联想VS海尔的国际化战略

1、.：.；联想的国际化战略1998年，“海尔入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向规范接近、向前沿迈进然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。“海外建厂、海外销售的“海尔方式自动出击；“海外并购、借船出海的“联想方式另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么，联想是如何开辟它的国际化之路的呢？联想与海尔两种方式又各有什么异同呢？国际化战略的概念：企业国际化战略是企业产品与效力在外乡之外的开展战略，随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开场把目光投向中国外乡以外的全球海外市场。联想方式：海外并购，借船出海TO

2、P+国际并购国际化的动机与缘由：20012004年，杨元庆实施的“多元化战略最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率不断下降，国际化成为联想的必然选择。SWOT分析：联想的并购的IBM的PC部门，被并购的前几年不断处于亏损形状，而且亏损金额之大甚至与当时联想的盈利额相当。那么接受这个烂摊子，联想有才干扭亏为盈嘛？联想又有哪些优，优势呢？我们进展SWOT分析，才干发现这一决策所隐含的利益与风险。1.优势分析：一对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售才干上非常出色。一方面

3、，联想自“贸工技代理起家，逐渐开展成为具有一定规模的“贸工技一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新才干。另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭仗强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。二产品定位准确。特别是瞄准乡村这个潜在的宏大市场，发动“万元奔腾大战，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场获得了胜利。三成熟的渠道建立与控制才干。中心优势四国内市场的领先位置。五在3C技术领域的优势。其主导的闪联技术，曾经获得包括SONY等国际大企业的呼应与一定，并在2007年成为世界首个3C领域的国际规范。2.优势分析。一品牌笼统

4、与影响力不够。虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充溢猛烈竞争的海外市场。二技术上并不处于领先位置。三缺乏具有国际运营才干的人才。3.时机分析。一市场容量与时机宏大。世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与时机宏大，联想可以经过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。 二三3C技术领域大有作为。如今3C正处于开展起步阶段，联想可以经过本身在3C领域的技术优势，快速开展与战略市场。三借助奥运，打响全球品牌战。4.要挟分析。一在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。 联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给予人家攻击的

5、时机。二国际市场的PC巨头夹击。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。三联想在笔记本方面的技术不如台式机。笔记本越来越成为未来开展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。国际化战略的实施：第一步：宣布全球“换标。 2003年，联想全球换标，由legend换为lenovo。杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化做预备，legend在海外许多地域曾经被注册。同时，联想也私密地与IBM接触，商讨有关收买IBM的相关事宜，联想吹响了国际化的号角。第二步：收买IBM的PC业务。 2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，当联想集团以12.5亿美圆收买

6、IBM全球PC业务的音讯传出时，业界惊呼“蛇吞象。第三步：借力奥运，进军全球。 联想选择都灵冬奥会期间向海外发布新品，阐明联想在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟，同时也意味着联想在并购IBMPCD之后逐渐完成产品和业务方式的整合。2021年北京奥运会，胜利地成为008年奥运会的TOP资助商，联想又成为奥运会火炬官方协作同伴，联想创新设计中心主创的祥云 火炬将走遍全球五大洲。联想经过“TOP+国际并购的方式实施国际化战略，迈出了国际化本质性的一步。海尔方式：海外建厂，海外销售本地化名牌战略阶段(19841991)：用七年的时间，经过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。海尔自起家

7、以来，不断坚持走品牌之路，坚持创建本人的品牌，绝不借助外国品牌。海尔深知，只需国际知名品牌才更有利于企业的长期开展与获取高额的利润。经过不懈努力，海尔终于凭仗高质量的产品和出色的效力博得世界的一定。多元化战略阶段19921998：用七年时间，经过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方的理念，胜利地实施了多元化的扩张，逐渐开展为中国最大的“家电王国。海尔创建时还是亏损147万的集体小厂，自引进德国先进消费线后，做了7年冰箱，后来采取多元化战略，首先于1991年进入在白色家电的的其他产品；1997年进入黑色家电音响，彩电等提供文娱的产品；1998年进入米色家电电脑，数码等，从而构成了产品多元化，运营规

8、模化的大型家电巨头，同时多元化也为实施国际化战略奠定了坚实的根底。国际化战略阶段1998 ：以创国际名牌为导向实施国际化战略，经过以国际市场作为开展空间的三个三分之一的战略正在加快实施。市场进入战略：目的市场选择-先难后易。 在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是由于质量问题而是短少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进展设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到消费普通需求一年的时间，二而海尔仅仅用一个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比较的快速反响。在美国等兴隆国家站稳脚跟后，以高屋建瓴之势进入其他开展中国家和新兴市场就相对很简单。市

9、场进入方式-先易后难。 海尔选择了先易后难的战略，详细而言就是采用“出口-结合设计-设立贸易公司-当地消费的方式，在产品种类上，海尔先将一两种战略产品投放入美国市场，等这些产品站稳脚跟，再进展多元化开展。外乡化战略：海尔在美国三个大城市设立了设计，消费和销售中心，从而构成了三位一体的运营体系，这更有利于了解美国市场需求，便于迅速做出反响，而且这些机构的员工和管理层都是美国人，这让他们有更大的运营自主权，海尔只制定运营战略。从而在美国人心中到达“美国人的海尔的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。整合营销战略：国际化战略的真理在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源，优惠政策与客户资源

10、，进展整合营销，从而构成企业的竞争优势。海尔采取全球融资，融智和文化交融的战略，利用当地的人力资源和资本资源等在全球范围初步整合企业的资源，大大加强竞争力。海尔用两三年时间在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造网络，贸易网络以及营销与效力网络，从而构成开辟全球的公司雏形。联想方式VS海尔方式：国际化背景：联想的多元化失败与海尔的市场突围联想多元化：2001年起，杨元庆实施3年的多元化战略以失败告终，这让联想进展战略反思，重新回到PC业务上来，PC成为重中之重，全面收紧战线，从专业化多元化专业化战略抉择。由于国内市场份额有限，所以国际化才是联想的未来之路。海尔市场突围：20年前，海尔

11、的前身还是还是一个亏损147万元，濒临破产的小厂，产品也只需一个型号的冰箱，在在张瑞敏的带着下，实施创名牌战略，多元化战略，至今已开展成为包括白色，黑色，米色家电在内的69大类10800多个规格种类的大型家电集团。 国际化方式：联想的“TOP+国际并购与海尔的“本地化联想的“TOP+国际并购：早在2004年3月26日。国际奥组委宣布联想成为第六期国际奥委会的全球协作同伴简称TOP。而且奥运资助商可以在全球200个国际和地域进展销售，可以很快的提高品牌的知名度和佳誉度，这让联想搭上了国际化的一趟快车。但是要在200个地域开展销售，要求企业拥有广泛的销售网络，才干更好的利用顶级资助商的权益，否那么

12、浪费资源，甚至血本无归。而当时联想在海外仅有7家销售公司，这显然无法满足在200个地域销售的需求，假设本人建立一个全球销售网络，联想没有足够的人才贮藏，而且耗费大量时间与金钱，收益慢，所以收买IBM成为联想建立普及全球的销售网络的最适宜的方法，从此迈出国际化本质性的步伐。海尔的“本地化：海尔的国际化步伐最早可以追溯到1991年，当时海尔采取“先难后易的战略在欧美等兴隆国家推出产品，到1998年，海尔全面开场国际化进程，在美国德国等经济兴隆国家当地建厂，而且当地招聘员工与管理层，提出了“三位一体和“三融一创的本地化战略，这样既实现了发明国际品牌的目的，而且有效地躲避了反倾销、技术壁垒等风险与费事

13、。国际化风险：联想的风险围困与海尔的本钱之重联想的风险围困：大客户风险。就是之前购买IBM产品的大客户，在IBM被联想收买后，他们能否认同联想的技术与效力才干，能否继续购买原IBM产品。员工的风险。原来IBM的员工能否接受联想的企业文化，能否认同联想的管理层，或者选择跳槽的风险。业务整合与文化冲突的风险。能否将IBM与联想的业务有效的整合起来，构成新的优势。由于IBM与联想是在不同的国际背景与文化下运转的，如今融而为一，能否会存在文化冲突？能否会会呵斥公司的整体运转不畅？这都是联想要面对的问题。资金链的风险。在成为TOP资助商之后，联想要在接下来的几年联想向奥组委提供60008000万美圆的资

14、助金，另外联想还需求35倍于资助金的钱来用于公关，市场推行，促销与广告等，这样联想在该方案的资金投入高达3亿美圆，这和当时联想一年的利润差不多，而且这也是联想手中现金的全部。那么联想能否有足够的资金与利润支撑这个“富人游戏呢？这是其面临的首要风险。效力方面的风险。为奥运提供IT效力上能否做好是联想面对的最大挑战，虽然经过奥委会的严厉审查，但是要建成覆盖全球的高质量效力体系并非易事。在赛事转播与行政管理体系方面提供效力，一旦出错，不但没有起到宣传的效果，反而砸了本人的品牌。国际化人才的风险。虽然联想最近经常从其他对手那里挖墙脚，收纳一下人才，但是联想的人才培育体系与人才贮藏明显不能满足国际化运作的需求，具有国际化运营才干的人才匮乏，怎样培育与吸引国际化人才，从而更好地管理新联想，这是又一个大挑战。联想的本钱之重：国际市场的亏损。在2003年全国纳税百强中，号称营业额最大的海尔，无论百强还是十强都榜上无名，这可以看出海尔的收入并没有我们想象的那么多。美国说：海尔在国际市场的资金流一定是负数，他们必需从母公司抽取资金去弥补市场的缺失