如何有效链接战略与绩效

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料 如何有效链接企业战略和绩效管理-平衡计分卡BSC对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司运用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后经过提供运用表格的培训，来进展实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来思索，但到了实施的时候，往往由于缺乏阅历而碰到很多实践的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平

2、衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术 (而不是战略的) 的层面开场：任务描画与岗位分析。任务描画，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询效力的阅历，我们以为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进展，而不是在一开场。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是由于他们非常注重薪酬设计。他们必需先在咨询公司的协助 下理清岗位分析和任务描画，然后才干决议如何制定经理和员工的薪资支付方式。但

3、是我们以为，企业必需先思索战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府指点人也都是先建立了战略、关键目的和要实现的目的值，然后才向下级布置实施的义务。中国的企业也必需如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会获得有效的成果。否那么的话,再好的细节也会与公司的胜利相距千里。案例1 背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司开展迅速，同时内部次序也非常混乱。总经理要人力资源经理改动这种景象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们本人在薪资、岗位分析和任务描画方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并引荐给

4、总经理，总经理正忙于其他运营问题，于是就同意选用了这家咨询公司。接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而现实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开场就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些义务。他们和主管们尽最大努力提供任务描画所需求的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资构造，然后花了很多力气来制定新的薪资方案并与员工进展沟通。实施的时候发现很多目的没有量化, 因此, 管理人员评价的时候带有很大的客观性。分析这个方法有没有协助 公司改良了它的混乱情况？好似有一点。大多数员工对他们的任务内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。公司中层管理人员能否知道了哪些事情对

5、公司的胜利具有战略意义？没有。由于战略依然不明晰，导致各部门经理和员工依然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛劳劳动和努力之后，新的薪资方案中设定了根本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资构造，按绩效付酬根本不是她的目的。公司根本没有浮动薪资方案。当总经理发现一切的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪工程来做。但总经理又把留意力转向了其他事务，于是跟踪工程也自此被束之高阁，再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，根本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的工程实施时间安排不当。薪资和岗位描画在公司的整个管

6、理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。目的管理 MBO有些中国公司以及咨询公司运用另外一种不同的方法来进展绩效考核。他们专注于目的和设定目的值。这种方法有时被称为目的管理法MBO，已在兴隆经济国家运用了30多年。这些企业先从设定公司目的开场。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目的，或者由老板为员工们建议必需建立的目的。有时主管人员很能够会从本人的角度出发，来压服下属接受他设定的目的，其目的在于让下属设定的目的，来协助 实现主管人员的目的。有时公司可以比较系统的设定公司层面上的目的，然后再把公司目的落实到下一级。但是，一旦目的落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。

7、财务经理设定的目的只适宜财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。这样一来，每个人都注重于他们以为对本人重要的目的，由于这和他们的绩效评价和薪资体系联络亲密。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目的的差距。年终时，经理和员工再一同讨论公司目的和个人目的，以及获得的进展。这种客观的评价能够会产生不赞同见，由于最终的评价结果会影响年度奖金和工资提升。这个方法比起第一个案例中的任务描画法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思索一下下面这个案例。案例2 背景一家制药公司，决议在整个公司内实施目的管理。现实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时曾经用了这种方法。公司经过对比实践

8、销售额与目的销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实践薪资就包括根本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了消费部门，他们很难完成交货方案。销售部埋怨消费部不能按时交货。总经理和高级管理层决议为一切部门和个人经理以及关键员工建立一个目的设定流程。为了实施这个新的方法他们需求用到绩效评价系统。消费部门的目的包括按时交货和库存本钱两个部分。他们请了一家咨询公司指点管理人员设计新的绩效评价系统，并就现有的薪资构造提出改动的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修正根本薪资构造，包括岗位分析和任务描画。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目的的实现程度亲密相连。他们

9、指点经理们如何组织目的设定的讨论和绩效回想流程。总经理等待着很快可以提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和消费部。消费部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨消费部无法按时交货。每个部门都指摘其他部门的问题。客户称心度下降，利润也在下滑。分析这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目的并与工资挂钩反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个根本问题：1. 设定的目的不全面。每个部门只专注于对本人非常重要的几个目的。2. 由于这家公司的传统是一年进展一次绩效评价，目的一旦定下来就不能再改动。所以即使他们觉察有些目的有问题，他们也不会进展及时

10、的修正。3. 各部门的目的相互之间没有联络，只是和组织内上下级之间有联络。4. 修正后的系统依然存在定性或客观评价。这就意味着私人关系对绩效评价流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时依然存在客观要素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。5. 这也能够是最重要的一点，目的不符合公司扩展市场份额的特定战略。原来的目的只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别表达。 平衡计分卡应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授-罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡协助 中国公司实现目的业绩。我们知道如何使之顺应中国的运营环境和文化，协

11、助 公司设计并实施战略绩效管理系统。根据我们的阅历，平衡计分卡方法只需运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以协助 公司明确他们的战略重点和战略实施的胜利。这个方法可以和薪资系统联络起来，并指点员工的任务。关于平衡计分卡，有一种观念以为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实践上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。平衡计分卡有多个要素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目的通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目的都有一个或多个量化的目的。每个目的又设有目的值。平衡计分卡通常

12、与薪资系统的浮动薪酬相联络。实现每个关键目的都要有一个行动方案。公司目的逐级向下分解，不断落实到每个员工。管理人员和员工可以对目的进展定期，经常性的回想(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目的、目的值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改良工程联络起来，以便公司更好地进展战略的实施。为了到达平衡计分卡在企业的胜利实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。案例3 背景一家消费型公司，在过去几年里获得了飞速开展。高级管理层想在中国扩展市场份额，添加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平

13、衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队引见平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后协助 他们一同讨论公司的战略并设定公司目的。他们运用平衡计分卡首先设定了公司的战略目的、目的、目的值和行动方案。公司目的然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们相互协作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关目的结合到部门的平衡计分卡中。这时再开场设定个人目的，并制定才干开展方案。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进展跟踪。经过把绩效和浮动薪资方案有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。整个管理流程从战略逐渐转化为关键义务。业务流程经过了分

14、析和重新设计，并且改良设计方案也得到了实施。任务描画放在最后修正，这时战略曾经明确，流程也重新设计过。根本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，由于浮动薪资使经理和员工只需改良绩效就有时机赚取更多。最终公司实现了战略目的，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。分析 这个案例中有几个关键的胜利要素：1. 总经理和高级管理层都亲身参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工阐明，这个工程非常重要，将会给公司的带来有益的改良。2. 目的不但被纵向结合起来 贯穿组织的各个级别，还被横向结合起来 横跨各部门的业务流程。3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是由于高层管理人员先明确了战略并以多种方式明晰的传到达了下面的员工。平衡计分卡的目的设定流程，同时辅以每月的绩效回想，对实现上面这些成就特别有协助 。4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大协助 ，并且经过每月的绩效回想会议使员工明确应该往哪个方向努力。5. 由于公司上下都把重点放在流程改良工程上，使得关键领域的任务效果都得到提高，促进了公司战略的胜利实施。6. 由于运用了平衡计分卡的软件，来减少实施中