采购谈判培训办法

1、采购谈判终极手册培 训 课 程 ：谈 判使用正确的策略和方法，轻松、巧妙实现我们的目标目的：进行事前规划 运用有效的方式坚决成功的信心训练课程结束后，你将有能力做到：助理、组长以上人员有关人员处长、主管投影胶片小组讨论互动式训练者训练方式时刻15小时谈 判 的 定 义这是满福来与供应商之间的交易。供应商希望按平价出售所有的产品，但满福来只愿以折扣价采购高回转率的商品我们应该在谈判过程中极力为满福来多争取利益。作为谈判员，您应成为一位顶尖的谈判高手，这既是本次培训的目的所在。通过谈判之获益来强化我们的价格形象及/或绩效。原 则谈判分为两个主题：预备：谈判：花费80%的时刻花费20%的时刻供应商分

2、为三类全国性供应商区域性供应商地点性供应商如 何 准 备 会 面 收集信息市场调查市场报价询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题（内部资讯收集、实际工作中的错误）从其他店、其他分公司那儿得到供应商的信息设定目标：没有目标=无成效=失败2、设定可衡量的双重目标范列：理想目标：你所能争取到最好的合理目标：通常如你预期的必要时采购助理与采购主管一起谈不让对方岔开话题*牢记自己的目标提问*收集那些能够左右供应商决策的信息范列供应商可能透露一些事后不易获得的信息;有些可能为谈判时王牌*探听常见信息关于供应商及满福来的竞争者市场信息(比重、成长、市场占有率、新市场自信是你最大的资产有礼貌要准时 否则一开

3、始你便处于下风相互介绍*确认你会见的人有决策权*非适当的人尽快结束会谈表现出足够的尊敬陈述会谈的目的*端架陈列费*促销费*争议告诉供应商，与满福来合作是互利的强调同满福来合作后供应商能够得到的益处，同时尽量夸大其收益自 信若无法同意供应商的提议保持沉默询问供应商的原由试着反驳这些理由向其表明他所提供的条件无法实现共同目标而后讲出你理想的目标合 作 关 系谈判是种交换，其中您应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供您好的进价、促销价、端架陈列费、退佣。切记，供应商供货，没有供应商就没有物资有四种不同的谈判结果供应商认为你在耍他们输家/赢家因此，下次他会试着赢回来赢家/输家而后，双方都不

4、再努力改善关系，对彼此都有不行输家/输家双方都认为达成一笔好交易赢家/赢家尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易牢记双赢观念范列：某个单品的包装变了，你寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。不管如何，供应商拒绝你的要求但同意给你赞助金，使你得以打折处理存货。假如赞助金额够大可供你作诱人的折扣，你能够考虑同意并由此来增加营业额。增 加 要 求要求，得到越到。例如：*对供应商而言，要求针对三个不同的要求达到3%+2%+5%的折扣要比对同一个要求达到10%折扣要容易同意。对每个要求举出一至二个理由：*理由明确让供应商明白你的意思。若有任何疑问，立即询问，幸免误解对每个条件

5、讲明*不要对每个要求进行过多的解释，解释越多，理由越薄弱供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作什么缘故？*想要得到有利条件以补偿不便之处*试图想使我们感到内疚应付方法：*他们对我们的指责是否合理*是否你澄清得还不够？查找机会以便澄清*以诚恳得态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益供 应 商 保 持 沉 默什么缘故？*使你不安*促使你不断地讲话*获得有用的信息应付方法：*提出问题如：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”供应商经常会吹毛求疵什么缘故？*想让你同意做出重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好应付方法*建议集中在关键问题上，细节问题能够以后再谈供应商会拖延、操纵谈判时刻

6、信号：*“我们需要你们现在决定”*在作出保证之前，我得和我的老总谈谈。“*在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议。“应付方法*事先周密打算*坚守你们的目标给予压力信号：*“要么同意，要么罢了”*我已尽全力了“*“价钞票不能再低了“什么缘故？*试探你们的反应*为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？应付方法*不要做任何反应，你的对手此刻正紧密凝视着你*查找一个机会，转移到另一个新问题上*假如对方是认确实，则考虑放弃供应商使用红脸/白脸策略 什么缘故？*扰乱你的心绪*使你同意红脸人的观点 应付方法*依照你的目标衡量一下红脸人的要求*努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人供应商以“我的职权有限“为借

7、口什么缘故？*使你完全地投入，而对方能够随时以次来否决应付方法*建议你去和有实权的人面谈表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的*接着谈判，假设假如你们达成“原则“上的协议，每个人都会同意供 应 商 态 度 坚 决什么缘故*他们想寻求输赢的局面应付方法*分析一下所面临的威胁能起作用吗？对方威胁我们，他们自己将付出什么代价*不要正面地应付挑战*虚张声势：走开当 供 应 商 做 出 让 步 时反问自己：对我们是否有什么真正的价值？这是否是他们所用的一种手段，以幸免做出对我方真正有利的让步？可 交 换 的 条 件除价格外，可商量的问题能够如何样改变产品？针对不同的用途，功能有所不同吗？付款方式数量质量意

8、味着什么？关于谁？关于不同的质量水平增加价格差距能够加上或去掉什么运输的安排维修、服务、售后服务保证或担保谈 判 主 题交易条件促销谈判/端架陈列费新产品谈判其它新 商 品 的 洽 谈我们何时必须采购新商品配套商品（地区性、区域性、全国性）季节性商品取代销售量小的商品确定一系列单品依据全国性商品组织来采购商品依据市场动一直采购商品选择高回转率的商品*对满福来而言*更加便于治理*执行补货方便*幸免缺货*提高回转率*增加利润*便于计数/下定单结 论何谓成功的谈判完善的预备妥善的原则、策略（双赢）良好的态度绩效总结吸引顾客迅速扩大市场占有率以最优惠的价格进行竞争遵照我们的协议，由此来为合作伙伴树立典

9、范企业采购治理的三权分立制度采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着6070%的位置，能够讲采购行为提早决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，不管对宇通依旧整个制造行业，差不多上不能回避的问题。购买部门权力过于集中，不可幸免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如“拿钞票买菜”简单，在采购中存在专门多不确定因素，导致企业采购在不同时刻侧重点不同。假如某个时期对交货时刻严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时刻为代价。这种购买行为短期也许会对企业利益有一定关心，但长期的结果累积却会造成

10、产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。既想价格廉价又想质量好又要时刻快，这三点本身就相互矛盾，假如不能有效协调将会严峻阻碍企业进展。将采购权分离，交于三个独立的部门-采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格治理，供应掌控供应商交货时刻，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。认证部：质量-一切工作的终极目标张公允，认证部部长。走进他的办公室

11、不禁让人感受眼前一亮-与不人忙碌时办公室繁杂的景象不同，他的房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看的文件差不多上一份挨一份整齐的排列着，不禁使人感到他一丝不苟的专业精神。从宇通公司的战略进展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行治理，处于 窗体顶端窗体底端 HYPERLINK /n?k=供应链 o 供应链 t _blank 供应链的最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员治理、企业文化、治理理念、领导在治理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。量化评估标准，是认证部前期质量治理的一次飞跃。此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的

12、评判角度、表达方式不同，评估标准专门难确定。通过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”事实上从对供应商的选择和认证就差不多开始。此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量治理水平,使质量从供应商的生产时期就得到保障。评估标准的建立

13、尽管有利于前期质量治理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估时期将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的确实是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然那个时刻是通过精心选择的，按张部长的话来讲确实是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商

14、，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面关心供应商改进生产环节，关心他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对部门职员进行各种专业项目培训，如APQP先期质量策划，以及公司文化理念的灌输，现在年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的职员首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商关心；最后是沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”制造条件。

15、对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，假如随意对供应商淘汰，确信要牵扯到整条供应链，阻碍供货质量，对“耐用”的传播也会受到阻碍。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，专门难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，假如同这些供应商合作好的话，不管对宇通依旧对战略供应商差不多上一个双赢的局面，对宇通来讲一是能够缩短自己的研发时刻，降低成本，二是假如双方能够共同进展，将供应商的质量水平提高，就等于提早做到了“耐用”；第三，宇通能够借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通

16、客车后期的维护费用。因此宇通对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的关心供应商提升生产水平。铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认确实工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。采购部：最合适的才是最好的“耐用”即意味着高质量，高质量的背后必定是高价格。但在采购部看来最贵的未必是最好、最耐用的，最廉价的也不一定是最差、最不经用的，关于“成本-质量”那个矛盾的问题，负责“掏钞票”的采购部有自己的看法。曹海松，采购部经理助理。采访他的时候，他正在对职员交代工作，从他精练的话语不时能够感受到他干练

17、、果断地性格。看到我们进来后，他简短地结束了谈话，起身将我们迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厉风行的作风，没有多余的寒暄，我们谈话专门快进入正题。保证质量、达到“耐用”是采购部在采购过程中，首先考虑的问题，供应商只有在通过认证部的质量评估之后，采购部才会对供应商开始采购。对采购部来讲，那个时候的质量一定是符合宇通要求的，因此采购部只需要用心于价格即可，“权利-责任”在现在达到了真正意义上的制约和平衡。一方对质量的高要求必定会带来价格的增长，而另一方对成本的操纵也确信会对质量水平有阻碍。在保证质量的前提下，如何在“成本-质量”翘板之间找到平衡，如何在成本的情况下将质量做到最好？曹海松助理打了一个形象

18、的比喻-一块万用表卖80元，而另一块万用表卖85，中间5块钞票的差距在哪里？因为85的那个能够砸钉子，但对万用表这是功能过剩。采购也是同样的道理，同一个配料，尽管供应商通过了认证部的考核，但他们之间也存在有质量差异，现在作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低的那家，而不同的声音却反映尽管另一家价格高，然而某些方面却比价格低的这家要好等等，在他们眼中，价格高的一定是质量更好、更耐用的。而采购部这时候的标准是-只要通过了认证部门槛的供应商，质量差不多上合格的，差不多上能够满足宇通需要的，在那个前提下只选择价格最低的，否则也同样视为功能过剩。事实上作为客车行业，将各种零部件的组合匹配到最佳状态、

19、达到耐用，才是最要紧的。在采购部眼中，只有最合适才是最好的。“成本-质量”问题解决后，供应商的产能强弱就成为采购要面对的第二个问题。假如供应商的产能达不到要求，必定会为了赶工而忽略质量治理，宇通为了“耐用”而做的所有前期工作，都会因为供应商的产能弱而前功尽弃。为此，每次具体到一个 窗体顶端窗体底端 HYPERLINK /n?k=新车 o 新车 t _blank 新车型的推出开发，采购部会先联系相关部门对该车型的以后市场销售量做出预测，然后依照宇通目前的产能来判定供应商的产能是否能够满足宇通的需要，是否需要增加供应商以确保生产流程的正常运营。同时在日常工作中，还会依照配料的重要性将供应商分为四个

20、等级，并依靠各种合同条款来保证生产；对出现的问题，及时与供应商分析查找缘故，及时解决；并制定了供应商评价体系，召集各部门每季度、每年对供应商评价打分，时刻保证供应商和宇通之间的正常生产。“耐用”在整个采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿始终。除了认证部明确提出对质量的要求外，作为采购部，因为对供应商的操纵力度更大，因此在质量上对供应商的约束和督促会以间接的形式传达给供应商，从另一个方面保证“耐用”的长期性和连续性。在采购部，与供应商之间更多的是一种互帮互助的平等关系。在今年初宇通召开的一次全国供应商大会上，汤玉祥总裁曾深情地讲：“这几年中国的客车业不景气，宇通希望能与大伙儿携起手来共同度过那个

21、难关。供应商有困难，告诉宇通，宇通一定关心，宇通有难处也希望供应商能够理解，大伙儿一同携手将中国客车业做大”的确，一个企业的成功并不是单个企业的荣耀，而是整个供应链的携手并进、共同进步所实现的共赢。采购作为与供应商打交道的第一站，在工作的各个方面无不体现着对供应商的这种责任态度供应处：追赶时刻供应处的办公室专门大，与其他部门不同，供应处总是有专门多人站着-来自全国各地的供应商，作为定制供应商供货时刻、保证及时供货的部门，供应处每天都像如此要同来自全国各地众多供应商打交道。“忙”是供应处给我们的第一印象，甚至连采访时刻都因为他们忙碌的工作而被压缩到最短。杨志宏，供应处战略组组长；靳国辉，供应处业

22、务调度组兼打算组组长，在忙碌工作中被我们采访时，两个人大概还依旧沉醉在工作中。耐用是一个系统的工作，是各个部门相互配合、相互协调到最佳状态的结果，而并非仅仅是一两个部门的工作结果。供应处的工作在认证、采购之后，尽管采购的前期部分工作如质量、价格、供应商等各个环节都差不多由认证部和采购部完成，供应处只要对订单负责，因此工作目标单一-供应处只要关怀及时交货，并操纵好几个指标，如不缺料、不高库存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”这一点来讲，也从时刻上得到了保证。因为充裕的生产时刻更能保证生产过程的精细，对客户方面，准确的交货时刻更能使客户感到宇通的工作认真、守信。事实上从某种程度上来讲供应处更像

23、是执行者-依照采购部所确定的供应商名单做供货时刻安排。总结起来供应处的工作要紧两点：交付和操纵库存，要在保证交付的前提下操纵好库存。也正是因为供应处更像是执行者，因此在工作上有更大的机动性和随机性，在对质量、对“耐用”的操纵方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰的指标来对比，而更多是从个人对质量的严格要求上来约束和把握，对工作的投入精力也更大。“时刻”是供应处工作中特不重要的因素。在认证部、采购部的工作确定后，供应处的“时刻”就变得至关重要，因为配料能否及时送达宇通不但严峻制约着整个厂的生产，更阻碍着能否及时将产品交付到客户手中，再加上专门多不确定因素更是随时令“时刻”在供应处的眼中时刻显得紧张。“压缩交货时刻，为质检处留出时刻对配料质量检测，分不从前后两期来保证达到耐用的标准。”是供应处的工作重点。为及时将配料交到生产线，供应处在考虑订单的时候首先会给供应商留够采购周期，有时甚至要提早好些天，以便供应商能够有充足的时刻预备。其次在供应商立即发货的前几天还会提早与供应商联系，详细询问是否能及时交货。正是这一点一滴的工作累积，才会逐步将工作进度提早，保证后面生产时刻的充裕，同时充足的生产时刻也是后期