身边管理学的术语

1、 书名:周围的治理学作者:商振出版社:北京大学出版社 ISBN:7-301-11434-6/F1534定价:22.00元作者简介商振，企业咨询顾问及培训师。一直从事企业文化、职员素养提升等领域的咨询、培训工作。在治理咨询和培训工作中，主张以提升职员价值观等意识形态来引导、改变职员的行为。个人代表作有周围的治理学、职业精神。等。座右铭：思远而达利，维今而达明。个人主页：内容介绍：治理能够专门复杂，咨询公司常用的工具、模型有100多种，理论汗牛充栋，随便一个所谓案例都能够让MBA们讨论三年。治理也能够专门简单，简单到一个故事，一句话。事实上治理本该专门简单，确实是“搞掂人”而已，搞掂被你管的那些人

2、，让他们信任你，跟从你，关心你，达到你期望的目标。而“启发”，是最棒的搞掂人的方法。周围的治理学一书尽管书名中带一个“学”字，但它并不是一本理论类书，没有提出系统的治理理论，要紧是对治理的主体对象-人进行了一些微观的探讨，即如何依照人的行为选择特点、模式和行为背后的缘故，来探讨如何顺应、阻碍、改变职员行为。这也正是治理工作中特不重要的一项工作，是阻碍治理成效的关键因素之一。“从生活中学治理，从治理中品生活”是此书的差不多立意，本书尝试去分析人在日常生活中支撑行为的意识形态，并探讨该意识形态在治理工作中会有何种行为体现，以此来进行治理的相关探讨。不要拿姚明比身高、心急吃不了热豆腐、假如不想听就不

3、要去问、不要看饭添菜、如何赶走扰人的苍蝇 简单、朴实，但不失深刻。尽管只是生活中点点滴滴的体会，然而，理论来源于生活，正是这些生活中的体验，构成了理论的基础，也是治理智慧的源泉。因此，请不要忽视这些生活中的细节。学会从生活中积存体验更是一种可贵的学习，这一点，关于崇尚实践的治理学而言，显得尤为重要。 内容选载: 1、 HYPERLINK /blog/static/18406336200701782635927 t _blank 周围的治理学之不要拿姚明比身高2、 HYPERLINK /blog/static/18406336200702213344690 t _blank 周围的治理学之没人能

4、够承受无限压力 3、 HYPERLINK /blog/static/18406336200702992521322 t _blank 周围的治理学之心急吃不了热豆腐4、 HYPERLINK /blog/static/184063362007118616190 t _blank 周围的治理学之不想听就不要问 5、 HYPERLINK /blog/static/1840633620071691337240 t _blank 周围的治理学之不要放纵你的下属 6、 HYPERLINK /blog/static/184063362007188214970 t _blank 周围的治理学之你让他失望了吗？

5、 7、 HYPERLINK /blog/static/18406336200712693429382 t _blank 周围的治理学之不在沙漠找珍宝8、 HYPERLINK /blog/static/1840633620072881410314 t _blank 周围的治理学之倒出那一粒沙 陆续更新ING HYPERLINK /product.aspx?product_id=9255708 t _blank 当当购书入口各地书店均有销售周围的治理学之不要拿姚明比身高一次与朋友一起相约旅游，在买票时，发生了一件情况。依照规定，凡是身高在 1.2 米以上都需要购买全票，而此标准以下则只需要购买半票

6、。碰巧朋友家的小家伙 1.3 米，需要购买全票。在买票之后，朋友提出了如此一个话题：“半票，事实上确实是儿童票。真不明白，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票，笔者没有进行过考证，只是由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。 由于标准能够指导行为选择，从而规范行为，而且能够作为评判基础，便于进行治理和维护公平，因此不管是在社会生活依旧在企业经营治理过程中，都引入了标准化的治理模式。现代企业的治理，是以契约制为基础的制度化、标准化的治理模式。这最直接的反映确实是：在各个企业之中，都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制

7、定过程之中，就会涉及标准量化的问题。标准量化是出于监督和考核的需要，因为一种模糊的，诸如积极、热情如此需要主观推断的标准，显然会受考核执行者的个人因素，比如情感、价值观等所阻碍。因此，标准量化是考核客观化所要求的。 既然是量化，就需要有相应的参照系。因为任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，如此才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。因此，参照系的选择，对最终的标准有一定的阻碍，进而也将最终阻碍到考核的结果。例如，假如拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又确信是正数。结果的不同，所产

8、生的阻碍也是不同的。 在标准制定后，符合标准的确实是正确的，不符合标准的确实是错误的，这是一种专门普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。例如，是否会淹死和个子高低没有关系，可能身高不高但会游泳，如此的人不一定会淹死。因此用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的，相对科学的参照系应该是是否会游泳。在企业中，也经常有选择错误参照系制定标准的情况发生。笔者曾经服务过的一家客户公司，最近打来电话求助，问题是一位高管和六 位大区销售经理辞职。笔者进驻企业调研后发觉，问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。该总监是公司从行业内领先的对手公司那儿重金礼聘来的，在业内专门

9、有名气，曾经制造了骄人的销售业绩。结果，新任总监上任不大会儿，就下达了今年销售额翻一番的目标，并重新制定了各大区的考核标准。在以此标准进行量化考核后，有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。其中六位大区经理由于不同意处罚，毅然辞职。该总监制定新的考核标准无可厚非，希望提高销售额也不能指责，但问题就出在他选择了错误的参照系。他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系，依照自己曾制造的销售额来确定现任企业的销售额，显然是不可取的。因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同，假如两者是在同一条起跑线上，现任公司也可不能花那么大的力气挖他过来了。正是由于他选择了错误的参照系，才使得职

10、员生存压力突然增加，最后导致大面积辞职状况的发生。再比如在企业用人过程中，假如以学历进行参照系选择的话，那么可能就会出现高学历然而低能力的人，其职位要比高能力、低学历的人高。假如是如此，有能力的人自然觉得受压制，看不到自己的前途，那么就专门容易出现思想动荡。但假如把参照系选定为能力，那么两者之间的职位可能就需要进行对调。有能力的居于高位，自然更情愿把能力发挥出来，这也有利于企业进展。尽管可能会出现高学历的人不中意，但由于其所能制造的价值没有高能力人制造的价值多，因此损失也是相对较少的，这对企业来讲是一件划算的情况。不同的参照系，也会阻碍治理者对下属的认知程度。曾经有一位企业老总朋友，总是抱怨下

11、属如何如何不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他中意的。通过了解，我发觉，这位朋友总是以自己为参照系，拿职员同自己相比较。我就对他讲：“在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？假如都像你一样，那么他们就可不能仅仅是打工者了，他们自己确实是老总了。”事实上，朋友希望下属都比自己强的方法无可厚非，然而以他自己为考核标准的参照系，就专门难发觉下属的优点，因为这会让他只看到他们处于标准之下，那么可能的优点也就成为了缺点。这就如同一名运动员， 110 米栏差不多跑了 13.7 秒了，应该讲那个成绩在全国范围内确实是不错的了，但假如非要以刘翔为参照系，那么只能讲他还差得远呢。对下属有要求、有期望是对的，但

12、也要适当。不要做那些让小学生研究原子弹的情况，否则，下属在治理者眼中永久差不多上无能之辈。治理者总看着下属无能，如何去学会观赏下属？可能对其表扬的时候少了，批判的时候多了；对其赞扬的机会少了，挖苦的次数多了。那下属就会觉得治理者对自己有偏见，因此针尖对上了麦芒，永久扯不清的是是非非，那治理工作还要不要做了？作为人来讲，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。作为治理者来讲，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。这显然是谁都不想要的，因此一定要注意参照系的选择。需要记住的是：标准以下的不一定确实是不可取的，因为专

13、门可能是你选择了错误的参照系。“话”龙点“精” 1假如拿我和姚明比身高，那么我的考核结果是负数；但拿我和潘长江相比，我的考核结果又确信是正数。 2是否会淹死和个子高低没有关系。 3不要做那些让小学生研究原子弹的情况。 4针尖对上了麦芒，永久扯不清的是是非非。5标准以下的不一定确实是不可取的，因为专门可能是你选择了错误的参照系。 注：本文节选自周围的治理学（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息）周围的治理学之没有人能够承受无限的压力也许，我们都听讲过如此一个故事。美国麻省 Amherst 学院曾经对南瓜进行了一项专门有意思的实验。 他们把一个刚开始成长的小南瓜，

14、用专门多铁圈一圈圈地整个箍住，目的是观看南瓜能够承受多大的压力。因为南瓜要逐渐长大，瓜与铁圈之间会有一个作用力。最初，研究人员可能，那个力最多为 500 磅，当超过那个力以后，南瓜就会因无法承受而损坏。可南瓜在几个月的实验时刻里，不仅承受住了 500 磅的压力，而且随着力量逐渐增加到 1000、1500 甚至 2000 磅，首先承受不了的难道是铁圈。为了幸免南瓜把铁圈撑开，研究人员不得不增加了铁圈的数量。最终，整个南瓜承受了超过 5000 磅的压力后才产生瓜皮破裂。这是一个流传专门广的故事，专门多咨询师、培训顾问等一大批人都在讲述那个故事，都在宣扬一种观点：下属能够承受上司无法想象的压力，下属

15、没有发挥他全部的潜力是因为上司对他施加的压力还不够大的缘故。我曾经在多篇拙文中提到过：本人的治理思想是以“人性本善”为基础的，因此在下对此观点并不赞同。现在我来谈谈我对此的看法。曾经看到过如此一句话：人乃是为内心所形成的各样感受而活。因此，人不是一种不可捉摸的动物，他们所做的每件事都必定有其缘故。每个人的行为背后，必定有一个要紧的推动力量，那个力量阻碍了我们生活中的每个层面。各位可明白，那个阻碍你目前与今后的力量是什么吗？那确实是“痛苦与欢乐”。我们能够讲人生中所做的每一件事，不是为了躲避痛苦便是为了寻求欢乐。因此，你一定听讲过：“兴趣是最好的老师。”也正是由于那个缘故，在专门多潜能激发类的课

16、程里，训练师差不多上通过把受培训人员的目标与欢乐的情况联系在一起，而把受培训人员想要去除的恶习与痛苦联系在一起的。而这一思想也同样适用于治理工作，因为上司本身确实是一个教练，他希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定目标，因此他在治理过程中为下属建立了一种“逻辑”。人是生活在各种各样的逻辑之中的，有数学逻辑、物理逻辑、经济逻辑、心理逻辑和治理逻辑等。人被各种各样的逻辑决定、推动和驱使。人是逻辑的人格化，人被逻辑操纵，人是逻辑的载体，是逻辑的因子。举个例子，是什么让你觉得不欢乐？可能是你的某个愿望没有实现，对不对？你的这种不欢乐确实是由于你的情绪逻辑让你产生了不欢乐的感受，对不对？而这种

17、缘故与结果的联系过程，确实是“程序”。生活中，只要你被某种逻辑所阻碍、操纵，那么相应的程序就会产生作用。举个例子来讲，当你的手被火伤到的时候，你会如何做？你会把手收回来，然后大叫一声。这确实是程序的作用。再把逻辑和程序同本文的主题压力联系在一起。当压力作用在人身上的时候，人会受逻辑的支配而引起某种行为，从而带动相应的程序发生作用。举个例子来讲，当你看到一个人，你的逻辑会首先推断你是否喜爱那个人，当你的逻辑得出结果以后，你就会采取相应的程序措施来对待那个人。喜爱他的话，你可能是一副笑脸；不喜爱他的话，你可能确实是冷若冰霜了。当治理者把过多的压力（笔者并非主张不要给下属压力）施加于下属身上时，确实

18、是为下属建立了一种逻辑，那确实是压力同工作的关联。下属的逻辑将会是：工作压力痛苦。更进一步，工作痛苦。在前面，我差不多提到过：人生中所做的每一件事，不是为了躲避痛苦便是为了寻求欢乐。在这种逻辑的作用下，下属的程序会是什么样？我想是躲避痛苦。在这种指导原则下，下属会如何做？他可能会删减工作环节，降低工作要求，甚至是逃离工作辞职。而这些都不是我们对下属施加压力的初衷。接下来，我们来看看南瓜实验的后续发觉，通过实验后的南瓜全然就无法食用。南瓜试图撑开铁圈的包围，为了对抗压力，南瓜产生了自我爱护，在它的中间充满了坚韧、牢固的纤维。同时，为了汲取充分的养分，以供应能量对抗压力，南瓜的根部大面积扩展，所有

19、的根向着不同的方向全方位伸展，最后那个南瓜的根部延展超过 8 万英尺。由于实验用南瓜强大的根系，它抢食了整个花园的土壤、水分等资源，成为该花园内的生物杀手。每个人都有自我爱护的能力，就像南瓜一样，当外来压力越来越大的时候，他就会尽可能地抢夺资源来对抗压力。在实际治理工作中也一样。举个例子，假如你生产一种产品只需要 50 个单位的原料 A。在上司给你的压力专门大的情况下，你会留下多少个单位的量？我想一定不是 50，专门可能是 70 甚至是 100。在同样的情况下，假如这时另外的一个产品也需要原料 A，有人来同你商借，你会把原料 A 给他吗？假如是我的话，我可能可不能。那么，这比标准量多出的部分确

20、实是对抗所产生的内耗。不仅仅是资源，这种内耗还可能是时刻、精力、团队合作力等。最后，需要强调的是那个南瓜实验的结果：整个南瓜承受了超过 5000 磅的压力后产生瓜皮破裂。我曾经多次在拙文中提出过：任何治理工作，最终目标只是绩效利益的最大化。让瓜皮破裂并不是治理工作想要的结果，因此，请注意你的施压指数，不要让你的下属也“瓜皮破裂”。话龙点精 1人乃是为内心所形成的各样感受而活。 2人生中所做的每一件事，不是为了躲避痛苦便是为了寻求欢乐。 3希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定目标，就在治理过程中为下属建立了一种“逻辑”。 4人会受逻辑的支配而产生阻碍，从而带动相应的程序发生作用。 5

21、当外来压力越来越大的时候，他就会尽可能地抢夺资源来对抗压力。 6让瓜皮破裂并不是治理工作想要的结果。注：本文节选自周围的治理学（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息）周围的治理学之心急吃不了热豆腐 朋友买了新车，兴冲冲地打电话给我，让我陪他去试车。我明白，朋友刚刚才拿到驾照，开车技术还不是专门熟练。本不想去的，但碍于朋友情面，不行扫了他兴，只好前往。坐在朋友的车内，看着他一边念念叨叨地讲着操作要领，一边动作僵化地摆弄着他的宝贝车，我的内心还真是有点舍命陪君子的悲壮。兜了一圈，朋友把我送回家。也许是太紧张的缘故，在小区里他难道提早转弯，走错了路。只好调转车头回来

22、，但是小区这条马路，不是朋友大有作为的宽敞田地，一点一点地倒车，又一点一点地掉头。那个时候又过来一辆车，由于朋友把车挡在路中间，它也过不去。10秒钟，还不到10秒钟，对方就开始急促地按喇叭。让对方这么一催，朋友那个二把刀，更加不明白该如何操作，结果好不容易转过来点又都退回去了。 大约一分钟以后，朋友急得满头大汗，可车子依旧没有太大的变化。后来的车子更急了，一个劲儿地按喇叭，按得我都心烦了。那个时候，又一辆车过来了，停了下来。敲了敲先到车的窗户讲：“兄弟，不催了，这一看确实是个新手，你越催他他越急，更转只是来了。”讲着，走到我们的车前，问道：“用不用我帮忙把车转过来？”朋友如遇救星，赶忙下车让人

23、家来帮忙。在高手的操作下，车子专门快转过来了，道路也畅通了。 事后，朋友和我讲：“事实上我能把车转过来，可让那个司机一催，我学的那点东西一下子给忘了，脑袋一片空白，手脚都不听使唤了。”我在嘲笑朋友菜鸟的同时，却在想：假如那个司机不按喇叭催我的朋友，情况又会是什么模样？我想朋友确实会如他所讲的把车头掉转过来，因为他只是一着急有点紧张而已，并不是他没有那个能力完成这项“艰巨的任务”。事实上，按喇叭的司机假如不按喇叭，可能最多30秒朋友就能找到感受，而专门快掉转车头了。心急吃不了热豆腐，按喇叭对掉转车头毫无益处，不人并不是不想快些转过来，只是由于紧张的缘故而笨手笨脚。因而，要多给不人一些时刻，适应过

24、来也就好了。要是真赶时刻的话，就做些真正有利于解决问题的情况，例如，像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。假如只明白催，对问题解决是没有任何关心的。 事实上在企业中，有专门多治理者也是急性子，每天都像上满了发条的闹钟一样，督促着下属赶快完成工作。但督促能否就解决问题？能否就保证工作按时或者提早完成？可能工作何时完成，和督促与否并没有实际的关联。因为工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。试问，假如下属没有能力完成或者不想去完成某项工作，是催他就能完成的吗？ 某企业的区域销售经理赵先生，确实是典型的急性子。最近，他更是着急，因为他所负责的区域销售业绩直线下降。要紧的缘故是某竞争品牌加大了在

25、该区域市场的市场投入，品牌广告做得是铺天盖地，促销活动一个接着一个。招募了大批的业务员，同时制定了相当优惠的代理条件，销售渠道专门快就建立起来，在各个卖场都能够看到竞争品牌的身影。同时，该竞争对手还招募了大批的促销员，在各个卖场开展终端拦截。在如此猛烈的强攻之下，赵经理有些招架不住了，销售总部也对赵经理进行了点名批判。 因此，赵经理天天给业务员和促销员下达任务，每天早会差不多上一句话：“你们有没有把销售量做上来？”“没有？你们差不多上如何做事的？假如你们再不把销售量做上来，就预备回家吧。”“这是一场战争，战争确实是你死我活。把你们的潜力都给我发挥出来，给我往前冲，头破血流也得往前冲！”冲锋号吹

26、得专门响亮！但冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗，赵经理的兵越来越少，专门多人都受不了这种压力而纷纷辞职了。看得出，赵经理的压力确实专门大，否则冲锋号也可不能如此响亮。但下属之因此纷纷辞职，确实是因为这冲锋号成为了“催疯号”。 赵经理有业绩压力，但业务员何尝又没有业绩压力呢？要明白，业务员是靠销售量吃饭的，没有销售提成，那几百元的底薪连一个月的生活费都不够。因此，这些业务员并不是不想努力工作，不用赵经理催，他们也会玩了命地去抢市场。可有意愿做但没有做好，就只能讲是工作能力和工作方法的问题。因为被对手打了个措手不及，这些业务员还没有适应这种竞争的频率，有些跟不上市场节奏，才会有如此惨淡的销售业绩。

27、那个时候，赵经理需要做的不是教训业务员，而是应该关心业务员分析市场发生了如何样的变化、竞争对手有哪些特点、敌我双方各有什么优势和劣势、该采取什么样的方法来解决问题。可赵经理依旧一个劲儿地在那儿摧促，这并不能关心下属找到制胜的武器，对下属来讲也是没有任何关心的。而由于赵经理的一催再催，让下属的压力陡然增加。他们不仅工作不适应，连心理都不适应了，这时候专门容易产生对工作的厌倦感，辞职也确实是专门正常的选择了。身为治理者，假如总是督促不人，讲明他自己都快承受不了压力了，催不人是为了给自己减压，这是他乱了阵脚的最直接体现。假如主帅都差不多六神无主，下面的人因此也就丢盔弃甲了。 治理是以解决问题为目标的

28、，既然督促无益于解决问题，那就少些督促。事急则缓，否则就容易做出错误的决定和行为，也就会得到严峻的后果。给不人一点时刻，也给自己一点时刻，也许就会找到解决问题的方法。 “话”龙点“精” 1多给不人一些时刻，适应过来也就好了。 2工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。 3冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。 4冲锋号成为了“催疯号”。 5假如主帅都差不多六神无主，下面的人因此也就丢盔弃甲了。 6事急则缓。 注：本文节选自周围的治理学（作者商振）一书，转载请注明作者及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息）周围的治理学之不想听就不要问 前些天，我在一家酒楼吃饭。隔壁桌坐了一对情侣，两个人

29、专门亲热的模样。服务生拿过菜单来点菜，男的就问女的：“想喝点什么？可乐依旧红酒？”“可乐吧，我喜爱喝。”“服务员，拿瓶红酒。”然后，男的就让服务员给开瓶红酒。女的脸色有点不行看了。我开玩笑地同朋友讲：“看那一对没有，一会儿准吵架。”不幸言中，两个人不大会儿就确实吵了起来。 两个人究竟是为了什么而吵架？缘故就在于男的在询问了女的喝什么以后，没有按照对方的意愿进行选择。本来假如不问这一句，女的可能也可不能在意男的为她选择了什么，然而询问了以后，再不按照她的意见办，这就造成女的认为男的不在意她，不尊重她。 这事实上是一个沟通与反馈的问题。什么是沟通？确实是双方就某一情况进行信息的双向传达，并在不断传

30、达、反馈中达成共识。而这对情侣之因此会出现矛盾，就在于男方忽略了对女方信息的反馈，从而使得女方同意了错误的信息，而最终造成了误会。男方询问女方喝什么，表达了对女方的一种尊重。而女方也给予了回答，但男方最终的选择并未依照女方的意愿。这本身没有错误，不是不人讲什么就做什么才是尊重，但问题的关键在于，男方没有对最终的选择给出自己的解释。女方由于没有被告知，而事先又被征询意见，那么在她理解来，男方全然就不在意自己的意见，也确实是对自己的不尊重，误会由此产生。 事实上，这种现象在企业里也是经常能够看到的。在企业里，会出现如此一种情况。在开会解决问题的时候，会议的主持人总是希望大伙儿能够踊跃发言，多提出一

31、些方法。在这种情况下，发言的人差不多差不多上对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。然而那个时候，作为倾听一方的会议主持人或相关负责人，却没有表现出一种对方案的兴趣，甚至还有意无意地流露出一丝不中意。如此的话，在他发言之后，差不多就可不能有太多的人有兴趣讲话了，因为他会认为讲了你也全然就可不能听。既然你都可不能听，他还讲什么呢？另外一种更让发言人难过的情形确实是，相关负责人在认真认真地听，甚至还做了记录。等到不人发言结束后，负责人却没有对此做出相应的评价，不讲行也不讲不行。后面的人，差不多也可不能发言，因为他们会认为讲了你也全然就不重视。 这也确实是什么缘故专门多会议会有“会上没人讲，会下一火

32、车”现象的缘故，因为他们的意见没有得到必要的反馈。而假如职员不情愿讲出自己的意见，作为治理者无法同下属进行沟通确实是个问题，假如其他人由此而觉得自己在团队里全然没有话语权，并引发工作挫折感的话，将极大地降低职员中意度。职员中意度下降，治理者就特不难处理，因为职员会有抵制，后果那是相当严峻的。 企业经常要客户进行关于客户中意度方面的调查。生产企业会对经销商做关于促销政策支持、物资配送正点到达率、培训等问题的调查，而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户中意度方面的调查。近些年，有的企业实行职员内部客户化治理，也经常开展职员中意度调查，通过发放表格和治理者面谈等方式，了解职员的方法，以及对公司和治

33、理层中意或不中意的地点等内容。有的公司还开发了专门的职员信箱等通道，以倾听来自职员的声音。 但什么缘故有的调查会失败，经常听不到真正的声音？缘故就在于，治理者在听后没有给出反馈，职员因此也就认为讲了也白讲，因此也就不讲了。一般来讲，调查者总是希望能够倾听被调查者的声音，并获得一些反馈。那个时候，被调查者也都会把自己相关的一些不满和要求提出来。但专门多时候，问题提出来后，却没有得到任何的答复，相应问题也没有得到解决。这同样会引发上面例子中所列举的后果。做这种调查时，除了调查者要向被调查者猎取一些信息之外，还传达着调查者对被调查者意见的重视信息，但这种重视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的

34、，假如没有那个信息回路，被调查者就会同意错误的信息你全然就不在意我所讲的。因此，有些时候可能提出的问题和要求并不合理，但即便是不合理的要求，调查者也要讲明不合理的缘故，如此他才可不能同意错误的信息，才可不能有情绪。 对那个现象做个小结。当我们去询问某个人意见时，在询问过程中，我们传递了一个信息我重视你的回答。同样地，作为沟通来讲，被询问的人进行回答也同样传递了一个信息我希望引起你的反应。假如询问不能引起反应的话，相应地，就会传递出第三个信息 一切我做主。这显然不是我们进行询问和沟通的本意，而是违背了我们的初衷。因此，希望大伙儿能够对询问得到的答案给予必要的反应。 一个好的治理者，会利用许多机会

35、主动接触职员，倾听职员的要求与呼声，以此来表明自己重视职员、关怀职员；一个优秀的治理者则会在认真倾听之后，给予倾诉人必要的反应，以此向对方表示“我专门重视你所讲的”，如此倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所讲的话，而不是把自己的话当成耳边风，这些话也没有“左耳进、右耳出”。如此，他们才会觉得自己受到了尊重，即便是没有采纳他的意见，但他明白治理者什么缘故没有采纳，也同样会感到中意的。 话龙点精 1既然你都可不能听，他还讲什么呢？ 2会上没人讲，会下一火车。 3重视信息是以对问题所做出的反应为载体进行传递的。 4对询问得到的答案给予必要的反应。注：本文节选自周围的治理学（作者商振）一书，转载请注明作者

36、及出处，否则谢绝转载。（转载请保留此信息）周围的治理学之不要放纵你的下属 前些天，我到朋友家做客。朋友有个小儿子叫鹏鹏，刚刚上幼儿园。朋友为了招待我，专门在市场上买了一条活鱼，放在了水盆里面，鹏鹏就在水盆边玩水。朋友走在我的前面，刚走过水盆，鹏鹏用手捧起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回头讲：“小淘气一个。”讲完用手也捧起了水，撒在了鹏鹏的身上，就走了过去。鹏鹏捧起水，却发觉爸爸差不多走了过去，便把水撒在了我的身上，然后飞速地跑到爸爸身后，躲了起来。爸爸笑着讲：“不许淘气。”鹏鹏便嬉笑着跑了。过了一会儿，鹏鹏拿着一瓶饮料出来了。结果，他把饮料像水一样有意撒在了我的身上。 回来后，一直有一个

37、词汇出现在我的脑子里放纵。事实上，鹏鹏把水撒在父亲的身上，能够理解，这是一种亲情，是能够原谅的。然而，当鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就差不多是一种放纵的行为。而作为他的父亲，在现在也是一笑了事。在那个笑的过程中，小孩收到了一条错误的信息爸爸可不能讲我。这也就直接导致了，鹏鹏后来大胆地把饮料撒在了我身上，从而犯了一个更大的错误。人的行为大体上是如此一个过程：试探信息接收推断再次行为选择。当首次进行行为选择时，由于对可能结果的未知，大多属于试探性的行为。例如，鹏鹏把水撒在我的身上，他的第一反应是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反应。之因此看爸爸的反应，讲明爸爸的反应是他对可能结果推断的信息源。现在，

38、朋友笑着批判他，小家伙接收到信息：没事。因此，他做出推断：能够和那个叔叔开玩笑，反正爸爸可不能讲我。因此，进行了再次行为选择：把饮料撒在了我的身上。小孩如此，下属的行为也是如此。关于他不确定的情况，他首先也是通过试探来收集上司对此的反应，从而确定自己的行为。假如治理者关于错误的行为做出第一反应，明确此行为是错误的，下属也就明白此种行为不可取。否则，下属就会接着此种行为，甚至是进行更为恶劣的行为选择。因此，放纵不仅会让小小孩犯更大的错误，也容易让下属进行错误的行为选择。在日常的治理工作中，人们有没有这种“放纵”他人错误的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。举个例子，我交代下属去做某件情况，要

39、求他在一定期限内完成。然而，当期限到了的时候，他可能还没有完成。任务因此是在规定期限内完成的，而他没有完成，缘故除了能力有限确实是懒惰，而这两者都需要改正。现在，我需要批判他，让他意识到错误并找到问题所在。但假如由于我的放纵而没有如此做，相反可能还对他讲：“没关系，慢慢做。”自己美其名曰：人性化治理。由于我没有做本应做的情况，因此形成了对错误行为的放纵，可能就会让下属错误地接收如此的信息没有关系，他是一个要求不严格的人。如此的信息可能会让下属在今后对我的要求充耳不闻。如此，我又如何能指挥他？在上面的例子中，关键的问题并不在于我是否惩处了下属，而在于我是否让下属认识到这种行为的错误。我能够对某种

40、错误不实施处罚，给他以机会，但我必须要让下属明白这是错误的。否则，他就会错误地认为这是正确的，从而接着这种行为。上面的例子还只是假设，结果也不是专门严峻。但有些治理者总是对那些“小错不断、大错不犯”的下属所犯的那些所谓小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。在平常的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的缘故，确实是要约束职员的某些不正确的行为。因此，在有人违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩处，否则制度就会失去效力。制度制定出来后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度差不多不适应体制了，然而在没有进行制

41、度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样可不能有效力。(因此，假如制度差不多出现了不适应的情况，就要立即对制度进行修改。由于这不是本文的重点，也就不在那个地点探讨。)事实上，制度也好，执行力也好，都只是一种工具，关键是要达到阻碍他人行为选择的目的。假如治理者对下属的错误予以放纵，行为并没有发生改变，错误仍然是错误，只只是是变成了理直气壮的错误。现代理论界喜爱讲领导，希望治理者不是去治理下属，而是去领导下属。那么，做领导首先一条确实是不要放纵你的下属。回忆一下中国的历史，中国哪一代亡国的君主不是由于放纵不人，才导致自己的灭亡？因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就

42、会野心膨胀，那个时候治理者全然无法掌控他人的行为。不仅如此，由于放纵，下属缺乏了对上司的差不多敬畏之心，那么他会期望有一天能够坐在更高的位置上。没有人希望被人取而代之，更况且是高高在上的君王，因此谋反与反谋反的斗争开始形成，而正是由于君王最初的放纵，才给了臣子以野心。不要放纵你的下属，因为一旦你放纵了下属，他就会接收到错误的信息，会有一些凌驾于你之上的方法，并开始不尊重你。作为上司的你，也就因此失去了对下属的掌控能力。掌控不了局势，还如何能因势利导？由此，也就无法对组织实施有效的治理，因为治理者将花大量的时刻和精力来处理内部争斗。“话”龙点”精”1.行为过程：试探信息接收推断再次行为选择。2.

43、关键的问题并不在因此否惩处了下属，而在因此否让下属认识到这种行为的错误。3.小错不予以纠正，那大错就迟早会发生。4.锁定不住，就要漂移，而漂移就会失效。5.错误仍然是错误，只只是是变成了理直气壮的错误。6.掌控不了局势，还如何能因势利导？注：本文节选自周围的治理学(作者商振)一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。周围的治理学之你让他失望了吗?“六一”儿童节这天，在一家客户公司那儿谈一些情况。到了午饭时刻，问题还没有谈完。我对公司的老总讲：“先谈到这吧。走，王哥，我请你吃饭，咱们边吃边谈。”没想到王总是一口回绝，“实在抱歉，今天是儿童节，早上差不多承诺了儿子中午要陪他去吃。不去的话，小家伙该失望

44、了。”我立即就住嘴，没有再挽留王总。王总接下来讲的话，更是让我感触专门深。他讲：“假如我今天不陪他去，即便是以后天天都陪他去，他都可不能再信任我。因为他会对我今天的行为感到失望，一旦他对我失望，他就会对我有抵制情绪，那我以后所讲的话他都会不相信。他不相信我，我还如何教育他？他可能认为我所讲的差不多上在骗他。因此，我的观点是，永久都不要让小孩失望，承诺他的情况就一定要做。” 永久不要让小孩失望！教育子女的目的在于，希望子女能够按照父母的指导去做正确的事，以及正确地做事。而小孩同意父母教育指导的前提是什么？是子女对父母的绝对信任，在内心完全相信父母所讲的一切差不多上确实。而做到这一点，就需要父母没

45、有因为不守承诺而让小孩有过失望，否则小孩一定会认为父母的话也不一定要全信。假如小孩开始去分析，父母哪句话是确实，哪句话是假的，就讲明父母的言传身教有问题，父母对小孩的教育是失败的。因此，不要让小孩失望，不要因为失望而失信于子女。在小孩的眼中，信守承诺、不曾让他失望的父母是具有权威的，他因此会把父母的话当成真理一样去学习、理解和实践。事实上，在下属面前，治理者又何尝不是在扮演着父母的角色、在言传身教呢？作为一个治理者，工作专门多时候是领导，希望下属按照自己的意愿去执行，去选择相应的、对组织有益的行为。为了保证下属能够如此做，治理者同样需要得到下属的信任。只有下属对治理者有足够的信任，他才会相信企

46、业组织能够为他提供自己希望获得的东西，才会情愿去遵从组织利益最大化原则，才会服从组织及治理者的领导。而假如治理者因为没有守诺，使得下属在完成自己该做的工作后，却没有得到承诺的回报，下属会感到特不失望，对治理者甚至是整个组织产生怀疑。后果专门有可能是职员对治理者所公布的指令进行抵制，具体的表现确实是消极怠工，甚至是公然对抗，而这无疑是每个治理者都不希望看到的情况。曾经有一次，笔者在一家公司做咨询项目时，碰到了如此一件情况。按照公司打算，4 月 20 日要组织职员进行春游活动。但不明白是何缘故，客户安排我于 4 月 18 日进驻公司工作。由于我事先并不知情，因此一切都按照程序来进行，全然就没有停下

47、来的意思，因此一种惊奇的气氛产生了。在我找职员进行交流以进行企业诊断时，专门多人都在敷衍我，更有人表现出明显的敌对情绪。这种情况一直持续到 4 月23 日。那天，我终于忍不住要询问职员：为何对我有不中意的情绪？哪里不中意？至此我才明白，是我的到来破坏了他们期盼专门久的春游活动。我立即同该公司的治理层协调，按照原打算进行春游活动，以免职员失望。由此，春游活动得以第一时刻进行，我也因此而使职员放弃了对我的敌视。在春游回来以后，工作进展就一切顺利了。什么缘故会如此？当我在 4 月 18 日进驻公司开始咨询工作后，由于我需要做前期的一些调研，因此公司临时搁置了原定的旅游打算。因此，职员认为是我阻碍了此

48、次旅游活动，甚至认为是治理者有意在那个时候搞咨询，确实是为了让此次旅游活动无法成行。因此，公司上下对治理者专门失望，并由此产生了抵制行为，而我就成了被抵制的对象。而当我了解到旅游打算以后，立即建议该公司的治理者按打算出行旅游，我爱护了职员的利益。在职员看来，我与他们并没有发生利益冲突，甚至充当了他们利益爱护者的角色，因此他们不再抵制我，在旅游归来后也就情愿配合我的工作了。假设我接着咨询工作，因为我完全有理由如此做，这是他们公司治理层给予我的权利，可能这次咨询项目将是特不失败的案例。没有人喜爱失望的感受。想一想，假如自己满怀希望地工作，到最后却发觉一切只是是镜花水月，自己又将有何感想？而且，失望

49、的情绪将迅速蔓延，由最初的单独个体（某位职员）迅速蔓延至整个团队，这些人迅速结成攻守同盟，现在的治理者将成为众矢之的，生活想来也一定可不能好过的。企业需要各阶层职员精诚合作，合作的基础是信任。专门多关于治理的讨论都在强调信任，但差不多都只强调了治理者对职员要信任。事实上，作为治理者，假如希望自己的治理有效果、有效率，首先需要获得职员对自己的信任。只有职员对治理者信任，职员才可不能为了自我爱护而设置一层又一层的屏障，治理者的指令在传达给职员的时候，才不需要通过这些屏障。否则，指令信息在传递过程中就可能被这些屏障削弱，甚至完全屏蔽掉。因此，治理者需要让下属明白：你值得他们信任，因为你能够信守对他们

50、做出的所有承诺。为了获得子女的信任，我们永久不要让小孩失望；同样地，为了获得下属的信任，我们永久不要让下属失望。 “话”龙点“精”1小孩同意父母教育指导的前提是子女对父母的绝对信任。2没有人喜爱失望的感受。3失望的情绪将由最初的单独个体迅速蔓延至整个团队。4合作的基础是信任。 注：本文节选自周围的治理学(作者商振)一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。周围的治理学之不在沙漠找珍宝近日，在一家公司做项目时，发觉了一件有意思的情况。一般的公司都会为职员提供午餐，这家公司也一样。他们的做法是把伙食承包出去，由专门的人来做饭，然后再由专门的人来进行配给，就像在食堂吃饭一样。在配给的过程中，有如此一件情

51、况：菜要如何配给。我之因此觉得这件情况有意思，是由于我发觉这家公司对菜的配给是依照每个人的饭盒里有多少饭来衡量的，饭多给的菜也就多。 事实上，这是一种专门好的方法，依照需求来进行资源的配置。但同时我也发觉了如此一件情况。没有谁是不喜爱吃菜的，因此有的职员为了得到更多的菜，就采取了一种方法：在饭盒里多添饭，即使他吃不了这么多，但为了得到更多的菜，他也要这么做。菜多了，能够把它吃掉，但饭多了，他可就不一定会把它消灭洁净了。因此，垃圾桶就成了剩饭的归宿。本文不是要讨论有关于粮食白费的问题，本人也不想就此引申出对成本操纵的讨论，以及对公平问题的讨论。我要谈的问题是绩效考核标准的问题。首先，我们来分析一

52、下添菜这一行为的动机。我一直认为：任何一项行为的背后都有正确的意图。在本领例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜确实是这一行为的利益点。作为个人来讲，他首先差不多上想要满足自己的利益需要，才会进一步去满足其他人和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于治理者对职员行为意图进行了解。人的需要能够阻碍他的行为，只有未满足的需要才能阻碍行为，差不多满足了的需要不能接着充当激励工具。这一点关于职员激励专门有用处。有效的激励确实是对需求的满足。例如，关于基层职员，他处于“工作状态”，他的需要是差不多的物质保证。那个时候，治理者应该考虑如何提升职员的待遇。假如职员能够获得

53、更多的收入，他确实是中意的，否则确实是不中意的。而关于中层治理干部，他处于“职业状态”。在追求物质需求的同时，他对精神收入如尊重也有需求。而关于高层治理人才，他处于“事业状态”。与物质收入相比，他更关怀自己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机，才能通过适当的方式来阻碍其行为。人的需要按重要性排成一定的顺序，形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限度满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为推动其接着努力的内在动力。这也正应了中国的那句古话：“仓廪足，方知廉耻。”但专门多治理者没有认识到这一点，往往和基层职员大谈特谈企业的远景和职员个人进展。但问题是，这些职员连温饱

54、问题都没有解决，如何会有心思去理会治理者那宏伟的远景呢？而关于高层却又往往拿物质来奖励，给期权和绩效奖金。但他差不多有那么多钞票了，钞票不是他的追求，他只是追求对自身价值的认可。再来看一下标准的问题。标准能够分为过程标准和最终标准。举个例子，一个业务员的业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关怀的问题，而最终标准才应该是企业组织所关怀的。这就如同一名前锋，他更关怀的是自己有多少机会能够射门，至于球是射进了依旧打在了门梁上或打飞了，则更多的是球队整体所关怀的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。假如业务员的业务额不高，那么他的利润额也可不能专门高；

55、假如前锋整场竞赛只有一次机会射门，那么他也就可不能射进两粒球。标准的设定，传递的是治理者的关注点，而这种关注也将直接阻碍下属职员的努力方向。举个例子，我在给一家公司进行企业诊断的时候就发觉，企业的业务收入还不错，每个月都能够完成任务定量，然而利润却越来越少。除了市场竞争、原料成本等因素外，其中最要紧的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者讲薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的，是以底薪加提成的方式来计算薪金的。而提成是提业务额的成，因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此，当业务员做业务时，假如客户对降低价格的态度特不坚决的话，那么职员就会专门轻易地承诺客户的要

56、求。因为假如做成了的话，他还能够获得一部分提成，但假如做不成的话，他就一点提成都没有了。因此，那个地点面的问题有专门多，解决方法也不仅是改变薪酬方案那么简单，那个地点就不详述了。提到标准，我想起那个闻名的故事猎人与猎狗，其中有这么一段：猎人希望获得更多的兔子，因此就对猎狗进行考核，考核的标准是其所捕获兔子的数量。可考核一段时刻后，猎人发觉猎狗所捉的兔子越来越小，给了那么多奖励，尽管数量是上来了，但整体重量却少了。原来猎狗发觉：大兔子往往比小兔子更难捉到。由于考核的标准是数量而非重量，因此不管捉到大兔子依旧小兔子，得到的奖赏都差不多。善于观看的猎狗发觉了那个窍门，专门去捉小兔子。猎狗们偷笑：“反

57、正没有什么区不，谁情愿费那么大的劲儿去捉大的呢？”事实上，作为治理者，我们一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，我们一定要注意自己所关注的事物，也要注意正确地宣传这种关注点。因为关注点阻碍标准的制定，而标准将阻碍到受评人的利益，利益将指导行为的选择。假如希望得到珍宝，那么我们就不应当去沙漠！ “话”龙点“精” 1任何一项行为的背后都有正确的意图。 2只有未满足的需要才能阻碍行为。 3过程标准是个人所关怀的问题，而最终标准才应该是企业组织所关怀的。 4标准的设定，传递的是治理者的关注点，而这种关注也将直接阻碍下属职员的努力方向。 5假如希望得到珍宝，那么我们就不应当去沙漠！ 注：本文节选自周围的治理学(作者商振)一书，转载请保留此信息，否则谢绝转载。周围的治理学之倒出那一粒沙 前些天和朋友一起去爬山，爬到半山腰的时候，鞋里钻进一粒沙子，专门磨脚。当时大伙儿是在竞赛，看谁先爬上山。开始的时候认为，一粒沙子尽管有点磨脚，但可不能有大问题。我又是第一名，假如我停下来倒沙子，一定会被其他人超过。而且我看离山顶也不是专门远了，因此就接着向上爬。结果大伙儿可能差不多猜到了，由于沙子不断摩擦，我的脚专门快就起了水泡。水泡磨破以后，我全然就不能再接着走路，最后依旧朋友把我背上山顶的。 本来是领先的大好局面，仅仅因为一粒小小的沙子而前功尽弃，我的内心自然专