2022年人力资源管理第三次离线作业

1、1. 说明实施薪酬调查的四个步骤；1.确定调查目的人力资源部门应当第一弄清晰调查的目的和调查结果的用途,再开头制定调查方案；一般而言,调查的结果可以为以下工作供应参考和依据：整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某详细岗位薪酬水平的调整等；2.确定调查范畴依据调查的目的,可以确定调查的范畴；调查的范畴主要要确定以下问题：需要对哪些企业进行调查需要对哪些岗位进行调查需要调查该岗位的哪些内容调查的起止时间3、挑选调查方式确定了调查的目的和调查范畴,就可以挑选调查的方式；一般来讲, 第一可以考虑企业之间的相互调查；企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系,或者通过行业

2、协会等机构进行联系,促成薪酬调查的绽开；如无法获得相关企业的支持,可以考虑托付专业机构进行调查；详细的调查形式普遍采纳的是问卷法和座谈法（也称面谈法） ；假如实行问卷法要提前预备好调查表；假如实行座谈法,要提前拟好问题提纲；4、整理和分析调查数据在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析；在整理中要留意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要留意识别是否有错误的信息；最终, 依据调查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果；2.怎样处理员工的加薪要求1、情形描述通常情形是年终评议进行加薪,但不是全部员工都得到加薪 ;又或者加薪的幅度不同；即使某位员工没有获

3、得本次加薪,dnjhu22 也不见得他的工作就是 上海到澳洲机票“一落千丈 ” 很可能是由于本次整体加薪幅度太小,从而使该员工失去了加薪的机会；另外,假如该员工的薪酬水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平,加薪的空间也彼然会很小些；可以说,影响加薪的因素是多方面的；2、相应解读从员工的角度来讲, 他或许不清晰地这些因素,它只是感觉到自己工作的特别努力,所以就应当加薪；因此,员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情；当员工提出加薪要求时,第一应当考察他的绩效考评成果,假如成果较低没有达到加薪的标准,就应当向他说明本企业的加薪政策,勉励他努力工作,争取下次获得好的 工作绩效与考评成果

4、；3、客观应对假如该员工的绩效考评良好,也没有得到加薪,就要仔细的调查缘由；是由于工作 失误造成的,仍是由于该员工的薪酬已经较高,不宜合再加薪；假如是前者, 就应当立刻订正错误,对员工进行补偿;假如属于后者, 就应向他说明本企业中与他才能相同的其他员工的平均薪酬水平,酬水平,以便得到他的懂得；或介绍同行业其他企业同职位的薪假如员工指出与他才能相同的员工也有加薪,而他自己却没有加薪时,这时不要轻 易地将该员工与他所讲的员工进行比较,这样会使不满心情和抵触的行为加深；假如这两位员工同属一个部门,就应当交由部门经理进行说明;假如这两位员工不再一个部门,就可以告知他每个部门的加薪指标不同；有些治理人员

5、为了照料下属要求加薪者的心情,而实行一些不很实际的理由或轻易 地答应他的加薪要求,这是件特别不负责任的做法；最直接的影响是,让其他员工造成 了“ 谁不争取谁就是缺失”的感觉；更为负面的是,假如员工们纷纷效仿,那么后果就难 以想象了；应留意：即使是由于工作失误而造成了加薪错误,dnjhu22 也不应当对已公布的加薪名单进行修改,而应当在内部沟通渠道直接通知财务部门进行补偿；3.描述人力资源培训与开发的过程；浅析人力资源治理的培训 随着竞争的日趋猛烈 ,国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争 ,企业从全球的角度去考虑资源配置 ,与此同时 ,人力资源部门在企业中由“ 费

6、用中心 ” 的角色向 “ 利润中心 ”转变 ,一方面是猛烈的竞争增强了企业对人才的争夺 ,另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占 ,使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统治理；从理论上看 ,系统的人力资源治理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工聘请与配置、培训与开发、绩效治理、薪酬治理、职业生涯治理、员工关系等,并从企业内部延长到企业员工的离职治理等方面 ,亲密关注员工的关系；当前在相关的人力资源治理培训中 ,主要环绕在绩效治理、薪酬设计、平稳计分卡、员工职业生涯规划、聘请技巧等等方面 ,大多都是一些职能性的专项培训 ,仍有一些是与治理技能有效结合在

7、一块的；如对角色的认知 ,企业的高、中、基层治理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能 ,达成企业的经营目标；角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职 ABC 分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对时间的治理 ,培训良好的个人习惯、;对治理沟通 ,沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等 ;对目标的治理 ,包括目标治理的原就、设定目标的步骤、 如何建立目标体系、目标的执行等等 ;有关勉励、 加薪、晋升等等方面 ,包括勉励是什么、勉励的方式方法分析、勉励的策略、动态勉励、静态勉励等方面 ;对领导魅力和艺术的培育 ,如权力戒律、 几种领导风格、 下属进展的几个阶段、领

8、导魅力和影响力的塑造等等 ;对于团队的建设 ,如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等；一、对人力资源治理不同职能的分析 对于绩效考核 ,主要有考核方法比较、肯定的考核方法、相对的考核方法 ,仍有尺度评判表法 GRS;行为瞄定等级评判法 BARS;行为观看量表法 BOS;BSS考核法 ;目标治理 MBO 法等等；对于查找考核中的 KPI,常见的工具有价值树法 ;鱼骨图与头脑风暴法 ;关键结果领域法 ;关键胜利因素法 ;目标策略法； 推行 KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情 ,仍应关注推行绩效治理的组织模式与各个部门的职责 ;推行绩效治理在沟通上的难

9、点 ;绩效治理与企业文化间关系等等；对平稳计分卡的培训 ,主要环绕从四个角度去分析 :1顾客如何看我们顾客角度 ;2我们必需善于什么 内部角度 ;3我们能否连续提高并制造价值 创新和学习角度 ;4我们怎样满意股东 财务角度 ；但平稳计分卡关键是要从战略的角度去考虑 ,从企业利益相关者的角度分析；对于工作分析与工作说明书设计 ,主要是革新工作说明书 与 业 务 流 程 ; 搜 集 职 位 分 析 信 息 ; 访 谈 法 如 提 问 题 库 ; 问 卷 法 设 计PAQPositionAnalysisQuestionnaire; 描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计安排的技巧 ,如工作

10、职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量SMART等等等； 对于员工的职业生涯规划,应从长期考虑 ,动态设计 ,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神 ,让员工有充分的进展空间；建立基于战略的激励机制 ,用“ 情形人 ” 的观点去实施人性化治理 ,不仅在经济方面的勉励上 ,更应在精神、情感方面去勉励 ,从细节方面去执行和考虑 ,从胜任力、敬业度等方面去培育员工 ,赐予充分的进展空间和环境 ,让其发挥其主观能动性 ,使潜能发挥最大化；对于薪酬的设计 ,目标是符合公司整体经营战略需要 ;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 ;保证公司的薪酬体系对内具有公正性 ;供应

11、薪酬决策的治理工具；对于企业在设计营销人员的薪酬时 ,主要考虑的标准主要有 :一是工作评判；工作评判也称为职务评判或岗位评判 ,是采纳肯定的方法,来确定一个组织内各种工作岗位的重要性 ,以及其相对价值或比较价值 ,以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资安排的依据 ;工作评判旨在讨论各种工作的组成部分 ,而不是涉及各项工作的成效怎样 ;工作评判是建立一种公正合理薪水制度的基础 ,而由工作分析所得到的工作说明又是工作评判的基础；二是同行业水准；假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低 ,就难以吸引或保留可用的优秀人员 ;假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高 ,就必将增加人才成本；对于参考同行

12、业水准 ,是有肯定困难的 ,这主要是由于同行业间各种工作仍有较大的差异 ,而且又不易获得牢靠的资料；在实践中是 ,在参照同行业的薪酬水准的同时也应当与公司总体的战略目标相结合；也就是说 ,实际薪酬水准不能完全依靠于市场价格 ,而是要综合考虑 ,如能够吸引和保持所需要的员工 ;本组织有支付的才能 ;能实现组织的战略目标；当然,确定薪酬水准时也要留意协作企业内其他工作的薪酬水准,特殊要留意的是销售部门内各种工作薪酬的一样性；在详细的薪酬设计过程中 ,一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理特殊奖； 但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和将来进展紧密地联系在一起 ,表

13、达了三个方面的功能 :一是薪酬的标准符合多劳多得的安排原就 ;二是建立一个能够勉励员工不断奋勉向上的心理环境 ;三是使员工能够与公司共同共享企业进展所带来收益；对于员工培训与进展 ,主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯治理的指导方针、晋升和转岗治理 ;员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等 二、系统摸索人力资源治理 一个企业的人力资源治理工作成效的好坏 ,在很大程度上讲 ,重要的不仅取决于人力资源治理部门及其工作成效,

14、更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源治理方面的意识和作为 ,非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的明白得越多 ,有助于跟人事部门协作得越紧密、沟通越融洽 ,对整个企业在人力资源治理方面的帮忙就越大；人力资源治理是一项系统工作,不仅仅是人力资源部门的工作 ,在一个不断进展的企业中,人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行 ,职能部门作为 “ 人力资源 ” 的最终用户 ,越来越多的承担了人力资源治理的执行的功能 ,从职位的设置、 人才的挑选、 员工的进展与培育、考核等等保证部门目标的实现；在详细人力资源的治理工作过程中 ,应系统摸索 ,站在企业的整体角度去

15、考虑 ,如在薪酬治理过程中 ,由于员工不仅要横向比较 ,仍要纵向比较 ,因此 ,在设计薪酬过从中 :一是要考虑目前就业市场上的肯定工资及相对工资的因素 ,并依据员工本身的资格、体会才能及工作内容的差异 ,打算其工资水平；二是对于不同的企业 ,应结合自身实际和行业性质 ,采取不同的薪酬制度 ,如对于营销人员 ,针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同 ,因而应实行不同的薪酬制度 ;一些知名度较高 ,治理体制趋于成熟 ,客户群相对稳固的企业 ,其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入 ,采纳高工资低提成 ,或年薪制 ,更有利于企业保护和巩固现有的市场渠道和客户关系 ,保持

16、企业内部稳定,有利于企业平稳进展 ;反之 ,假如一个企业处于起步阶段 ,需要依靠销售员工不断拜望客户以开拓市场 ,或是产品性质打算其需要不断开拓新的客户源 ,保持与客户的亲密联系 ,利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性；三是要具有敏捷性 ,动态调整 ,在奖金发放的时机、量等的方面都要敏捷可动态调整；如当前大多数企业实行混合薪酬制 ,在混合薪酬制度中 ,当达到既定销售目标 7075%的水平常 ,发放奖金能产生适当的推动力 ;等到 100%完成目标时才发奖金 ,又会销售人员丢失信心；虽然在 100%上下奖金额是相同的 ,但超额完成定额应能获得更多的额外嘉奖；为了使推动力最大化 ,

17、最好的方法就是按季度或半年度发放奖金；但是 ,应当到年终再付清全部的奖金 ,每个季度可以留下一小部分至年终 ,这样就能即能防止发放的金额超过全年的奖金总额 ,又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成；四是要建立合理考核指标 ,个性化的薪酬设计； 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列详细指标 ,并依其对本企业的相对价设定一个工资总额；然后 ,依据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上 ,销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满意自己的需要；同时要具有个性化 ,对于不同的岗位实行不同的薪酬制度 ,如对于销售经理、总监一般实行年薪制方法 ;对于销售治理人员 ,一般实行混合工资制 ;对于内勤及新手 ,一般采纳固定工资制 ,另外安排相应额外的奖金；总之 ,对于人力资源治理 ,应在人性的假设上以“复杂人 ” 、“情形人 ”的观点去摸索,从整体考虑 ,不能分开 ,如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的 ;员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的 ;岗位的设计与职责的界定又与工作的