XXXX年公司人力资源战略规划

1、.：.；人力资源战略规划无论是国家、地域还是企业，要想维持本身的生存与开展，要在猛烈的国际经济竞争中立于不败之地，一定要有一支高素质的人力资源队伍。而人力资源队伍的建立，特别是人才队伍的建立，不是一朝一夕的任务。高新技术的开展对人的素质及任何组织体都提出了新的要求。要保证经济组织战略目的的实现，就必需对经济组织战略目的中人力资源的战略目的进展研讨，就必需对未来人力资源任务的重点、人力资源的需求情况、人力资源的供应情况进展科学的预测和规划，以保证经济组织在需求人力资源的时候，能及时得到各种人才。要做到这一点，任何经济组织，都应该经常分析员工的情况，制定人力资源战略规划，实施人力资源战略规划。企业

2、的战略规划强调经济回收，而企业人力资源战略规划那么强调人才的高质量培育与贮藏，使企业在国内、外市场的竞争中一直坚持拥有一支高素质的人才队伍。从而为实现企业的目的做出根本性的保证。第一节 人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的涵义 “战略一词，原为军事用语，指对战争全局的统筹和指点。在经济管理领域里，战略应取其泛指艰苦的、带全局性的或决议性的谋划之意，其涵义为具有统领性的、全局性的、决议胜败的谋略、方案和决策。所谓规划，就是指从战略的高度上对未来时期事物开展的总体想象和规定，是比较全面的长久想象或蓝图。所谓战略规划是指由组织中高层管理者制定的，只需对道路、方针、政策等艰苦问题的方案。它带有明

3、显的全局性、整体目的性和长期性。人力资源战略规划这一概念是指根据组织的开展战略，组织目的及组织内外环境的变化，预测未来组织义务和环境对组织的要求，为完成这些义务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求情况，制定行动方案及实施和评价方案等内容。二、人力资源战略规划的内容人力资源的战略规划任务包括选择方向、明确目的、拟定实现目的的途径、方法、程序、政策等内容。从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。从详细的任务上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目的、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容

4、；包括人力资源各项业务的方案，指人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、薪酬方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等内容。这些业务方案是总体战略规划的详细化，每一项业务方案都由目的、义务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。规划工程详细内容总体规划根据企业开展战略规划，经过建立人力资源信息系统，预测人力资源供应和需求情况，采取措施平衡人力资源的供应和需求人员补充方案制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资历，拟招募地域、方式及甄选方法培训开发规划拟定重点培训工程。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、提升制度的联络人员分配规划规划

5、部门编制，拟定各职位人员任职资历，做到人适其位，并规定任务轮换的范围与时间以及轮换人选等人员提升规划建立后备管理人员梯队，规划员工职业开展方向，确定提升比例和规范，以及未提升人员的安顿工资奖励规划进展薪资调查和内部任务评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核目的劳动关系规划为了提高员工称心度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选表- 人力资源规划内容表三、人力资源战略规划的种类从规划的时间期限上看人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。从规划的范围上看人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资

6、源规划、某项义务或任务的人力资源战略规划。从规划的性质上看人力资源战略规划可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。长期的人力资源规划多属于战略性和整体性的；短期规划多属于战术性的和战略性的。人力资源战略规划应主要阐明组织内人力资源需求和配置的总框架；阐明人力资源管理的艰苦方针、政策和原那么；确定人力资源管理任务投资的预算等问题。四、人力资源战略规划的义务与目的人力资源战略规划的义务首先是分析人力资源现阶段的根本情况。在此根底上，预测企业人力资源的供求情况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的详细目的、义务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、运用、培训等活动。再次，使

7、人力资源管理的各项业务方案坚持平衡，并使人力资源规划与组织其他方案相互衔接。人力资源战略规划的目的是经过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需求与组织需求相吻合，构成高效率高士气高效率的良性循环，确保组织战略目的的实现。五、人力资源战略规划的意义战略规划的管理与企业的效益亲密相关。美国豪斯和同事对家企业的调查研讨阐明，有正式长期方案的家企业的销售额、税后利润等目的都优于有非正式的长期方案或完全没有长期方案的其他企业。由此可以看出，规划与企业的经济效益是亲密相关的。人力资源战略规划为组织的开展提供人力资源的保证。变动的环境和战略需求对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织

8、内部来说，员工队伍本身就是处在变化之中，冗员或缺员都需求预先给予思索和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有构造能否合理，能否顺应未来组织开展需求，也需求对人力资源进展整体分析并加以调整和矫正。这些问题只需运用人力资源战略规划的管理手段，才干满足组织在开展过程中对人力资源的需求。人力资源战略规划为组织各项艰苦人事决策提供充分的根据和指点。人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。经过人力资源战略规划的制定与实施，使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题，并将问题处理在萌芽中，可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发任务。对满足员工的需求、调发动工的积极性与发明性有宏大作用。六、人力资源战

9、略规划的程序人力资源的战略规划普通程序如图-图- 人力资源规划的普通程序七、人力资源战略规划的根本要求人力资源战略规划必需与企业的运营目的相结合。战略规划必需与企业的开展相结合。战略规划必需有利于吸引外部人才。战略规划必需有利于加强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐渐提高。第二节 人力资源信息系统的建立一、人力资源信息系统的内容与功能人力资源信息系统的内容组织内部现有人力资源的信息，如现有人事记录、报告、任务业绩报告、工资记录、潜力评价、培训成果等。组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响要素。如劳动用工制度的改动等。企业战略、运营目的及常规运营方案信息，根据这些内容可确定人力资

10、源规划的种类及框架。人力资源管理信息系统的功能为企业开展战略提供人力资源数据。为制定人力资源规划提供辅助手段。为人事决策提供信息支持。为企业管理政策的执行效果提供信息反响。为企业运营管理提供有关预警信息。二、人力资源管理的根底信息人力资源管理的根底信息通常包括以下几类:自然情况信息知识学历情况信息才干情况信息任务阅历信息进修培训信息任务信息收入情况信息家庭背景及生活情况信息党政职务信息专业技术职称信息工人技术等级信息出国出境信息特殊信息三、人力资源规划的有关目的人力资源开展目的系统它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄构造、素质构造、性别构造、某类人力资源的开展速度、

11、某类人力资源的自然变动、某类人力资源的作用发扬率、经济系数等。人力资源任务与生活目的系统它包括任务条件目的、生活待遇目的、继续教育目的、社会活动目的等。人力资源的环境目的系统它包括人才市场的根底建立、中介机构、政治要素、法律要素、市场需求、经济构造、人口资源情况、社会保证情况、科研情况等内容。四人力资源目的体系设置的原那么客观性人力资源目的体系的建立必需以客观现实为根据，各目的应描画人力资源情况的详细特征，要顺应经济、社会开展的需求。系统性人力资源信息系统包括与人力资源相互联络的各方面的信息。规范性目的的称号、含义、内容和计算范围、计量单位、计算方法要规范一致，要与国际接轨、符合国际惯例。动态

12、性人力资源的情况随时在发生变化，在目的体系中要设置出反映整个队伍开展变化的动态性目的，以便对整个人力资源情况作出科学全面的评价和准确的预测。适用性设置目的体系的目的是为了战略规划任务的运用，因此一定要思索到可操作的问题和适用问题。第三节 人力资源的现状分析一、人力资源现状分析的内容与普通方法人力资源现状分析的内容人力资源现状的分析包括两个方面的内容，一是人力资源外部环境的分析，二是人力资源队伍本身的分析。人力资源的外部环境对人力资源的开展产生着一定的时机或要挟；人力资源队伍本身能够存在一定的优势，也能够存在着某些优势，经过对人力资源现状的分析，就可以找出有利条件和不利要素，就可以有针对性地制定

13、人力资源的战略规划。人力资源的环境分析包括人力资源的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。宏观环境分析指一个区域或整个国家，乃至整个世界范围内的分析。中观环境分析普通指行业内的竞争环境分析。而微观环境分析那么是指本单位内的详细情况的分析。人力资源现状分析的普通方法人力资源现状分析所运用的方法大致有两大类，一类是普通方法，另一类是专门分析的方法。人力资源现状分析的普通方法是指那些经常运用的根底性方法。比较分析法就是利用对照比较的方式，对一个事物的前后过程或多个具有某种联络确实定一样与相异之处的分析方法。可以是不同时间上比较，也可以是同一时间不同单位、不同地域之间的比较。构造分析法这是一种广泛

14、运用于各种科学研讨活动的分析方法。它从一个事物的各个部分之间的相互关系上去分析事物存在和开展的内在根由。专家分析法所谓专家分析就是利用专家的知识和阅历对人才现状进展分析，可分为专家个人分析法和专家会议分析法。为防止专家个人分析法和专家会议分析法的缺乏，在人力资源现状分析过程中经常运用专家调查法德尔斐法。图表分析法就是利用图、表的方式来对人力资源的现状进展分析。 综合分析法所谓综合分析法是指在以上两种或多种分析方法运用的根底上，进一步进展统筹分析的方法。综合分析法多用在大型的或复杂的人力资源现状分析上。二、人力资源的环境分析人力资源的宏观环境分析人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要

15、素所进展的分析。其要素可分为四个部分，即：P政治要素；E经济要素；S社会要素；T技术要素。PEST分析法以上述个要素为根据所进展的分析，就是PEST分析。可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST分析法的详细要素如图-所示。P政治政治制度与体制民主与法制政局稳定性对外开放人力资源的政策人力资源的立法人才市场S社会人口就业与失业教育收入分配与社会保证价值观念与信仰文化传统与生活方式社会信息化 E经济GNP和GDP国民收入产业构造行业构造市场需求价钱体系根底设备建立 T技术政府研讨与开发支出科技人力资源科技产出科技政策与重点科技提高奉献率新科技商品化图- 宏观环境及

16、其要素分析图关键战略环境要素的评价当关键要素确定后还要分析某一关键要素对人力资源的影响程度，即在整体影响过程中某一要素所起的作用，用权数表示。权数最大为，最小为，一切权数之和为。再用分制的方式为各要素打分，分表示艰苦时机，分表示普通时机，分表示既不是时机也不是要挟，分表示普通性的要挟，分表示严重要挟。总加权得分最高为分最低为分，平均为分。表- 关键战略要素评价模型表关键战略环境要素权数评价值加权得分特殊的人力资源政策.市场的人力资源的竞争.大学毕业生人数添加.科技转化为商品.合 计.经过表-可以看出该企业总体上有一定的时机优势，但很小，阐明该企业技术老化，靠人力资源的优惠政策维持现状。人力资源

17、的中观环境分析人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济构造的变化，竞争的猛烈程度及获利才干的最终潜力，是遭到竞争对手的强弱、参与者的要挟、替代品的要挟、顾客的购买力、供应商的情况、工会组织、行业协会等多方面要素的影响。在分析各要素对人力资源系统的影响时，要找出那些对整个行业竞争有关键影响作用的要素并加以着重比较和分析。人力资源的微观环境分析人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各要素的分析。三、人力资源本身队伍现状的分析人力资源本身队伍现状分析的涵义人力资源本身队伍现状的分析属于人力资源现状分析的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些要素对人力资源

18、队伍现状和人力资源队伍的开展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用要素可以分为两类：一类是支持性要素，普通称为优势或优点；另一类是妨碍性要素，普通称为优势或弱点。找出关键的要素，对关键性要素的优势应给予坚持和培育，并最大程度地加以发扬。对关键性的优势，要尽能够地控制和减少，并研讨如何使缺乏转化为优势。从而为人力资源战略规划的制定提供根据。人力资源任务总结的分析人力资源管理任务总结的分析，是过去的人力资源开发与管理整体任务全过程的各方面的综合总结、评价与分析。它涉及的任务范围广，内容多。包括过去的人力资源战略规划的实施情况；过去的人力资源管理体制的总结与分析；过去的人力资源开发的总结与

19、分析等。从人力资源的获得、培育到人力资源的运用，包括各个层面和各个环节。经过对人力资源管理任务的总结与分析，可以找出胜利的阅历和失败的教训，为制定下一时期的人力资源战略规划提供根据。人力资源队伍的现状分析人力资源队伍的现状分析，是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的分析。它包括人力资源开展情况、人力资源任务情况和人力资源的生活情况的一系列要素。这些要素通常可用目的的方式表现出来。人力资源队伍开展情况的分析包括以下要素：如某类职工的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的构造及整体人力资源对比关系，某类人力资源开展的速度、某类人力资源发明效益情况等要素。人力资源队伍任务情况的总结分析包括以下

20、要素：如义务总量、义务总值、科研经费的总投入额、人均经费数、经费的投入产出率、经费的来源渠道、图书拥有量、电脑普及率、普及率。人力资源队伍的现状分析还包括人力资源的生活情况分析，如家庭人口、户均人口、职工平均负担的人口数、居住条件、工资收入情况、工资收入的构成、通勤情况、家务负担、医疗保健、闲暇时间等要素。对人力资源队伍现状的分析要留意两点：一是要留意分析人力资源队伍中的人才队伍部分；二是要留意人力资源队伍开展与经济和社会开展的协调性分析。人力资源队伍现状的分析本质上是人力资源实力的分析，经过分析可以明显地找出本身优势与缺乏。四、人力资源现状的综合分析SWOT分析法。SWOT分析法是西方广为运

21、用的一种战略选择方法。SWOT是Strengths and Weaknesses和Opportunities and Threats的缩写。SWOT分析是指企业在选择战略方案时，对企业内部优劣情势和外部环境的时机与要挟进展综合分析，据以上对各种战略方案作出系统评价，选择最适宜的战略方案。SWOT分析法常将上述四类要素同列在一张十字形图表中加以对照评价，是一种常用的战略分析方法，如图-所示。内部优势S内部优势W.外部时机OSO战略利用优势抓住时机WO战略利用时机抑制优势.外部要挟TST战略利用优势防止/减少要挟WT战略防止/减少要挟抑制优势找出/培育优势.图- SWOT分析图在众多影响人力资源的

22、要素中找出属于内部优势的要素，如人力资源规模较大、人力资源队伍的构造合理、团队精神较强、人力资源的政治素质较好等要素；找出属于内部优势的要素，如工资程度较低且缺乏竞争认识、管理制度不健全、人力资源素质老化、离任率逐渐添加等；找出属于外部时机的要素，如企业笼统较好、企业环保达标、在国内同行业中有较强的竞争优势、国家政策有利于本企业等；找出属于外部要挟的要素，如行业竞争猛烈、新参与者的资金才干强、劳动消费率较低、产品无价钱优势等。SWOT分析法的内涵就是成认现状、发扬优势、抑制优势，对于本身优势尽能够地发扬，对本身的优势尽能够地逃避或变优势为优势。在运用SWOT分析法对人力资源现状进展综合分析时，

23、首先要列出对人力资源队伍开展有着艰苦影响的外部和内部的关键要素，然后对这些要素进展评价，从中判别出外部的要挟和时机，内部的优势和优势。人力资源现状的因果分析人力资源现状表现的内容是多方面的，各种不同的表现内容之间是相互联络和相互影响的。寻觅事物之间的相互联络的先后因果关系，找出一事物与它事物之间差别的因果关系，对人力资源现状的综合分析来说是非常必要的。这种因果分析的方法有以下几种。从各个要素的变动研讨目的变动的缘由。如产量目的的添加是什么缘由呵斥的呢？可以将产量目的分解为两个要素目的，分别为人力资源投入的数量和劳动效率两个要素，即添加人力资源数量的投入，可添加产量。不添加人力资源数量投入，提高

24、劳动消费效率也可以添加产量。假设产量的添加主要是由于劳动消费率的提高带来的，那么构成了明显的因果关系。从事物的逻辑关系上寻觅存在问题的深层次缘由。任何事物的出现，都有其深层次缘由。人力资源管理中许多瓶颈问题，也有其深层次的缘由。要想处理这些问题，只需从问题产生的深层次缘由入手，才干从根本上处理问题。这种分析方法的步骤为：首先找出存在的问题和问题出现的各种动因，再对各动因进展比较分析，找出本质的、根本的缘由并对这种缘由进展分析，最后制定处理问题的根本性的方法。从而为人力资源战略规划的制定提供科学的根据。这种分析方法在我国的战略规划中较为常见。第四节 人力资源供求预测及综合平衡人力资源预测，是对未

25、来一段时间内人力资源开展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目的年度内人力资源开展的形状进展定性与定量的估计和判别。一、人力资源预测的普通方法管理部门意见咨询法走访企事业的管理部门，听取他们对未来消费技术开展与人才需求构造的种种想象是获得各级各类人才需求预测值的一种快速而又相对简单的方法。这种预测可以由决策管理层在整个企事业单位需求时做出，也可由各部门管理层，在本部门需求时做出。值得留意的是在各部门预测人力资源需求时，假设相关的估计数没有约束，其预测值能够偏高，以保证本部门今后一定的人员数。另一方面，部门担任人很清楚本部门各项任务的特性，以及和人力资源需求有关的预期各种开展情况。

26、这种方法的局限性一是预测期在年间，而且必需假定没有艰苦的不确定要素。二是预测值往往遭到不确定性要素的影响。数学模型法目前企事业单位运用的人力资源需求预测模型，大多采用常用的统计方法。其类型分为两大类：一种是按人力资源变化趋势外推的单变量模型单变量模型；另一种是人力资源需求与组织及周围环境相关的各种要素的模型多变量模型。单变量模型由于只思索需求本身的开展情况，而不分析各种相关要素对人力资源需求的影响，因此其预测值的信度往往不能令人称心。多变量模型是把人力资源需求量作为各种变量的一个函数，并明确地利用数学关系加以表示。线性回归模型 在人力资源需求回归模型中，用公式表示了需求量和决议需求量的多个变量

27、之间的定量关系。假设人力资源需求量由q各取决于时间的变量确定，那么有模型如下：式中：， ，在时辰t时的各个自变量；带有通常统计特性的误差项；，,常数项和自变量相应的系数。指数回归预测模型 假设预测对象的散点呈指数曲线型或根本成为指数曲线趋势，就可以运用指数回归预测模型y=a进展预测。式中的Y为预测对象，t为时间变量，a，b为该模型的两个参数。德尔斐专家意见咨询法德尔斐法是美国兰德公司于世纪年代后期首先用于技术预测的。这种方法是依托专家的知识、阅历与判别才干，对未来开展趋势做出定性估测，然后将定性资料转换成定量的估计值。德尔斐法的根本特点是匿名性、反响性和统计性。德尔斐法的实施步骤是：选择名专家

28、，提供预测背景资料。设计调查表，即将人才构造预测的各项参数归结为十清楚确的问题。进展第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进展综合处置。把第一轮处置结果划分为假设干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。用总分值及等级和的计算方法对第二轮咨询表进展处置，总分值最高、等级和最低的即为最正确方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供种人才构造比例方案，数据处置采用加权平均法，便可得到称心的方案。岗位任务分析法这种方法指对企事业各类岗位任务的性质、内容、义务与任务方法，以及上

29、岗人员的知识、才干与阅历要求进展系统的分析研讨。其进展的步骤为：定出任务方案和要求，决议采用的分析方法，并设计相应调查表、问卷或提纲。选择知晓企业消费过程和组织构造的人员，作为任务分析的调查人员，并进展必要的培训。将所获得的资料加以归纳与整理，写出岗位任务阐明书阐明每一岗位的任务内容、性质、义务、责任、任务方法以及任务人员上岗的资历条件和任务规范。国际比较法其根本方法是经过利用兴隆国家同企业事业单位不同消费或劳务程度下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。二、人力资源需求预测人力资源的需求预测，是指以组织的战略目的、任务义务为出发点，综合思索各种要素的影

30、响，对组织未来人力资源的数量、质量和时间等进展估计的活动。影响人力资源需求的要素主要是企业外部环境、企业内部的要素及人力资源队伍本身情况。实践任务中不用对每个要素都一概给予同样的注重，可根据需求确定预测的准确度。其预测技术的精度可分为四级，如图-：客观估计年度方案预测简单预测系统预测组略的、短期的人力资源需求的客观估计与运营方案平衡的、准确的、人力资源的年度方案由计算机完成的人力资源管理，日常事务的处置及简单的预测采用数学模型或其它计算机仿真模型来预测人员流动，建立系统完好的人力资源信息系统和其构造，随时交换各种人力资源的信息图- 人力资源预测等级图常用的人力资源需求预测的方法有以下几种。消费

31、函数预测法最典型的消费函数模型是柯布道格拉斯消费函数模型。该模型是美国经济学家CharlesCobb和PaulDouglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。其模型为Y=。其中：总产量；人力资本投入；资本投入；技术程度，参数，又称弹性系数。将上式变形为：,于是有：L=。一旦先预测出企业在时间的产出程度和资本总额，即可得到企业人力资源的需求量。统计推断模型在此类模型中，人力资源需求被设定为多个变量的函数，这些变量可以是影响人力资源需求的各项消费运营活动及工艺技术等。统计推断模型可分为以下两类：简单模型 这一模型假设人力资源需求与企业的产出程度成比例：，即在获得人员需求的实践值及未来时间t的产

32、出程度后，可算出t时间段的人员需求值。这里并非指现有人员数，而指现有条件及消费所对应的人员数。它通常是在现有人员数的根底上，根据管理人员的意见或参考同行业情况修正估算而得出的。运用该模型的前提是：产出程度同人员需求量的比例一定，否那么应该用另一种复杂的模型。复杂模型 它是根据人力资源需求的当前值和以往值及产出程度的变化而建立，公式为式中为基期前一期的人员数，为基期前一期的产出程度。该模型与第一种相比，由于思索了劳动消费率的变化，更具有适用性。劳动定额法定额是对劳动者在单位时间内应完成任务量的规定。在知企业方案义务总量及制定了科学合理的劳动定额的根底上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需

33、求量。其公式为,式中：, 为企业技术提高引起的劳动消费率提高系数；为由于阅历积累导致的消费率提高系数；为由于年龄增大及某些社会要素引起的消费率下降系数。阅历比例法企业中某些人员，如医护人员、炊事人员、政工干部或其他效力人员与企业人员总数有直接关系，对这部份人员的预测可按阅历比例法进展。公式为：，F为效力对象总人数，m为定员规范比例。义务分析法 将某部门所承当的义务分为A,B,C三类，A类为日常性任务，几乎天天发生；B类为周期性任务，这类任务到指定的日期才会发生；C类为暂时的、突发性任务，虽然具有不确定的特性，但可以估计和推测。部门总需求人数为。式中的，q为每个员工实践任务时间定额。任务量可按小

34、时或任务日计算。三、人力资源供应预测人力资源供应包括内部和外部两个方面。人力资源供应预测首先从内部开场，弄清方案期内现有人力资源可以满足企业战略规划需求的程度。这就要思索到方案期内人员的流动及顺应未来任务的情况。企业内部人力资源供应最常用的方法有马尔可夫模型和人员接替模型。马尔可夫模型A.A.Markow是俄国的数学家，以他的名字命名的数学方法称为马尔可夫方法。马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供应的一种方法。其前提是，企业内部人员有规律的转移，其规律可以估计。企业各类人员常见的转移如图-：操作人员需充沛精神指点干部技术人员管理人员操作人员不需充沛精神外来内部提升调出或

35、退休提升提升表现出一定的管理才干年龄、精神膂力不适宜制度性退出C为外部招聘人员招工图- 企业人员转移流向图这里不仅有操作人员向技术人员、管理人员提升，有技术人员、管理人员向指点干部的提升，也有技术与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移。除上述企业内部的转移，人员的进出可视作一种转移。假设他们经过历史数据能掌握各类人员之间的转移比率的概率，那么可利用马尔可夫模型推断未来的人员分布。设定：时间t时i类雇员人数；从j类向i类的转移概率；在时间t-，t内i类所补充的人数。因此有：式中：k为职务分类数。为将上式写成向量方式，再假定：为时辰t时人数的行向量；为在t-，t时间中补充人数的行向量；是各类人

36、员的转移概率矩阵。这样上面公式就可写成：马尔可夫模型的关键是确定转移概率。假设转移概率确定，那么运用模型预测较简单；假设转移概率未知，那么用下述公式估算转移概率值。设为时间内从i类转移到j类人员数量。那么转移概率为：。式中：T普通取或即可，不宜过长。管理人员接替模型企业未来人力资源需求的满足，应优先思索内部人力资源。影响企业内部人力资源供应的要素包括，企业职工的自然流失，内部流动。企业内部人力资源供应预测可采用管理人员交换模型。它主要是针对管理人员供应预测的一种简单而有效的方法。无论对大、小企业管理者的未来供应预测均有适用性。例如可将管理职位分成几个不同的层次，后备人员在每年鉴定考评后由主管确

37、定下一年度能否提升，构成的如图-所示的接替模型。图- 接替模型图企业外部人力资源供应预测企业职位空缺不能够完全经过内部供应处理，企业人员因各种客观或自然缘由退出任务岗位是不可抗拒的规律，这必然需求企业不断地从外部补充人员。企业外部人力资源供应的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、事业人员、其他组织人员、流动人员等。大、中专院校及技职校应届毕业生的供应较为确定，主要集中于夏季，且其数量和专业、层次、学历均可经过各级教育部门获取，预测任务容易。复转军人也较容易预测。比较困难的是城镇事业人员和流动人员预测，在预测过程中须综合思索城镇事业人员的就业心思、国家就业政策、政府对乡村劳

38、动力进城务工的控制程序及其他一些要素。对于其他组织在职人员的预测那么需思索诸如社会心思、个人择业心思、组织本身的经济实力及同类组织人员的福利、保险、工资、待遇等要素。企业应在本单位能够提供的待遇根底上，科学地预测外部人员的可供应量。在劳动力市场上，供应曲线显示着随着工资率的提高，劳动力供应必然添加。如图-所示。劳开工时或雇用人数工资率图- 劳动力市场供应曲线图另外还要思索到影响劳动力供应的主要要素，如人口政策及人口现状、劳动力市场的发育程度、社会就业认识及择业心思偏好等。严厉的户籍制度也制约着企业内部人员的供应。四、人力资源供求的综合平衡人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的，人力资源供求预

39、测是为制定详细的供求平衡规划而效力的。企业人力资源供求共有三种能够：人力资源供求总量平衡，构造不平衡。人力资源供大于求。人力资源供小于求。企业人力资源总量平衡，构造不平衡的措施应根据详细的情况制定针对性较强的各种业务方案，如提升方案，培训方案等。企业人力资源供不应求的措施预测企业的人力资源未来能够发生短缺时，可根据详细情况选择以下不同方案以处理缺乏。将符合条件，而又处于相对富余形状的人员调往空缺职位。假设高技术人才出现短缺，拟定培训与提升方案，当企业内部无法满足时，再拟定外部招聘方案。假设短缺景象不严重，且本企业员工又情愿延伸任务时间，那么可根据劳动法的有关规定，制定延伸工时适当添加超时任务报

40、酬方案。这只是一种短期应急措施。重新设计任务以提高员工的任务效率，构成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制暂时用工方案。制定聘用全日制暂时用工方案。制定招聘政策，向企业外进展招聘。企业人力资源供大于求的措施依法永久性解雇那些劳动态度差、技术程度低、劳动纪律观念不强的职工。封锁或暂时封锁一些不盈利的分厂或车间，撤并某些臃肿的机构。鼓励提早退休或内退。加强培训任务，提高员工的整体素质。加强培训，使员工掌握多种技艺，拨出部分资金支持员工转岗，从事第三产业等。减少员工的任务时间，随之降低工资程度。由两个或两个以上的员工分担一个岗位的任务，并相应减少工资。第五节 人力资源战略规划的制定与实施一、制定

41、人力资源战略规划应留意的问题全局性人力资源战略规划的制定应从全局的角度思索问题，应具有全局的思想，应概括总体及各部分之间联络的宏观问题。对影响总体或全局的某些重要部分问题也应包括在其中。长期性人力资源战略规划的制定应着眼于处理相当长时期开展的问题，而不是短期内的开展问题。有些问题眼前看起来是有利的，但长久看起来能够是有害的，应坚持长久利益的思想。重点性人力资源的开展是多方面的，而他们规划的任务应该是重要的任务内容。要抓住人力资源开展的主要矛盾的主要方面，即关键的问题、关键的环节、关键的内容。只需抓住关键要素，人力资源的战略规划才干发扬作用。层次性人力资源战略规划是有层次的，总战略规划下面应有子

42、战略及单元战略。只需分清层次，才干使其成为目的一致的一个系统。开展性人力资源战略规划应表达出总体开展的特征，任何任务都是在不断向前开展的，人力资源的任务也是如此。因此战略规划的各层次都应表达出开展。指点性人力资源战略规划是今后人力资源任务的方向和目的以及实现目的的途径和对策，从而指点着人力资源的宏观实际任务。创新性人力资源的战略规划是未来人力资源宏观任务的指点，而未来组织内外的影响要素都不能够与过去一致，所以每一期的战略规划都应该具有创新性，以顺应新环境或新时期的要求。稳定性作为战略规划被确定下来后，在总体上应坚持相对的稳定性，不能恣意调整，朝令暮改。由于战略调整的代价是昂贵的。只需相对稳定，

43、才便于执行。顺应性人力资源战略规划要顺应外部环境和内部环境。当社会经济整体上的情势处于大开展时期，相关的政策、法规等环境都有利于开展战略的实施，这时组织的战略规划应与之顺应以求得较大的开展。可行性任何的战略规划都要实施，只需在制定规划时保证它的可行性，战略规划才不致于成为愉快的梦想。二、对企、事业等组织战略规划的分析人力资源战略规划的前提是企业要有战略规划，要有明确的开展战略规划。企业的战略规划是总战略规划，人力资源的战略规划是子战略规划。它必需以总战略规划为根据。要使人力资源的战略规划有意义，必需以企业的总目的为出发点，与企业不同层次的战略规划相联络，这样的人力资源战略规划才干具有整体性。人

44、力资源的战略规划要与企、事业等组织的战略规划整合。为此，有必要对企业的战略规划进展分析。企业的战略目的分解当企业的战略规划确定后，企业的战略目的将被明确地确定。为了确保人力资源的战略规划符合企业开展战略的要求，可借助鱼骨图进展分析。首先将企业的总开展目的作为总骨干。其次将这个大的目的分解为几个详细的分目的作为鱼刺，落实到每个部门。最后，每个部门再将各自的部门目的分解落实到每个职位上，这样企业制定人力资源战略规划就有了明确的要求。经过鱼骨图的方式使企业的目的从上到下，从大到小构成一个完好的体系。人力资源战略规划的要求人力资源战略规划通常包含的详细内容有总规划和各项子规划。为了保证人力资源总体规划

45、与企业总战略规划的一致，在人力资源的各项子规划中也应充分思索企业总战略规划的要求，即在人员补充规划、人员分配规划、人员培训和开发规划、人员提升规划等子规划中加以表达。三、企业在不同阶段的人力资源战略选择人力资源的战略既是企业战略的重要组成部分，又是一项包含多方面人力资源管理任务的总战略。例如招人战略、留人战略、开发战略、冗员战略等子战略。企业在不同的开展阶段应制定不同的人力资源开发、培育和运用的战略，以顺应任务的需求。创业阶段的人力资源战略企业开展的第一阶段即使它的初创阶段。这一阶段企业的人力资源具有以下个特点：共同的事业是人力资源走到一同的根本缘由。对未来充溢希望，彼此之间具有较强的信任度。

46、事业上的相互依赖和情感上的融和是构建企业人际关系的根底。企业的决策和指令主要由高层决策者来做出，组织机构不健全。因此这一阶段的人力资源管理主要是依托情感的投入，以激发人力资源的想象力、发明力和任务的能动性。在人力资源的运用上主要是依托营造调和的任务环境来推进和维持人力资源的任务热情，而在人力资源的培育上也主要依托情感的影响，一方面开展自我，一方面效力于企业。所以在这一阶段人力资源的战略是以重义融情，为人营造宽松的生长环境为重点的战略方针。职能开展阶段的人力资源战略企业开展到这一阶段市场竞争初步获得胜利，人员迅速添加，组织不断壮大，引进的专门人才分掌着企业内不同的职权，于是出现了一系列的新问题。组织建立在职能专业化根底上，沟通就显得非常重要和困难。各