全面质量管理精义

1、.：.；全面质量管理精义质量的重要性我想是无需多议的了。世纪再不注重质量的企业恐怕连一碗水都喝不到。可是就是当今全球最优秀的CEO韦尔奇先生在开场管理通用电气的时候也没有对质量足够注重。他本人也亲口说，那时我虽然也把要注重质量，质量非常重要等口号放在嘴上，但心里并没有把它当真当回事。当然，老板如此，下面的主管及员工对质量的实践注重程度也可想而知了。可韦尔奇毕竟是当今天下第一CEO，他凭多年征战商场的敏觉和职业经理人对企业管理多年修行的直觉，总觉得企业哪儿有点不对劲。这时他在通用电器内营造的宽松和透明的交流气氛及发明的“无界限沟通环境帮了他大忙。他要他的员工指出企业究竟存在什么最紧迫的问题。员工

2、的眼睛是雪亮的，他们几乎立刻毫无二致地指出“提高产品和效力质量是通用当时面临的最为重要和紧迫的问题。这时，恰好有人向他引见SIGMA概念。这是当时一种世界上最先进的以继续提升产品和效力质量为中心的管理理念和管理突破战略。韦尔奇立刻在全公司范围内实施SIGMA战略，结果众所周知，通用电器获得了前所未有的胜利。 我这里并不计划跟大家详细引见或讨论SIGMA，虽然这也是一个很好的课题或话题。其实SIGMA的中心部分或其主要思想都来源自全面质量管理，只是它把继续改良这一重要质量管理原那么进一步详细化，可见化和系统化，同时又结合了目的管理及精益思想的一部分精华而得以大成。无庸置疑，在世纪，没有质量，就根

3、本不会有企业的生存。而不能正确或全面了解“全面质量管理思想和方法的精义，质量管理的程度也很难得到真正的提高，甚至会在企业详细实施质量管理的时候呵斥某种混乱。这里不计划多谈深奥的实际，只想结合笔者本身数年的质量管理研讨任务及实际阅历，希望能简单明了地阐明“全面质量管理的精义，同时给大家廓清一些容易相互混淆的概念。 在年前，那时人们普遍对质量不够注重，企业里普通也没有专门的质量检验人员或管理人员。世纪初，大家开场对质量注重起来，但主要着眼点是“严厉把关，进展百分之一百的检验。到了世纪三十年代，由于产品数量越来越多，有时根本无法进展百分之一百的检验，于是开场强调统计管理技术的运用，这一段时期又称之为

4、统计质量管理时代。到了世纪年代后，人们发现仅仅凭质量检验和运用统计方法以难以保证和提高产质量量，要想真正保证和提高产质量量还必需思索其他方面。于是在年，美国通用电气公司质量经理菲根堡姆A. V. Feigenbaum发表了一书，标志着全面质量管理时代的到来。菲根堡姆以为，全面质量管理是为了可以在最经济的程度上并思索到充分满足用户需求的条件下进展市场研讨设计消费和效力，把企业各部门的设计质量，过程控制质量和质量改良等活动构成一体的有效体系。简而言之，就是产质量量的好坏不仅最后的检验手段或检验方法的优劣，更于市场调研 ，设计开发 ，消费控制及后勤物流等产品制造的一切环节。因此就有必要建立一个和各部

5、门管理程度亲密相关的质量管理体系，才干真正保证和提高产质量量。他们说，结果过程。那么一个产品消费的每一个过程必然都会对产品的质量呵斥影响。而要保证和提高产质量量就必然需求从产品消费的一切环节和过程去思索。全面质量管理思想的提出，为质量管理的系统化，科学化提供了指南和根据，对现代质量管理的开展起着深远的影响。需求阐明的是，日本也有一个“全面质量管理，开场也是从美国引进而来。日本人自以为将之发扬光大，称之为“全公司的质量管理CWQC Company wide quality control。 其实内容大同小异，根本思想都是着眼于“全面二字。后来日本人本人将称号又改了回来，称为“TQM。有的书上叫“

6、TQC。其实如今最正确的叫法应是“TQM。不论怎样叫，都是着眼于影响产质量量的全过程去思索如何保证和提高产质量量。日本目前的全面质量管理已开展到一个企业的质量管理体系不仅和公司内的一切人，一切部门和一切资源有关，还和供应商及客户的管理体系也发生亲密的相互作用关系。全面质量管理经过几十年的开展，如今其实已构成了一个比较严密及完好的质量学说体系。它根本交融了一切现代质量管理思想的精华。而有的书上引见的“全面质量管理还只是以 菲根堡姆A. V. Feigenbaum当时发表的“全面质量管理一书的内容为准绳，这就容易让一些读者对全面质量管理思想认识不深，不全面，甚至会以为全面质量管理其实很简单，也不全

7、面，甚至里面有的内容还有让人已淘汰落伍的觉得。这其实是一些写论述全面质量管理书的人一方面没有可以将现代几大质量管理方法和实际完全融会贯穿，另一方面能够也是由于作者当时的时代所限。 我再回过来讲一讲SIGMA。为什么SIGMA如今很热呢？第一， 它确实是一种行之有效的质量管理方法，企业胜利实施SIGMA后的效益非常显著，颇有点吃了神仙药后立竿见影的意味。第二，它不仅是一种质量管理和质量突破工具，也是一种先进的管理突破战略。它之所以行之有效，其实很重要的一个缘由是由于它自创了全面质量管理思想里的继续改良和过程管理的概念。但它能把二者巧妙地结合起来，同时又交融了目的管理的思想精华确是它的独到之处，也

8、是其最为胜利的地方。假设有谁可以好好深研全面质量管理思想的精华，找到一个新的切入点，同时能交融其他一些先进管理思想的精华，也许还能发明出比SIGMA更好的质量管理方法来。 本文标题虽叫“全面质量管理精义。其实其精义只需两个字，即“全面二字。其实“全面既是它的优点，也是其缺陷。优点是其内容无所不包，全面又系统，对各行各业，各种情况都有广泛的指点意义。缺陷是，其着眼点较高，面面俱到，较难让人把握住重点，详细实施起来又有点让人不知如何下手，因此目前反而会被一些人所忽视。 他们需求留意的是，不能由于其详细实施较难而否认它的价值。其实，日本人就非常注重全面质量管理并实施得较好。靠的是什么？仔细，不搞方式

9、主义！ 著名质量管理专家朱兰先生说过：世纪是质量的世纪。全面质量管理思想因其把握住了过程影响质量这一中心重要观念，必将对世纪的质量管理开展进程产生深远影响并具有艰苦的指点意义。世纪年代末，Rover，英国最大的汽车制造厂商堕入运营管理的姿态：每年亏损超越一亿美金，管理混乱，产质量量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。而时至今日，Rover成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球产量几乎扩展了一倍，在全球汽车时常刚刚复苏的-年，Rover的销售额增长了%；人均创收增长了倍。最近一次对Rover公司名员工的调查阐明，超越

10、%的员工对本人的任务感到称心，以为遭到良好的培训，并且情愿齐心协力提高团队绩效。从高层指点到一线员工的一致以为，Rover的变化是努力于学习型组织建立的结果。 Rover努力于学习型组织建立的的第一步是于年月在公司内部成立了专司学习管理的机构学习事业部。在成立大会上，公司的董事会主席Day先生说：“他们别无选择，只需矢志成为学习组织，才有出路。当天，公司向全体员工和世人公开宣布：“组织学习将成为Rover生存与复苏的基石。 作为一个独立的实体，学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司任务不可分割的一部分，并为学习提供必要支持与协助 。经过学习

11、事业部的任务，个人、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、阅历中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断提高。学习事业部的主要任务有以下几个方面： 倡导学习 这是刺激、鼓励和扶持员工、团队抑制思想局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。 辅导学习 为了指点员工与团队顺利学习，学习事业部要给予其必要的工具，技术与物质支持。 标杆管理 经过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进消费、管理实际学习，并在公司内合理分配、运用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。 与供应商、分销商和客户一同生长 塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和客户等外部环境的配合。为了提供组

12、织的学习才干，必需提高它们的学习才干，并把它们纳入企业思索的范围，使它们与企业协调起来，共同提高。 担任内外部的沟通与交流 学习事业部很重要的一项义务就是担任内外部的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，公众的心目中树立“业界最正确学习型组织的笼统。学习事业部的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命的序幕。经过学习事业部的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根。 建立组织学习的观念和信仰 Rover的公司指点以为组织学习是使公司振兴的独一法宝，Rover公司在内部大力推行关于组织学习的观念和信仰，并在此根底上推行全面质量管理和顾客称心工程。Rover关于组织学习的观念和信仰由以下几

13、个部分组成：学习是人类的天性；学习和开展是发明性、凝聚力与奉献的“燃料；每一个人都有两项任务如今的任务与改善它；谁发明，谁受害；注重人、尊重人；管理不能处理一切的问题。 把公司目的与组织学习联络起来 在建立了组织学习的新观念以后，Rover公司认识到，还有必要把更明确的目的与组织学习联络起来，并依托学习来完成这些义务，以到达提高公司绩效的目的。不仅在内部节约本钱、转变员工不良态度、开展员工培训与教育等；还要使外界知道公司努力于成为学习型组织，同时还力争获得全国员工培训奖。 把全面质量管理与组织学习联络起来 Rover公司同时认识到产品、过程和效力的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学

14、习的原理与全面质量管理活动的精华有着显著的类似。 倡导指点率先示范 指点者经过角色变卦与身膂力行，对组织学习表示明确的支持和坚决的自信心。其中，首先是集团全体董事会成员不仅兼任学习事业部的主任委员会成员，而且积极参与学习事业部的任务。公司高层指点者作为学习型指点发动全公司学习、努力于学习、提供应员工的学习资助以及把学习成果运用到任务中来。 Rover公司在努力于学习型组织建立的过程中，针对原公司僵化和陈旧的组织构造进展了以下几个方面的变革： 精简组织层次 将过去生硬的管理层转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自在余地。 加强团队建立 团队可以抑制学习妨碍，有利于人与人之间互置信任、团结互助

15、的任务关系和宽松的任务环境，有助于个人开展多方面的知识、技艺和管理才干。 删除繁文缛节 取而代之的是大原那么、目的、方针和政策，给管理者留下适当的自在处置的余地，添加公司应变才干，也在很大程度上调动了员工的积极性。 方便组织沟通 良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果。为此，Rover公司创建了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和任务轮换等。 坚持“以人为本的管理哲学 Rover公司之素获得胜利的一个重要缘由是它坚持“以人为本的管理哲学。公司置信员工有才干、有责任心、情愿干好任务，因此，放手授权给有才干的员工，协助 员工生长；公司的胜利与

16、个人的胜利是严密相联的。Rover公司还为每个员工制定了任务保证方案和个人开展方案书，实行浮动的任务责任能上能下，鼓励每一位员工全心全意投入任务，充分调动每一位员工的积极性和发明性，不仅提高了员工的称心度，而且在公司内构成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也发明了时机与条件。 Rover公司非常留意为每一个员工个人学习发明条件。由管理者和员工个人制定个人开展方案书，明确提出本人经过实际和教育、培训要到达的学习目的，使之不仅有利于个人事业上的胜利，也有利于员工符合企业的开展需求。同时，建立员工助学工程，公司每一年为员工支付美金津贴用于员工个人学习，鼓励员工开展多方面的技艺培训，不仅鼓励员工学习

17、本职相关任务，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，发明出有利于创新的环境和时机。 将学习的理念扩展到客户、分销商和供应商 Rover认识到，一个努力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开他的客户、分销商和供应商的支持与配合。在猛烈的时常竞争中，企业不能仅仅满足与顺应其客户、分销商和供应商的需求，还必需能与他们一同生长。TOC(TQM)消费根本简介李苏平简介：以色列企管巨匠高德拉特博士Dr Eliyahu Goldratt发明的TOC(Theory Of Constraints制约法)是一套先进的管理战略，针对企业的大难题，提供一系列的处理方法。TOC指点工厂企业人员如何找

18、出运作上的瓶颈或称制约Constraints,及如何尽量利用他们手上有限的资源资金、设备、人员等，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。TOC并不复杂，很多业界的专家誉之为简单而有效的常识管理，以为TOC比MRP物料需求方案及JIT及时消费系统还优胜，TOC亦为TQM全面质量管理及BPR企业流程改造提供了一套有效的工具，并超越了它们。世界各国数以千计的先进企业正胜利运用TOC，小至缺乏人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、M、National Semiconductor、Intel等，并视TOC为令企业恒久坚持活力，击败竞争对手的重要武器。在目前亚洲经济普遍

19、不景之际，企业更需求有强而有力的方法，提高竞争才干，抑制以下的难题，TQM就是针对这些难题：无法如期出货。过多地赶工，太多突发的事件要处置。原料及零件短缺。消费线上缺点频仍例如：工人因安康或其它缘故不上班、机器缺点等。对客户的要求反响过慢。消费优先次序过频地改动。消费周期太长。消费部门与销售部门不协调、所接订单无利可图、消费线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。存货过多，占用了大量资金。要点怎样才算是真正有效率的运作？我只担任消费线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份任务是不够的，我怎样才干令消费线的整体运作的很好？试看一些落后的、但却又被许多企业人员奉假设金科玉律的管理

20、及运作概念，如何将他们引向错误的决议和没有效益的行为，它们应该被什么取代？工厂想大幅度改善运作和消费力，但又缺乏巨额资金来推行JIT或TQM等，怎样办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？各部门似乎都非常忙碌、非常努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？消费方案，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定前松后紧？临交货期，为什么总是无可防止地要花大量人力物力，加班赶工？每个员工都盼望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处究竟在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？怎样对待工厂的产能capacity?有人说产能愈多愈好，由于有多一些空间可供利用；

21、有人却以为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省本钱，究竟何去何从？订单缺乏，开工缺乏，产能过剩，裁员能否独一选择？物料曾经尽早发放到消费线上去，为什么出货仍是那么迟？引见Drum-Buffer-Rope鼓缓冲绳子一个非常著名的、比JIT更优胜的TOC消费排程方法。、怎样有效地防备一些无法预料的突发事件，保证消费进度不受影响？引见Buffer Management缓冲管理一个非常著名的TOC运作检测机制。、每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎样办？如何取舍？为什么企业进展了那么多堂皇的、花钱甚居的改良方案，却不见营利有相应的改良？、有什么方法可以在消费进

22、度能够出现问题之前，就发出警告，而不是在问题发生之后才觉察，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的自信心？、衡量个人、部门、及全厂效绩的最正确方法应该是怎样？普通的衡量基准究竟出了什么问题？、各非消费性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发扬其最大的职能？消费部门与营销部门之间的矛盾和相互指摘，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚协作，联手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？最近论坛上人气很旺，非常活泼，由于有不少人在争论。有的说sigma做到如今成果不显著，例如软件就拿不出一个有压服力的案例；有的说sigma每个阶段的里程碑点要求提交文档，而且是Power

23、Point文件，费事，方式化严重；有的说就算是曾经经过认证的管理干部，本人对sigma也是被迫为之，并不是真心赞同，如何带动本组织的下属推进sigma？还有的人看到经过层层选拔而得的黑带或者候选人，发表的见解也未必比本人高明，例如前一段时间我那颇受争议的文章，于是忍不住对选拔机制和这些人员的素质说上几句真是问题多多啊。不过，这是个好景象。首先，它阐明sigma在他们不经意的时候推进到了每个人的面前，并且触动了每个人的思想，所以大家才会开场思索。其次，在螺旋式上升的sigma推进任务中，此时到了一个缓慢进展、饱受阻滞的时期，假设可以突破这个关键阶段，sigma的推进任务必能获得较大的动能，有大幅

24、度的提高。那么问题主要在哪里呢？在企业中推行任何一种新的事情，开场都需求很大的推进力。在初期推进中，由于高层的大力支持推进任务得到的动量也宏大，虽然也会遇到妨碍，但是滚滚向前的车轮足以碾过这些妨碍物，或者裹胁着这些妨碍物，而坚持推进的方向不变，速度也根本不受影响。真正的考验在稍后阶段，当推进任务的主要动力需求靠本身来产生时，它有没有才干维持向前的动力，就看它先前获得的绩效，和本身的造血功能了。到达“飞轮效应是最好的，但这无疑是困难的，需求付出相当大的努力。当车轮慢下来，看得清楚路边景致时，那些前方的妨碍，还有以前不用理睬，或者没有时间理睬的妨碍，终究还是冒出头来，强迫他们面对它们。文档的方式化

25、是基于宣传的目的，管理干部的强迫认证也是保证推进深度和速度的需求，这些都是有利有弊的举措，各人看法不同，有人置疑也是在预料之中的。至于有利的案例，总是要视领域的特点和推进的方式而定，不能一蹴而就，但也只是时间迟早的问题。而对于黑带成员的素质的置疑，倒是很有杀伤力。我丝毫不疑心目前选拔机制的有效性，由于它的选择综合思索了被选择人的技术、协调、顺应、学习、态度以及在原来任务岗位的成果等要素，我个人以为还是根本可靠的。而且就与我打交道的黑带成员而言，我经常在他们面前觉得本人的匮乏， 由此很有学习的压力和动力。所以我想，一定是大家对于黑带的认识，或者定位有偏向，也许他们本人还没有想清楚黑带应该是什么样

26、子？抑或是有的人给人以很了不起的印象，于是大家起先以为黑带个个高瞻远瞩，见识高深，非等闲人也；而今一见不过尔尔，于是非常绝望？这是我闲暇时枉自推测的，不过倒是真的让我想了一阵子，由于我本人确实原先没有自问过：黑带是什么样的？近日恰好重读，很受启发，书中的几个主要理念倒是很符合萦绕在我心头的黑带的笼统。首先是“保管中心，刺激提高，黑带的中心思念是什么？是推进sigma到企业的每个细胞吗？不对，甚至对于sigma认证的黑带来说，推进这个系统本身也不能成为其中心思念。我以为其中心思念应该是：追求高质量水准的任务，sigma只是为了到达这个目的的可以不断刺激改良的一种可行手段。也许当他们还处于初级黑带

27、时，熟念于心的是sigma的实际、方法、工具，这只到达了“形到、身到；而当他们在实际的磨砺中到达“意到的境界，就是“心中有剑，手中无剑，“无招胜有招了。届时黑带的思想应该曾经超越了sigma的藩篱，在各种改良手段中游刃有余了。有了中心的定位，此书的其他理念就不难了解了：“做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人，换句话说“授人以鱼不如授人以渔。黑带推sigma不是本人当救火队员，身先士卒，鞠躬尽瘁，而是关键在于建立一种行为方式，让尽量多的人都和黑带一样地思想、行动。黑带对于“改良的热衷，如传教士一样忠实和积极，不仅让本人永不满足，神经紧张，而且会用熄灭在本人心中的火，去点燃他人心中的火。并不是一

28、切人都喜欢这样的方式，所以在技巧之外选择“态度一致的人从事这个任务，是必要的；而在带动影响身边的人方面，也只需擅长协调、顺应才干强的人做事效果明显。“拥抱兼容并蓄的交融法从中国的阴阳互补实际而来，在我的前一篇文章论述颇多，跨越方法体系的界限，发明性地学习和实际，用时间来检验其真伪。而“追求继续一向的协调一致，要求的是黑带坚守中心思念的坚韧不拔精神。就说面对目前的置疑和争议，他们能否立住脚跟，取决于对本人信心的忠实程度，所以此时倒是很好的检验。我在这个检验中重新思索本身的定位，依然觉得推进sigma是个很有出路、值得一做的事情，它既符合我的个人理念，又为我实现这个理念提供了很好的系统学习、思索、

29、实际的指点。所以我可以说，经过这一段时间的反复思索，我站稳了脚，坚决了信心，当然也看到了很多的困难，接下来要更加努力地学习和实际，去改良这不如意的现实。黑带确实有点与众不同哦！伴随着sigma的逐渐深化，越来越多的人关注着黑带的行为，越来越多的困难给予黑带证明本人才干的时机也是栽跟头的时机。他们是不是合格的黑带？需求拿出任务成果来证明。在现阶段公司的sigma仍处于“初级阶段，他们还需求学习，从课堂中学，从实际中学，从失败中学；从同行身上学，从那些深化了解领域特点的同事身上学。学无尽头，“三人行必有我师，摒弃骄傲自满心情，为本人的理念而斗争，“别只是追求胜过同辈或长辈，要设法胜过他本人。黑带的

30、修炼，如今还只是开场，正如温斯顿?邱吉尔所言：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但能够时起点的终点。质量是产品包括效力到达或超越客户期望的才干。公司以客户为关注焦点，保管现有顾客并不断拓展新的客户群，由于客户需求是公司开展的原动力。为客户及时提供高质量、低本钱的产品和效力，是博得客户的关键。而质量本钱报告作为反映公司产品的质量和公司销售收入之间关系桥梁就显得尤为重要。它集中反映了公司的质量本钱给公司收益带来的影响和改良产质量量的方向。一、全面质量管理TQM全面质量管理是在整个组织中提供质量承诺的系列方法、工具和技术。它是一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与根

31、底上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客称心、组织成员和社会的利益。TQM的中心包括：高层指点的承诺和带头作用、顾客的参与及延续不断改良(Continual Improvement)二、质量本钱的概念及组成质量本钱是由于产品未能到达质量规范而发生的本钱包括时机本钱，或者由于能够或存在的质量问题发生的本钱。从产品的生命周期可以将质量本钱分为： 预防本钱、鉴定本钱、内部损失、外部损失，如图一所示：图一：质量本钱与产品制造周期、预防本钱Prevention cost预防本钱是企业为按照质量规范消费产品并防止由于低质量产品所发生的本钱。预防本钱主要发生在产品的研发和工艺阶段。预防本钱的添加在于期望减

32、少后继的质量本钱的发生。其主要包括：质量工艺、质量培训、质量方案、质量报告、供应商评价与选择、质量审计、质量循环、现场跟踪、和设计评审、客户需求调研等。、鉴定本钱Appraisal Cost鉴定本钱是用于检测产品能否符合内部要求或客户要求所发生的本钱。其主要包括检测资料、包装检查、监视鉴定活动、检测设备及维护、过程控制监视、产品认可、程序认可等。、内部损失Internal-Failure Cost内部损失是由于制造过程产生的不合格的产品或部件及检测发生的本钱。主要包括由于不合格呵斥的延误工时、废品、废料损失、返工损失等。、外部损失External failure cost外部损失是客户接遭到产

33、品以后发现质量问题后为弥补这些问题发生的本钱。主要包括产品法律诉讼、现场修缮费用、退回产品、效力费、保险恳求等本钱。三、质量本钱报告质量本钱报告是公司用来反响产品发生的质量本钱占其销售额的比重的报告。经过质量本钱报告公司可以发现公司质量本钱控制存在的问题并经过改良以提高产质量量降低质量本钱。质量本钱报告普通为年报方式。其主要格式如表一所示：表一： XXX 公司 XX 年质量本钱报告本钱工程本钱金额万元占销售额的比重一、预防本钱 、 、 。二、鉴定本钱三、内部损失四、外部损失合 计 年销售额： 万元四、实践案例及运用以下经过ABC公司的实践案例他们运用质量本钱报告及分析：、质量本钱报告编制ABC

34、公司从年开场启动质量本钱工程，以提高公司的产质量量、降低质量本钱。从延续三年的本钱数据如表二所示：表二：ABC公司-质量本钱数据：检测设备折旧,废品处置,检测,废料本钱,产品退回,产品检验,质量工艺,返工本钱 ,统计过程控制,测试物料,系统开发,质保维护,质量退换,合 计,根据质量本钱数据他们编制本钱报告如表三：表三： ABC公司质量本钱报告ABC公司质量报告金额比重金额比重金额比重预防本钱:系统开发,.%,.%,.%质量工艺,.%,.%,.%统计过程控制.%,.%,.%小计,.%,.%,.%评价本钱:检测设备折旧,.%,.%,.%检测 ,.%,.%,.%产品检验,.%,.%,.%测试物料,.

35、%,.%,.%小计,.%,.%,.%内部损失:废品处置,.%,.%,.%废料本钱,.%,.%,.%返工本钱,.%,.%,.%小计,.%,.%,.%外部损失:产品退回,.%,.%,.%质保维护,.%,.%,.%质量退换,.%,.%,.%小计,.%,.%,.%质量本钱总计,.%,.%,.%销售额: ,、本钱报告分析本钱报告显示年全年质量本钱到达年度销售额的.，由于产品的质量问题给公司的盈利呵斥，经过实施质量本钱管理系统，到年曾经下降到.，在假设销售额不变的情况下公司盈利才干得到显著加强。经过产质量量本钱报告他们可以看出随着公司预防本钱、鉴定本钱的添加公司内、外部损失减少，公司全部质量本钱从绝对值和

36、比重都得到显著降低见图二、三所示。质量本钱绝对数量分析柱状图图二质量本钱相对数量分析柱状图图三五、意见及结论综上所述，经过质量本钱报告他们可以发现如下结论：、降低质量本钱提高客户称心度可以显著加强公司的竞争优势和盈利才干；、加大对消费前的质量管理可以显著降低公司的质量本钱和总本钱。所以公司应加强研发阶段和检验过程的质量控制。、质量本钱贯穿产品的整个生命周期。对我国来说，目前“中国制造正愈演愈烈的情况下，企业应将质量放在中心位置，不断加强质量管理，提高产质量量降低质量本钱，积极参与国际竞争。从制造大国向制造强国迈进。 Sigma 听过，学过，甚至做过，但他真正了解吗？上个世纪最伟大的公司GE-通

37、用电器公司的胜利，培育了一个伟大的企业家 杰克。韦尔奇，宏扬了一个伟大的管理方法 Sigma。 杰克。韦尔奇的红火他们暂时按下不表， Sigma 如今在中国也开场渐渐红起来了，他听过，学过，甚至做过，但真正了解吗？ 能够他看过几本书，等等；他能够听过一些黑带和黑带巨匠的培训课；他能够正在他的企业推行 Sigma；他能够曾经成为为数不多的 Sigma黑带或黑带巨匠。本人一向号召国内企业注重根底管理，不要只追求流行的概念， Sigma管理法虽然开场流行，却是可以协助 企业加强根底管理的最好方法之一。 由于篇幅有限，就不在此引见 Sigma管理的根本方法，集中交流几点关键的心得。首先， Sigma同

38、其他任何思想和方法一样，都有其根底和渊源，这就是为何大多数初学者会不约而同的问， Sigma和全面质量管理TQM，ISO质量体系，统计分析方法等一样啊？有啥特别呀？ 确实， Sigma是基于过去的TQM等的思想和实际，但更系统化和更有效率的实现了“客户和“股东的价值。第一， Sigma真正第一次有效的表达了“实现客户价值的企业文化： TQM和ISO也把“以客户为中心的口号放在第一位，但没有可以真正的表达在日常的运营和决策活动中，许多精神和资源耗费在“他们本人以为对客户有价值，但客户却不需求的活动中， 也就不能真正有效的实现“客户价值。 Sigma把企业运作的源头定义为“了解客户的真实需求，并在

39、一切活动中以“客户的真实需求为龙头，抛开他们客观的，一相情愿的为客户设定的需求。它不但可以把这种观念作为一种企业管理文化，更可以在日常运作的每个步骤和阶段都以实现“客户的真实需求为规范。所以， Sigma把TQM和ISO的“以客户为中心的口号，落实为实践的行动。第二， Sigma有效的表达“实现股东价值的目的：TQM和ISO等片面强调“继续不断的改良产品和效力的质量，以最大限制的满足客户需求和提高企业运作效率。这种内向的改良，不但不能集中企业资源以实现客户最真实的需求，同时会浪费企业大量的资源，提高了本钱，大大减低了股东的报答。 Sigma强调在实现“客户的真实需求的前提下，同时确保每项活动都

40、必需实现足够的经济效益，即在每项企业活动中都同时“实现股东价值。 由于企业毕竟不是社会公共福利机构，企业的活动要赚钱，越多越好！同时，本人以为，社会的中心是“人，所以现代企业管理必需全面实现“人的价值，也就是以“客户价值为中心，以“股东价值和“员工价值为两个根本点。 Sigma管理法很好的实现了前两者，却没有把第三点提出来很好的处理。 他们不能又想当然的以为“员工价值自然会有效的实现， 就象他们曾经想当然的以为他们曾经很好的实现了“客户价值和“股东价值一样，但不是！ 这个话题有待大家一同讨论！全面质量管理这个称号，最先是世纪年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理根底上，随着科

41、学技术的开展和运营管理上的需求开展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。在中国，党的十五届四中全会提出，要“搞好全员全过程的质量管理。“全员全过程的质量管理，就是全面质量管理TQMTotal Quality Management。自年以来，我国推行TQM当时称为TQCTotal Quality Control已有多年。从多年的深化、耐久、安康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，加强国有企业的市场竞争力。近年来，TQM正日益遭到各国指点人和宽广企业家所注重的一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速开展和“入世所带来的机遇与挑战，对质

42、量任务给予高度注重，为加强质量任务采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监视“三管齐下，明确地方政府在产质量量任务中的责任、“以法治国等一系列措施来实现提高产质量量的总体程度。根据最近对“各类企业经过ISO认证的比例的统计如图，他们很容易看出企业对质量管理的注重程度。图：各类企业经过ISO认证的比例一、全面质量管理相关概念简述在引见全面质量管理之前，他们首先明确一下有关质量的定义。国家规范对质量下的定义为： 质量是产品或效力满足明确或隐含需求才干的特征和特性的总和。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品包括相关的效力满足程度的度量。质量是产品或

43、效力的生命。质量受企业消费运营管理活动中多种要素的影响，是企业各项任务的综合反映。要保证和提高产质量量，必需对影响质量各种要素进展全面而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参与，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产质量量的全过程和各要素，经济地研制消费和提供用户称心的产品的系统管理活动。.质量控制与管理的开展阶段首先他们需求确定质量的主体，主要包括：产品和/或效力的质量；任务的质量；设计质量和制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量管理思想和管理方法所必不可少的。质量控制实际的开展可以概括为五个阶段。本世纪年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后

44、把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产质量量，只能剔除次品和废品。年提出休哈特实际，质量控制从检验阶段开展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进展质量控制。休哈特以为，产质量量不是检验出来的，而是消费制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提早到制造阶段。年菲根堡姆提出全面质量管理实际TQM，将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。年代，田口玄一博士提出田口质量实际，它包括离线质量工程学主要利用三次设计技术和在线质量工程学在线工况检测和反响控制。田口博士以为，产质量量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控

45、制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提早到设计阶段。年代，利用计算机进展质量管理CAQ，出现了在CIMS环境下的质量信息系统QIS。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，由于信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。.全面质量管理的开展与兴起全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于世纪年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推行与开展。它运用数理统计方法进展质量控制，使质量管理实现定量化，变产质量量的事后检验为消费过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制TQC。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品效力质量，而且包

46、括任务质量，用任务质量保证产品或效力质量；其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理消费制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后效力的全过程。他们要构成一种这样的认识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观根据，要视顾客为上帝，以顾客需求为中心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。为什么要进展TQM？TQM为什么可以在全球获得广泛的运用与开展，与其本身所实现的功能是密不可分的。总的来说，TQM可以为企业带来如下益处：缩短总运转周期降低质量所需的本钱缩短库存周转时间提高消费率追求企业利益和胜利使顾客完全称心最大限制获取利润TQM含

47、义全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与根底上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客称心、组织成员和社会的利益。ISO对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为根底，目的在于经过让顾客称心和本组织一切成员及社会受害而到达长期胜利的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“为了可以在最经济的程度上，并思索到充分满足顾客要求的条件下进展市场研讨、设计、制造和售后效力，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。详细来说，TQM蕴涵着如下含义：剧烈地关注顾客。从

48、如今和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心的管理方式正逐渐遭到企业的高度注重。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的称心和认同是长期博得市场，发明价值的关键。为此，全面质量管理要求必需把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、消费、检验、仓储、销售、到售后效力的各个环节都应该结实树立“顾客第一的思想，不但要消费物美价廉的产品，而且要为顾客做好效力任务，最终让顾客放心称心。坚持不断地改良。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好还是不够，质量总能得到改良，“没有最好，只需更好。在这种观念的指点下，企业继续不断地改良产品或效力的质量

49、和可靠性，确保企业获取对手难以模拟的竞争优势。改良组织中每项任务的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地呼应顾客的赞扬、如何为客户提供更好的售后效力等都有关系。准确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与规范和基准进展比较以发现问题，追踪问题的根源，从而到达消除问题、提高质量的目的。向员工授权。TQM吸收消费线上的工人参与改良过程，广泛地采用团队方式作为授权的载体，依托团队发现和处理问题。 TQM与竞争优势TQM可以为企业带来那些竞争优势呢？以下图他们将简要分析TQM可以给企业构造、技术、人员和管理者所带来的变革；企业经过这

50、些相关的变革来获得竞争优势。如图图：TQM推进企业变革.全面质量管理的相关问题讨论PDCAPDCA循环亦称戴明循环如图，是一种科学的任务程序。经过PDCA循环提高产品、效力或任务质量。P (plan)方案；D (do) 实施；C (check)检查；A (action)处置。图：PDCA循环图第一个阶段称为方案阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是经过市场调查、用户访问、国家方案指示等，搞清楚用户对产质量量的要求，确定质量政策、质量目的和质量方案等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量规范进展产品设计、试制、实验、其中包括方案执行前的人员培训。第三个阶

51、段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在方案执行过程中或执行之后，检查执行情况，能否符合方案的预期结果。第四阶段为处置阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只需起点。在全面质量管理中，通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为个步骤。美国式全面质量管理概念图：美国式全面质量管理上图是美国式全面质量管理的思绪，其思想与日本的TQC有许多类似之处，但最大的区别在于，美国的TQM活动都是建立在社会大网络的根底之上。也就是说，美国的质量管理目的正在发生转移，正逐渐从“追求企业利益最大化向“表达企业的社会责任转移。全面质量管理的系统思索以下图描画了全面质量管

52、理与顾客完全称心Total Customer Satisfaction之间的系统关联性。有关顾客完全称心的内容，他们下面将详细表达。全面质量管理与ISO的对比ISO与TQM的一样点。首先两者的管理实际和统计实际根底一致。两者均以为产质量量构成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量构成的全过程；在实现方法上，两者都运用了PDCA质量环运转方式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产质量量，满足顾客的需求，都强调任何一个过程都是可以不断改良，不断完善的。ISO与TQM的不同点。首先，期间目的不一致。TQM质量方案管理活动的目的是

53、改动现状。其作业只限于一次，目的实现后，管理活动也就终了了，下一次方案管理活动，虽然是在上一次方案管理活动的结果的根底上进展的，但绝不是反复与上次一样的作业。而ISO质量管理活动的目的是维持规范现状。其目的值为定值。其管理活动是反复一样的方法和作业，使实践任务结果与规范值的偏向量尽量减少。其次，任务中心不同。TQM是以人为中心，ISO是以规范为中心。再次，两者执行规范及检查方式不同。实施TQM企业所制定的规范是企业结合其本身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价方针目的讲评，QC小组成果发布等。ISO系列规范是国际公认的质量管理体系规范，它是供世界各国共

54、同遵守的准那么。贯彻该规范强调的是由公正的第三方对质量体系进展认证，并接受认证机构的监视和检查。TQM是一个企业“到达长期胜利的管理途径，但胜利地推行TQM必需到达一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO那么是质量管理的根本要求，它只需求企业稳定组织构造，确定质量体系的要素和方式就可以贯彻实施。贯彻ISO系列规范和推行TQM之间不存在截然不同的界限，他们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化开展的方向。企业开展TQM，必需从根底任务抓起，仔细结合企业的实践情况和需求，贯彻实施ISO族规范。应该说，“认证是企业实施规范的自然结果。而先行请人“捉刀，认证后再逐渐实施，是

55、本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO规范、获得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。.全面质量管理与统计技术统计技术是ISO中的 .要素，包含了五大统计技术：显著性检验假设检验、实验设计实验设计、方差分析与回归分析、控制图、统计抽样。这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质量管理中的运用只需多年历史，阅历了二个阶段：统计质量控制和全面质量管理。统计质量控制来源于美国：年，美国贝尔公司的休哈特博士运用数理统计方法提出了世界上第一张质量控制图，其主要的思想是在消费过程中预防不合格品的产生，变事后检验为事前预防，从而保证了产质量量，降低了消费本钱，大大提高了消费率；年，该公司的道奇与罗米格

56、又提出了改动传统的全数检验的做法，目的在于处理当产品不能或不需求全数检查时，如何采用抽样检查的方法来保证产品的质量，并使检验费减少。全面质量管理的主要实际以为，企业要可以消费满足用户要求的产品，单纯依托数理统计方法对消费工序进展控制是很不够的，提出质量控制应该从产品设计开场，直到产品到达用户手中，运用户称心为止，它包括市场调查、设计、研制、制造、检验、包装、销售、效力等各个环节，都要加强质量管理。因此，统计技术是全面质量管理的中心，是实现全面质量管理与控制的有效工具。二、全面质量管理在企业中的实现质量对于现代社会经济开展有着重要作用。当今世界科学技术开展日新月异，市场竞争日益猛烈。归根究竟，竞

57、争的中心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一消费力，而质量那么是社会物质财富的重要内容，是社会提高和消费力开展的一个标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会的声誉。目前，我国企业的本钱管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高本身素质，在市场经济的大潮中生存、开展呢？这离不开有效质量体系的建立。有效质量体系的建立建立质量体系是全面质量管理的中心义务，分开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁。质量体系是指为实施质量管理所需的组织构造程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目的，就需求分解其产质量量构成过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，

58、配备必要的设备和人员，并采取适当的控制方法，是影响产质量量的技术、管理和人员的各项要素都得到控制，以减少、去除、特别是预防质量缺陷的产生，一切这些工程的总和就是质量体系。一个好的质量体系的建立，企业首先必需保证质量体系建立过程的完善；其步骤通常包括：分析质量环、研讨详细组织构造、构成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发扬作用。最后，要保证质量体系在实践消费中得到有效的实施。全面质量管理的战略方案他们在推行TQM时，首先该当制定相应的战略方案，当然不同的企业规模和类型会有不同的方案。他们举其中一种战

59、略方案的例子，如下：培育全组织的质量观念建立与供应商的同伴关系建立以顾客需求为根据的产品设计质量规范实施质量管理培训和教育建立规范化的丈量目的确立质量达标的本钱在部署和实施质量管理战略方案时，需求各层管理者担任起不同的责任。首先作为最高管理者，该当具有责任感和使命感，阐明企业存在的价值，确立企业的开展目的，建立组织内外的沟通渠道，以及在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间建立亲密的联络和起桥梁作用。其次，作为中层管理人员，该当推进企业在各方面的改良和开展，该当肩负重担，成为企业获得胜利的柱石，并承当详细工程的管理责任，担任跨职能部门的交流，以及确保企业内部的任务质量符合或超越规范。全面质

60、量管理的内容全面质量管理过程的全面性，决议了全面质量管理的内容该当包括设计过程、制造过程、辅助过程、运用过程等四个过程的质量管理。设计过程质量管理的内容。产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺预备、试制和鉴定等过程即产品正式投产前的全部技术预备过程。主要任务内容包括经过市场调查研讨，根据用户要求、科技情报与企业的运营目的，制定产质量量目的；组织有销售、运用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参与的审查和验证，确定适宜的设计方案；保证技术文件的质量；做好规范化的审查任务；督促遵守设计试制的任务程序，等等。制造过程的质量管理的内容。制造过