集团业务产品生命周期创新模型在产品管理中的运用

1、集团业务产品生命周期创新模型在产品治理中的应用治理研究前言/本文要紧观点随着全业务和3G时代的到来,集团客户市场成为战略竞争领域。如何通过产品生命周期理论来治理集团业务产品，并建立健康有序的集团业务产品体系,进而提供更高价值的增值服务,产生集团客户黏性，已成为各大电信运营商急切关注的问题。本文中研博峰咨询有限公司结合产品生命周期理论对集团业务产品的治理工作进行深入研究,对以下问题进行分析：通过对集团业务产品的市场渗透率和市场增长率两个维度动身建立集团业务产品生命周期模型，简化产品治理部门对产品生命周期时期的评估，为集团业务产品治理工作提供决策支持。通过对集团业务产品的深入分析，从多角度对产品属

2、性进行评估，建立集团业务产品引入评估工具,为新产品的引入提供决策依据。从产品生命周期理论动身，综合考虑集团业务产品的赢利性和连续性，明确产品体系目标。建立集团业务产品“竞争力健康度”矩阵，全面了解产品综合情况。产品治理人员可通过矩阵对集团业务产品进行“体检”，了解产品的整体状况，明确产品治理的工作重点,提出改善和提升措施。正文:集团业务产品存在研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期等市场生命周期。各个生命周期时期所表现出来的产品特征和应采取的进展策略均各不相同。随着全业务和3G时代的到来,电信运营商的产品种类和产品数量愈来愈多,产品治理的难度也不断加大。产品治理工作已成为电信运营商重点关注的问

3、题,通过研究发觉运营商产品的治理要紧存在以下问题:缺少产品的生命周期时期的准确评估。处在不同生命周期时期的产品大多采纳相同的产品治理方法和营销策略，不仅白费了公司资源,同时效果不佳。运营商应建立产品生命周期的评估机制,简化产品生命周期时期的评估方法。缺少新产品引入评估机制。产品上市后进展状况的好坏只有投入市场后才明白,新产品引入缺少对产品进展趋势的预测。一些产品投入市场后进展状况不佳,白费了大量人力和物力等资源,同时还可能给运营商造成更大的损失。应建立引入评估机制，引进优良“品种”，降低风险。产品体系缺少基于产品生命周期理论的统一治理和整体规划,产品进展目标不明确。在全业务运营的环境下应建立何

4、种产品体系,如何引进新产品等问题均需形成统一的治理方法。缺少基于产品生命周期的集团业务产品治理方法。对集团业务产品竞争能力和健康状况缺乏监督机制，产品治理的工作重点不明确。建立集团业务产品评估模型典型的产品生命周期 (LC) 一般能够分成五个时期,即研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同产品生命周期时期的产品呈现出的产品特征不同,如：引入期的产品市场渗透率低、市场增长速度低、竞争者数量少、市场需求量高；处在成长期的产品特点为市场渗透率增加、市场增长速度高、竞争者数量增多、市场需求量减少；处在成熟期的产品市场渗透率高、市场增长速度趋于平缓、竞争者数量多、市场需求量低;衰退期产品市场渗透

5、率减低、市场增长率低、竞争对手数量减少、市场需求量下降。如图1所示:。图表来源:中研博峰知识库200年12月图产品生命周期曲线（图中的字体看不清呀）通常产品生命周期的时期推断大多是通过对不同时期的产品属性特征进行界定。产品生命周期曲线是体现了销售量与时刻的关系，通过生命周期曲线能够反映出产品整体进展状况,但指标单一，反馈信息不全面,对产品短期的指导意义不强。然而产品的市场渗透率和市场增长率是体现产品市场进展情况的两个重要指标。市场渗透率能够反映出产品市场推广的整体情况，而市场增长率能够反映出产品短时刻内的产品进展变化。通过市场渗透率和市场增长率两个指标的结合更能够准确的界定产品生命周期所处时期

6、,更能全面体现产品的进展状况。“集团业务产品生命周期模型”采纳市场渗透率和市场增长率两个产品特征对产品进行评估,从横向与纵向两个维度准确界定产品所处生命周期时期。具体模型如图2所示。：图表来源:中研博峰知识库208年2月图2 集团业务产品生命周期模型(成熟期为何用箭头表示不太理解）新产品引进评估机制产品研发期的治理是产品治理工作的重点,新引入产品的质量优劣大多与产品今后的进展趋势的好坏相一致。运营商在研发期的要紧工作为引进“优良品种”,不同产品投入市场后存在着不同的进展趋势,如图3所示，存在快速进展型产品、一般进展型产品和缓慢进展型产品。 图表来源:中研博峰知识库08年12月图 产品进展趋势图

7、（为何以0度为间距进行划分?)通过对集团业务产品的属性和特征的深入分析和研究，运营商能够对引入的新产品从不同的角度进行评估，来预测产品的进展趋势，最终建立集团业务产品进展趋势评估模型与有用工具。集团业务产品要紧是由SP和I等厂商进行产品研发与技术支撑,由电信运营商进行产品推广和服务,并最终提供给客户进行使用。产品上市后的推广情况跟产品营销过程中的各个环节息息相关，产品进展趋势的预测需综合考虑产品营销所涉及的各个环节，其中涉及客户、运营商、SP或SI等多方面的阻碍因素。新产品引入评估模型通过对诸多集团业务产品的推广情况进行实际分析，提炼出多项具体分析指标,涉及产品的市场、资费、营销、技术、质量、

8、功能、服务等多个维度。产品治理人员仅需简单使用评估工具（什么样的评估工具?)进行评估，便可大致了解产品的以后进展趋势,获得产品的各个生命周期时期的近似周期等信息,为电信运营商新产品的引入提供决策支持。集团业务产品进展趋势预测结果示意如图4所示。：图表来源：中研博峰知识库2008年2月图 集团业务产品进展趋势预测结果示意那个地点没太明白。从逻辑上,以度为间距，每个0度表示不同的周期是么?确实是讲研发期引入期是在第一个30度区间内？图2与图4之间是什么关系?基于产品生命周期的集团业务产品体系建设当今电信行业竞争愈加激烈,各种的新技术不断进展，致使产品的生命周期逐渐缩短。假如运营商不及时建立产品体系

9、规划,将形成逐渐走下坡路的状况,从而给竞争对手以可乘之机。因此,集团业务产品治理要保持产品的连续性,沿着“吃着一个，拿着一个，看着一个,想着一个”的思路进行产品治理,如此才能使运营商不管何时都有产品处于生命周期的各个时期，才能保证企业充满活力，不断进展。首先、集团业务产品体系的建设离不开产品创新。产品创新是应应付竞争、减少风险、保持电信客户声誉的有利武器。因为集团业务产品有其市场生命周期，假如运营商一贯生产陈旧产品，则运营商必将走向窒息的绝路。反之运营商能专门好的掌握和运用生命周期理论,不失时机地研发、引入物美价廉的新产品，使一代一代新产品相继接续，才能使运营商不管何时,总有潜力产品处于不同的

10、生命周期各个时期供应,使运营商总是充满活力后劲，盈利稳步增长。其次、产品体系建设还应构建整体“产品体”概念,明确产品体系进展目标。“产品体”概念的意识意思是讲,把运营商运营的产品理解成一个单独产品,并对那个单独产品形成统一的规划和治理。单个产品的进展不能代表整体产品的进展,同时多个产品的进展方向、进展目标都应朝着同一个方向，形成统一的、合理的产品架构。通过产品体系的建设,能够明确了产品的进展动向,使得集团业务产品能够“百花齐放,百鸟争鸣”,从而更好的为运营商服务。(“产品体”概念专门好,理解起来有点费劲。没想明白对实际应用的指导意义)最后、集团业务产品体系建设还应形成产品梯度,建立“最优”产品

11、比例。运营商应借鉴生命周期的治理思想，在保证获得较大盈利的情况下,保证产品链的连续性。产品治理应掌握三档产品:一档是大量处于成长期和成熟期的产品;一档是正在小批处于引入期的产品；另一档是正在研制的以后产品。只有如此，运营商上才能能够购不失时机的投入新产品刺激市场需求,并联系连续不断的地满足市场的数量、质量和功能等多方面的需求,不给竞争对手可乘之机，才能长期保持市场优势。同时产品体系的建设还应有明确的整体产品进展目标。集团业务产品生命周期与传统的工业产品、快速消费品等产品的生命周期有所区不，存在其专门特性。工业产品、快速消费品等产品在刚刚引入市场后产品的价格最高,盈利能力最强，当产品到达成熟期后

12、，产品的销售量和利润都有所下降。而集团业务产品大多具有包月套餐,达到成熟期后由于用户多而盈利能力最强。基于产品生命周期理论的集团业务产品体系建设，应以保持产品的连续性，形成产品梯度，并在满足客户需求的前提下实现产品盈利的最大化。从单个产品的角度看，盈利最大的时期是产品的成熟期，为了使产品能够达到成熟期应保持产品具有专门快的增长速度,并迅速提升产品的市场渗透率。同时假如能够保证多个产品同时到达成熟期,则运营商的盈利最大，但还应保持产品的连续性，有达到成熟期的产品,还该应有成长期、引入期和研发期的产品。从集团业务产品赢利性和连续性的角度动身，在集团业务产品生命周期模型中,集团业务产品的整体进展方向

13、应该向着市场渗透率高和市场增长率高的方向进展，要确保大部分产品处于成熟期和成长期,少部分产品处于引入期。总体来讲产品的进展方向应朝着生命周期模型的右上方进展,逐渐朝着成熟期靠拢，如图5所示。图表来源:中研博峰知识库08年12月图集团业务产品体系进展目标并通过借鉴其他行业基于产品生命周期的产品治理经验，集合集团业务产品的自身特点,从产品赢利的角度明确基于集团业务产品所处生命周期时期的“最优”产品比例,进而形成集团业务产品体系的进展目标和整体框架。“竞争力健康度”矩阵产品处在不同的生命周期时期，应采取不同的产品治理方法。本文通过建立产品“竞争力-健康度”矩阵,协助产品治理者更好地的运用产品生命周期

14、理论来治理集团业务产品。在“竞争力-健康度”矩阵中,竞争力要紧从运营商外部的角度动身,考虑外部环境、客户需求的满足程度等维度,健康度要紧考虑产品的盈利能力、客户进展数量、投诉情况等维度。产品治理部门能够通过对具体维度的评分,确定该产品的竞争能力和健康程度,了解产品的综合情况,为更好的治理产品提供决策支持。(盈利、赢利,需要辨析一下，呵呵）图表来源：中研博峰知识库08年12月图6 “竞争力-健康度”矩阵图产品的营销推广过程中要时刻考虑产品的竞争力和健康度,但产品随所处生命周期时期不同,产品治理工作关注的重点也不同。图表来源：中研博峰知识库208年12月图7 基于产品生命周期的产品治理工作重点(图

15、中是表示同一产品么？球的不同颜色表示处于不同的生命周期?）引入期产品治理工作应关注产品竞争力,工作重点放在提高产品的功能、质量、客户感知等维度的增长。引入期产品市场进展情况不是专门理想，产品销售量和利润还没有形成规模，产品的健康度会相对较低。产品进入成长期，竞争力不断提升的同时,健康状况也在不断的提高，随着用户数量的不断扩大，利润的不断提升，如何样快速提高产品健康度应成为现在期的工作重点。尤其应不断地加强企业内治理流程的科学性、治理的高效性等健康度指标,为产品的大规模进展奠定基础。成熟期产品的销售量和利润都专门稳定，市场渗透率差不多接近饱和，市场增长速度相对降低。产品治理重点应保持产品治理和产

16、品服务的高质量等健康度指标的稳定，确保大用户量的要求。产品进入衰退期市场渗透率降低，市场增长率出现负增长。要紧缘故大多是外部环境因素、产品技术和客户感知程度等因素的变化。现在产品竞争力会出现下滑,随之将带动产品健康度的下滑。产品治理工作应采取有效措施幸免产品竞争力的下滑,提出应对措施,稳定产品的市场渗透率。现在产品竞争力的提高应作为产品治理的重点工作。结论/总结本文区不于以往产品生命周期理论对产品营销决策的研究,研究重点转向基于产品生命周期理论对产品治理工作的指导。并从实际工作中遇到的问题动身,建立基于生命周期的产品治理方法，在实际工作中具有专门强的指导性和有用性。首先，建立集团业务产品生命周期模型,对传统产品生命周期理论的实际应用进行了拓展，使得产品治理人员更加方便，同时准确的了解产品所处生命周期时期，为集团业务产品的治理提供决策依据。其次,建立集团业务产品的新产品引入评估工具。从生命周期理论动身，对产品属性进行分析,提出集团业务产品进展趋势预测工具，为集团业务产品的引入提供决策支持