的轨道；有助于 增强企业的凝聚力。MA12计划计划是事先对未来应采取的行动所做的规和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程MA13技术规技术规是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163第1页MA14间接控制间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。P190MA15矩阵制由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目 小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。P158MA16控制在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。控制工作贯穿企业

5、经营管理全过程。MA17领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。（原答案不够准确）P229MA18企业经营目标是在分析企业外部环境和部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。P43MA19企业文化企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。MA20人员配置有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重 要职能。MA21事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是 在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等

6、标志将企业划分为相对独立的事业部。 各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利 润指标对事业部实施控制。MA22他律借助于约束、强制手段规个体行为叫做他律。MA23体系惯性体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和 管理体系两个层次。MA24协作意愿正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人 自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。MB1行为是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行 为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学

7、习。学习的结果又可提高未 来的行为能力。MB2需要需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。MB3业务规业务规是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物 所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。MB4诱导诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导第2页个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。MB5诱因可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可

8、用来满足个人需求的因 素。MB6正强化利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。MB7正式组织两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。MB8直接控制从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环 境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式 MB9职务轮换这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人 员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管 理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。MB10自律

9、(P170)是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。MB11组织结构(P146)是组织部分工协作的基本形式或框架。MB12国际化经营企业随着规模的扩大和国市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界围，以期进一 步提高企业的经济效益。MB13私营企业私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企 业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企 业。MB14分公司分公司是母公司的分支或附属，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。MB15子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

10、子公司不是母公司本身的一个组 成部分或分支；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制MB16两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和之间的一种公司形式。MB17有限责任公司是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。MB18股份股份，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全

11、部资产对公司债务承担责任的企业法人。第3页MB19管理过程学派MB20管理科学学派MB21权变管理学派管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法， 管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业部各种因素和 力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观 点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。MB22行为科学学派行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的 “人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需 求，行为，团体行为，组织行为

12、的激励，领导方式。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方 面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。MB23经理角色学派MB24经验管理学派重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案 例分析的流派。该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。简答题A类JA1股份的特点何在其特点主要有四个方面：.资本证券化。股份第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。.有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。.所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责 资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理

13、人员专门从事经营管理。.公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥 补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间公告。JA2计划制定的意义何在计划系统是企业组织中用于规，促进和调整计划工作过程而设置的规体系。计划的制定 对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个 人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。（一）对计划者的意义。计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素 的认识，提高工作准确性和把握环境的能力；计划的制定对明确的工作目标，落实具体适用 的行动措施，从而为计划者提供工

14、作依据。（二）对企业组织的意义。计划制定过程是理解环境变化，组织信息沟通，相互协调 的过程，这一过程为计划实施提供准备，并最终形成企业总体计划，组织结构确定的基本框 架才有了用武之地。在计划制定过程中，上级管理者通过和计划承担者的相互作用施加影响。 另外，计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。JA3简述非竞争式的竞争战略企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免 激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是 回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程 度的战略。为避

15、免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从 而获得利润。（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常 的 方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期处于领先地位；在某些 行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现 竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身 竞争能力。（三）没有被满足的顾客要求，即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一 领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现

16、顾客新的需求，敢于革新市场秩序， 对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、 价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。JA4简述非正式组织的特征所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。 非正式组织的特征有以下一些容：（一）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有 清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。（二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调

17、。非正式组织是以个人心理特征为基础 形成的，个人之间协调程度高。（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织， 非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。（四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人 品格往往是导向因素。JA5简述非正式组织的作用非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制 度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为

18、系统。有了人们相互之间非正式的接触、感 情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心 理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。促进信息沟通组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可 观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件, 大大提高了信息沟通的效果。止匕外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。有助于维持正式组织的聚力非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的聚力，培养个人对组织的忠诚

19、。维护个人完整人格正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离 非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。JA6简述控制过程不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会 出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控 制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：采取某种控制行动；对控制行动 的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复 由成为反馈控制。间接控制

20、从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商 议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定； 管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。 上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能 借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有 必要区别这两种不同性质的控制。直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别， 很容易导致使用上

21、的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看 作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是 有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自 尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清 醒的认识。JA7简述企业与环境的关系企业与环境关系一般企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存 在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转 过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料

22、和设备 市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。止匕外，企业与政府之间本 质上也是一种交换关系一一一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系， 同时又与企业行为有较强相关的对象。由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者 的竞争关系。中国企业与环境的特殊关系中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国 特有的特点。首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在 中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的， 是一种“单位”，而不是企

23、业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多第6页上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度存在交换关系。就基本的方面而言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。JA8简述正式组织三要素正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有 三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放 弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的

24、非个体化。个人协作意愿总体上的组织结 果是个人努力的凝聚。共同目标共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行 为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管 这种目标是明文规定的，还是隐含着的。信息沟通第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理 解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相 互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。JA9竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争

25、的企业数量和它们所采取的敌对行动，因此，创造缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的主要方法有：1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、 有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。2、利用技术创新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。3、利用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种 有效的战略JA10什么是非竞争战略现实经济生活中企业往往通过回避直

26、接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求 自身的发展出收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手 段。为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某 种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的 垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的， 可以互相结合运用。第7页JA11什么是模式转换模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉 及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工 程。模式转换的

27、四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主 要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。模式转换往往涉及到企业基本观念和发展围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、 主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是 企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。JA12说明经营资源的通用性和固定性。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性 低。信

28、息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通 用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时 间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。JA21说明化方式的特点及其限度化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。化涉及个人习惯化 行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。化是三种方式 中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。管理上运用化方式。主要的方式有：1、习惯化、通过不断强制化实现。经常重复的行为可通过强化、

29、巩固而形成习惯。强化 可采取诱导方式，也可采取规方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化 行为。2、经常不断宣传教育。经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从 而影响道德化行为的作用。3、利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。 其中许多行为很难短期改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面， 尽量避免其消极影响。化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规和化是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规是基本方式，化是提高效率的重要手段。三者无法截然分开，互为补充，相互转化。JA13说明事业部制的特点事业部

30、制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营， 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事 业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置 相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、 价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构的优点是：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制第8页下载可编辑下载可编辑定长远的全

31、局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是：（1）容易造成组织重叠，管理人员膨胀现象；（2）各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规 模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企

32、业采用。JA14说明需求层次论这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2） 安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、 创造性。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已 经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状 况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本

33、需要对职工地多种需 要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重 高层次需要地激励作用。JA24说明诱导方式的特点和作用诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的基本需求，包括 先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的基本手段包括：物质报酬、 地位、荣誉、工作条件、工作容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供的信任 感、归属感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根据管理者意图；采用提供与否，提供 的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最基本的、最主要的手段。JA15说明直线职能制的特点直线职能制是

34、一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特 点是：.专业.整理.下载可编辑.专业.整理.下载可编辑.专业.整理.（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权围 对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提 供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而 非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的 基础

35、上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门 的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所 以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用围比较广泛。 值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的 横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、第9页汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措 施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。JA16谈谈管理的含义管理是组织中旨在维持协作行为

36、延续发展的有意识的协调行为。管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管 理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离 开组织或协作。行为，不存在管理。管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标 行为。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。管理是维持协调活动延续发展的行为当作一种连续不断的包括目标设定、转化、 实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展 的行为。JA17谈谈协作意愿p23协作意愿是个体

37、为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。协作意愿的强度变化围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意 愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两 者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的 大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。 如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的 重要条件。(删除部分答案容)JA18谈谈正式组织的含义 p23正式组织是两个或两个

38、以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念 包含的基本点是：1、构成正式组织容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行 为。2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利 害关系在的相互作用的行为体系。3、正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化 的系统。4、正式组织是动态的、发展的。JA19谈谈中小企业适合经营的围 p105（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3） 适合手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的 产品；（5）不需要

39、太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的创造性活动。简答题B类第10页JB1革新滞后的原因何在 p265主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认 识。对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情 况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期难以收益，容易使 决策者踌躇不前；本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不敢在 新领域里尝试和探索。JB2简述“强化激励模式 p178该模式强

40、调行为结果对职工行为本身的反作用，主通过给某种行为以肯定或否定等强 化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时， 可采用以下三种方法：正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行 为重新出现的频率。负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。JB3简述“双因素理论” p177双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因 素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能 直接起激励的作

41、用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作容或 工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以 成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务 上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以 启不，即单纯依靠增加薪金,改善工作备件等外在诱因施以达到有效激励的目的，为使明工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和 机会，丰富工作容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感 和企业及他人的承认。（删除原答案部分

42、容）JB4简述管理体制对组织设计的影响以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来 臃月中、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随 着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调 整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。JB5简述激励的实质和功能激励是一种在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为 使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工第11页作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种

43、状态 可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、 超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人目标导 向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工 把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企 业目标共同实现；激励有助于增强企业的凝聚力，促进部各部分的协调统一。需要运用激 励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强 企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。JB6简述经营战略的特征经营战略是现代企

44、业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实 施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组 织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开 拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此, 并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地 区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高 组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向 分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以

45、经营战略为依据，并为实现经营战略服务。JB7简述企业发展过程中的矛盾冲突（一）管理与矛盾冲突差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。矛盾冲突来自于个体之 间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。发展过程本身带来的 不平衡。（二）管理协调的实质管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧，实现目标，寻求发展。1、管理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；2、管理有可为的围，管理是一种主动、积极的力量，利用矛盾、差异，积极协调平衡, 实现目标。3、管理协调以组织目标为依据和标准，在有限围协调矛盾差异，形成力量，维持组 织生存发展。JB8简述企业发展

46、与惯性企业发展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯 于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯 性的矛盾。企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义 上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观 众、准则和思维方法、工作习惯等。（一）体系惯性体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。（2）管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。（三）个人惯性第12页个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固

47、定成熟就越是不能 发现与其价值观念不一致的新问题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减 少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。JB9简述制定管理制度的基本要求管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度 是比企业基本制度层次略低的制度规，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规， 是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手 段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：从实际出发。制定制度规，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，

48、技 术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保 证制度规具有可行性，实用性，切忌不切合实际。根据需要制定，即制度规的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制 度规制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规，反而会扰乱组织的正常活动。 如在有些非正式行为规或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似 容的行为规，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。建立在法律和社会道德规基础上，法律和社会一般道德规是在全社会围 约束个人和团体行为的基本围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企 业制定各种制度规，不能违背法律和一般道德规的规定，必须保持一定程度的 一致性。

49、否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织部各方面的约束，都 会受到影响。系统和配套。企业制度规要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程， 办法要构成一个在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后 矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善, 封闭的系统。合情合理，制度规要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另 一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规的制约 方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。先进性。制度规的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它 企业先进经验，引进

50、现代管理技术和方法，保证制度规的先进性。JB10简述制度规的类型组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程， 条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规没有严格的界限，可以用多种标 识进行分类。依照制度规涉及到层次和约束不同的容，可分为下述五大类。(1)企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规中带有根本性 质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的 法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规等方面的制度和规。它规 定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确

51、定了财产 的所有关系和分配方式；制约着企业活动的围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组 织根本制度。(2)管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的第13页JB12说明国际化经营的动机和过程.专业.整理.JB12说明国际化经营的动机和过程.专业.整理.下载可编辑 制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规。它用来约束集体性行为的成体系的活动 和行为规，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协 调关系；各项专业管理规定(人事，财务，业务)；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。(3) 技术规。技术规是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反

52、应生产和流通 规程中客观事物的在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术 规涉及容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理， 都有在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保 管运输要求，使用保养维修规定等。(4)业务规。 它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学 处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规所规定的对象均具有可重复性特点。业务 规多为定生，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规大都 有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规，服务规

53、,业务规程，操作规等。(5)个人行为规。企业组织当中，规个人行为，有些是其他类型的制度规，如上述第(2) , (3) , (4)种规，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定 的规矩。如个人行为品德规，劳动纪律，仪态仪表规等。个人行为规是所有对个人行 为起制约作用年代制度规的统称。它是企业组织中层次最低，约束围最宽，但也是最具 基础性的制度规。制度规从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规 结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。JB11说明多种经营的意义多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产 品基础上开拓新市场或在原市场领域

54、经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战 略的意义在于三个方面：速度效益，围效益和分散风险。速度效益一企业一定的发展速度 所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一 定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。围效益 一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是围效益。分散风险一在竞争激 烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为 避免风险，许多企业便采用证券业异常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营 领域。下载可编辑JB15简述中小企业的特征.专业.整理.下载可编辑

55、.专业.整理.企业随着规模的扩大和国市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界围，以期 进一步提高企业的经济效益。一般来说，从企业角度考虑，跨国经营通过在世界围增加销 售网点与进行市场开拓，有助于实现企业利润的进一步增长。特别地，如果国外市场在需 求上存在着互为消长关系，则向国外拓展业务、实现跨国经营，将能起到充分利用企业过剩 生产能力，分散经营风险，提高企业资源利用效率，降低单位产品成本的作用。借助于跨国经营，有可能实现在更广泛的世界围进行资源配置，将生产安排在靠近 原材料产地或具有较低劳动力成本的地方，从而获得国际竞争中的比较优势；并有可能通过 联合投资的形式拓宽销售渠道或者取得新技术，以

56、进入一个全新的市场或生产出全新的产品 通过从事世界围的原材料开采、加工、运输、营销以保证企业有稳定的原材料供给来源。 例如：橡胶工业中的大公司在东南亚拥有自己投资的橡胶种植园，钢铁公司在国外矿产地拥 有控股的矿业公司。第14页企业无论采取何种国际化经营形式，其目的不过以下几个方面：开拓产品市场；寻找有 利的资源供应以降低成本；提高管理效率；寻求与国际政治、经济体系的协调；获得国际比 较优势。国际化经营从出现到现在大体经营历了以下几个阶段，直接对外贸易，即利用产品 和资源的国际比较优势，在目标国与本企业之间进行产品、资源的交换；在目标国建立销售 分支；为寻求成本优势在目标国设立面向全世界的生产基

57、地；为更好满足目标国当地需 求而分别设立分支。JB13说明直线制的特点直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统 建立，不设立专门的职能，自上而下形同直线。直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少， 部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工， 经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的, 尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究 企业管理的重大问题。因此，直线制的适用围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务 活动

58、简单、稳定的企业。JB14谈谈技术与组织结构的关系现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基 本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作容的重要因素，而且直接决定着组织 结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂 程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成， 而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态； 即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定

59、，组织部的关系以垂直的上下级关 系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效 的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而 部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。.中小型以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。强烈的个人色彩，多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。单独支配，在中小企业，大多数都具有单独个人支配倾向。所有权与经营管理合一，多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是

60、造成单独支配的重要原因。组织不发达，由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶 层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专 业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人第15页下载可编辑.专业.整理.下载可编辑.专业.整理.中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快