SAP生产管理解决方案

1、PAGE PAGE 2Logo hereSAP生产管理解决方案 目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc495613851 第一章SAP解决方案 PAGEREF _Toc495613851 h 3 HYPERLINK l _Toc495613852 1.1.SAP生产管理解决方案介绍 PAGEREF _Toc495613852 h 3 HYPERLINK l _Toc495613853 1.1.1.需求理解及我们的建议 PAGEREF _Toc495613853 h 3 HYPERLINK l _Toc495613854 1.1.2.生产数据管理 PAGEREF

2、_Toc495613854 h 12 HYPERLINK l _Toc495613855 1.1.3.生产计划管理 PAGEREF _Toc495613855 h 13 HYPERLINK l _Toc495613856 1.1.4.生产过程管理 PAGEREF _Toc495613856 h 15 HYPERLINK l _Toc495613857 1.1.5.生产成本管理 PAGEREF _Toc495613857 h 16 HYPERLINK l _Toc495613858 1.1.6.生产管理方案优势和价值 PAGEREF _Toc495613858 h 19 HYPERLINK l

3、_Toc495613859 1.2.SAP服务支持 PAGEREF _Toc495613859 h 20 HYPERLINK l _Toc495613860 1.2.1.SAP全球支持集团简介 PAGEREF _Toc495613860 h 20 HYPERLINK l _Toc495613861 1.2.2.SAP企业级支持 PAGEREF _Toc495613861 h 23 HYPERLINK l _Toc495613862 1.2.3.Run SAP 方法论 PAGEREF _Toc495613862 h 28 HYPERLINK l _Toc495613863 1.2.4.关键业务运

4、营支持 PAGEREF _Toc495613863 h 29 HYPERLINK l _Toc495613864 1.2.5.SAP全球支持中枢 PAGEREF _Toc495613864 h 35 HYPERLINK l _Toc495613865 1.2.6.SAP MaxAttention PAGEREF _Toc495613865 h 39 HYPERLINK l _Toc495613866 1.2.7.SAP 能力提升 PAGEREF _Toc495613866 h 58 HYPERLINK l _Toc495613867 1.3.SAP培训服务 PAGEREF _Toc495613

5、867 h 60 HYPERLINK l _Toc495613868 1.3.1.SAP培训部业务简介 PAGEREF _Toc495613868 h 60 HYPERLINK l _Toc495613869 1.3.2.培训课程架构介绍 PAGEREF _Toc495613869 h 61 HYPERLINK l _Toc495613870 1.3.3.SAP培训服务类型 PAGEREF _Toc495613870 h 62 HYPERLINK l _Toc495613871 1.3.4.全面的培训管理和支持体系 PAGEREF _Toc495613871 h 65 HYPERLINK l

6、_Toc495613872 1.3.5.集团SAP项目培训需求初步分析 PAGEREF _Toc495613872 h 69 HYPERLINK l _Toc495613873 1.3.6.SAP培训服务实施步骤 PAGEREF _Toc495613873 h 69 HYPERLINK l _Toc495613874 1.3.7.集团SAP项目具体培训建议 PAGEREF _Toc495613874 h 70 HYPERLINK l _Toc495613875 附录 SAP公司简介 PAGEREF _Toc495613875 h 71 HYPERLINK l _Toc495613876 SAP

7、公司简介 PAGEREF _Toc495613876 h 71 HYPERLINK l _Toc495613877 SAP的解决方案 PAGEREF _Toc495613877 h 75 HYPERLINK l _Toc495613878 SAP的客户 PAGEREF _Toc495613878 h 77SAP解决方案SAP生产管理解决方案介绍需求理解及我们的建议 针对集团的制造环境，集团目前面临的主要问题是如何解决瓶颈工序，保证按时交货，同时在保证不缺料的情况下，降低在制品库存和原材料库存。集团生产的主要特征是工程机械装配，生产组织方式根据产品系列的不同，有按订单生产、按订单装配、按库存预测

8、生产、按项目设计等多种方式及组合，而在当前的工程机械购买过程中，客户的特殊要求越来越多，个性化越来越强，所以在生产过程中，需要按照客户订单进行装配，在总装车间能够同时配置多种车型，这已成为当今工程机械生产制造中的迫切要求和发展趋势。这也给集团的生产计划与生产组织带来了一定的难度。集团生产的另一特征是工程机械的零部件生产，一般为预测需求排产离散制造，这是最常见的制造方式。所以，制造管理所提供的功能，应该能够帮助企业解决这些问题，支持集成的供应链，支持工程机械生产和经营的所有业务流程，并能运用图表式计划表，电子KANBAN/JIT等方式来进行高效、重复性、不连续的按定单配置与生产、支持同步制造及与

9、PLM的连接，从而达到全企业、全生产流程的集成化，同时还要根据集团下属企业不同的生产产品提供不同的制造模式。此外，行业解决方案对于组装厂还应包括支持QS9000的外协JIT生产时间表、制造工作流中的KANBAN的计算、外发寄存式材料的有价核算等等。对于集团层面，我们对需求计划要有总体规划和协同，需要通过对公司运作计划进行分解平衡，达到对公司资金和设备的合理利用。同时需要将公司下属所需的公共物质需求进行集中计划，获取与供应商谈判时的有利地位，通过降低直接材料费用，来提高公司整体利润。关键业务需求：集成计划平台目前，集团的计划体系有年度计划也分月到型号，每月滚动，编订下月计划。各分公司各事业部根据

10、营销计划下达月计划，生产根据月计划安排每周，每日计划。由于目前各地ERP系统大部分是独立的，造成资源不能共享。每周需通过生产调度会，协调产供销情况，随时调整出货时间。由于产品批量小，配置多的特点，订单修改较多，存在信息传递不及时，库存不准确等问题。目前生产计划较粗放，备料计划大而不准，随时存在增加需求。根据生产计划指导供应商送货，采购计划周期较大，主要是通过人工进行协调。建议的解决方案：本方案贯穿集团的整个计划过程，构建从集团目标计划，分解到下属公司具体产品系列，到实际的市场预测和产品计划，最后到具体物料需求的信息系统框架。它主要包括以下的内容：集团通过获利能力分析和未来的市场预测及战略目标，

11、制定销售与运作规划通过需求管理功能，将来自生产，销售，计划等各部门的产品需求信息统一管理。 它可以根据不同方案模拟合适的场景，最终形成符合市场环境和企业目标的需求。利用MRP逻辑，将产品的需求通过物料清单传递到原料需求，形成物料的计划订单。在计划过程中可以随时根据公司的实际生产能力进行平衡和修改计划，最后下达的生产计划和采购计划都应该是切实可行的通过将计划订单转换成为生产订单/计划表或采购申请，确定外购物料的供应计划和自产物料的生产安排。后续的生产和采购主要包括以下内容：利用生产订单/计划表控制生产过程，记录生产相关的时间，物料，成本，操作等信息。仓管部门根据生产订单/计划表/采购订单进行物料

12、收发，质检部门记录相关质量信息。根据产品的生产特性，各集团下属公司必须采用不同的计划方法。SAP提供不同的模式来适应不同的产品和生产要求，可在产品的不同层次，运用不同的计划策略，从而有效的加快订单的响应速度。如：某工程汽车的销售特征是客户要求快速供货，同时客户又有着个性化的包装需求，系统可以设计为按照预测先生产出半成品在仓库，接到客户订单后根据销售单再进行成品的包装和发运。用标准术语来说，既在半成品层采用按库存生产模式，成品层采用按订单生产模式。如下图所示：根据我们对集团的调研，目前集团可能用到的计划方法（策略）有：关键业务需求：将成本控制贯彻到生产活动中 目前，集团各分公司物料成本通过EXC

13、EL计算，准确度不高。集团使用K3定额法，对财务分析信息更新较难，与物流集成不充分。当有工程变更或者有替代件时，在系统领料记录中，有时没有按照替代件去领料，这样对财务做成本核算时带来很大的麻烦，同时也给我们做计划时带来了不必要的频繁更改BOM。建议的解决方案：SAP的生产成本核算CO_PC模块在定额管理BOM和工艺路线管理的基础上，可以进行计划生产成本和实际生产成本核算，并进行差异分析。生产成本核算的单位可以非常详细，比如到班、台等。生产作业过程中的相关活动比如发料、工时确认、废品等都会带来实际生产成本的变化，成本管理人员可以随时掌握生产定单的实际成本情况，达到严格控制成本的作用。 对替代件，

14、当物料BOM中物料有多种替代时，你可以为它建立一个BOM项目组。在做物料计划时，你规定各种替代项目可能占有的百分数。这样做计划和生产领料时，系统都会在计划中加以考虑，来满足我们在计划和领料时，不同的替代物料，如不同供应商供应相同零部件的情况，而不用频繁的改动BOM。关键业务需求：工程变更 目前，集团的工程变更均不在系统内执行，且物料和BOM均没有版本控制，造成了在更改期间，需要变更的BOM和物料在正在执行的生产过程中会有不一致的情况发生，如有些正在执行的生产订单按找要求变更了，而有些就遗漏了。同时还造成工程变更历史的追踪非常困难，这也是造成频繁手工更改BOM的原因之一。建议的解决方案：SAP的

15、工程变更管理是一个在复杂制造环境中帮助工程变更业务的工具。控制各种生产基础数据的变更： BOM,工艺流程, 物料, 文档等等。 整个过程是贯彻于产品设计到销售、售后服务，且是可以逆向的，即当生产过程或者销售需求导致的变更都会反馈到设计部门的。一个完整和规范的生产品种及规格更改管理应该涵盖整个供应链，它在产品的整个生命周期中演着非常重要的角色。解决方案如下图所示，表明生产品种及规格更改管理在SAP中的地位和影响范围。 这种生产品种及规格更改管理将不在是一个分离的过程，而是一个同时兼顾并可能强行要求其他部门遵从的一种集成的过程。它将实现在进行更改的时候达到的是流程和产品的并行运作。当然同时也对我们

16、的相关人员在考虑产品在市场的整体盈利水平，在市场、销售方面就去考虑质量、成本、计划的安排。保障整个更改的高效率。SAP工程更改管理的主要特征：工程更改管理是一个有着一致和透明的更改信息的完整文档，它是保证质量和工作效率的基础。SAP支持各版本层次和分时段的工程更改管理。SAP工程更改功能使集团能在产品的生命周期内，同原有产品的技术更改、以及政府在环境保护与劳动安全方面的条例保持一致。集团可以用这个功能来优化集团内的产品设计或使产品设计适应客户的需要。有历史记录或无历史记录的更改不论有无历史记录，集团都可以进行更改。在产品开发阶段通常属于无历史记录更改。这些是经常的，不需要跟踪的不重要的更改。更

17、改对象（例如BOM或工艺路线）的状况在更改前没有保存。记录已更改的数据当工程更改有可能在更改过程中影响其它作业活动，或者更改数据需要记入文档时，要使用有历史记录的更改。SAP在历史记录数据库中保存更改数据的原始数值，更改日期及更改人的用户名。系统保留全部主文件数据更改的完整记录。工程更改管理的对象包括：物料及产品主文件数据分类：分类及特性文档物料清单任务表，包括工艺路线，配方主文件等相关对象配置图表集团用带有唯一更改号的更改主文件记录来管理和控制更改。集团将所有与同一个事件有关的更改记在一个更改主文件记录上。更改主文件记录包括以下信息：生效期更改状态及版本层更改原因建立/更改更改主文件的人员可

18、以用更改号编辑的对象日期班次日志个别更改对象的替代日期连接至分类系统（可选的）版本层SAP提供更改的版本层。在系统中集团可以对一个产品或零件有多个版本层。版本层规定产品的不同更改版本。例如，它能控制在多层MRP中展开分时段的BOM。发布一致的工程更改更改主文件记录有个生效期。在这一天，更改对计划和生成开始生效。通过这种方式，SAP保证所有相关的主文件数据同时更改，不会出现不一致。分时段的工程更改管理当系统发布更改时，更改的生效期可能还是将来的事。但是对某些分时段的功能如MRP，更改信息立即起作用。分时段更改对产品累积生产提前期很长的企业是非常重要的。分时段更改允许相应的加工件和采购原材料在生效

19、日期之前就遵照更改要求的条件。集团可以使用MRP中的BOM展开号进行分时段计划。BOM展开号对应一个生产批次的总装开始日期，或对应销售订单要求的组装产品。系统为一个销售订单或计划需求量生成BOM展开号，MRP自动将这个展开号传到所有展开的相关需求以及相应的计划订单。总装日期由BOM展开号规定，成为较低产品层展开BOM及选择工艺路线的生效日期，不用计划订单的开始日期。这样，相应的产品层和采购就能事先知道产品更改的信息。集团可以灵活地按照集团的更改管理原则来应用SAP。关键业务需求：根据成品车的生产订单跟踪整个的生产过程 目前，集团由于产品配置较多，存在选配件，替换件等，采用按零部件生产，按订单组

20、装的方式来管理生产安排的，建议的解决方案：采用集合生产订单的方式来解决该问题。SAP的集合订单可以在一组相互联系的生产订单中处理多个生产层次。这种相互联系的订单称为“集合订单”。用这种“直接生产”类型，你不需要在生产层次之间为分组装件的移动登录过帐。这也能更为方便和透明地做到生产层次之间的同步性。在一个集合订单上，你可以更新个别订单、一个分支或整个集合订单。数量更改立即在相应的订单上反应出来。你可以，例如，下达、计划或核查整个集合订单的可用性当你用直接生产转换一个计划订单时，在结构中的所有计划订单都将同时转换。即当你对成品车的计划订单转换成生产订单时，下层相应的计划订单同时转换，并用成品车订单

21、号就可以跟踪所有在该集合订单中的生产状况。关键业务需求：实现生产环节的精益，计划系统与要货系统的集成 目前，集团在运行完生产计划后，还要手工分解，将供应商的看板要货计划发送给供应商，无法做到按序准时交货。建议的解决方案：使用按序供货的行业解决方案，提高整个供应的精益制造，降低成本。即我们将预计的交货计划每月给我们的供应商，让供应商准备生产，同时每周将最新的JIT交货计划（即生产周计划）给供应商，便于供应商调整生产计划；然后每天每4小时发送具体的当天生产计划给供应商，便于他们按照我们的生产排程顺序的给我们送货，这样可以保证我们的库存空间最小（虽然库存不属于我们用前，但是供应商送来的货物还是要占用

22、我们的场地），同时让供应商有序生产，降低大家的成本，真正形成精益生产的环境。关键业务需求：业务管理提高精益管理理念的执行管理者都有了精益生产管理的理念，但是在执行中，并没有建立有效的机制去推动，造成了成本的降低与具体操作者好像无关。所以我们建议在系统的实施过程中，建立规范的持续改进的流程，将降低成本减少浪费等，设置为考核指标。 生产数据管理SAP BOM在物料清单 (BOM) 中，可管理产品的所有装配件和部件及其技术数据。通过为公司内的不同领域（如工程或生产）定义单独的 BOM，每个领域都有其自己的产品视图及其要求的特定数据。物料清单主要用于零配件管理。在工艺路线中，可计划生产期间要进行的工作

23、（工作步骤），要在工作中用作确定日期、能力要求和成本的基础的活动，生产期间物料的使用，工作中心的使用和生产期间要进行的质量检查。 借助变体配置程序，可描述和轻松地管理产品的所有可能变体。在订购过程中，客户能够准确地配置符合其要求的产品。 通过 CAD 集成，设计人员可访问生产系统中的数据并在其 CAD 应用程序中使用这些信息。设计人员还可以直接从 CAD 数据创建生产系统中的数据。由于可在 CAD 系统和 SAP 系统之间相互传输数据，因而可避免这两个系统中的数据不一致。 直接 CAD 集成支持 CATIA V4、CATIA V5、Pro/ENGINEER、AutoCAD、SolidWorks

24、、SolidEdge、IDEAS、Inventor 和 Unigraphics 等 CAD 应用程序。通过补充软件程序可进行其他集成。 工程更改管理可用于根据历史（日期有效性）或特定条件（参数有效性），更改生产主数据的各方面（例如，BOM、任务清单、物料、凭证和一些早期工程对象）。更改在精确定义的条件（精确的日期或特定的有效性参数值）下生效。更改对象保存两次：按照更改前和更改后的状态各保存一次。更改主记录或 ECR/ECO 对更改进行控制和记录。也可为物料和凭证指定修订级别。 订单更改管理（生产订单更改管理）确定受工程更改或可配置产品销售订单更改影响的现有采购元素（生产订单、计划订单或采购订单

25、）。 通过配置管理，可确定描述特定生命周期阶段的产品的对象并将其收集在配置文件夹中。通过在生命周期各阶段使用不同配置文件夹，可跨生命周期的不同阶段管理产品和项目的配置。生产计划管理SAP的生产计划（PP）中的计划管理主要提供：通过需求管理功能，将来自生产，销售，计划等各部门的产品需求信息统一管理。 利用MRP逻辑，将产品的需求通过物料清单传递到原料需求，形成物料的计划订单。通过将计划订单转换成为流程订单/计划表或采购申请，确定外购物料的供应计划和自产物料的生产安排。利用流程订单/计划表控制生产过程，记录生产相关的时间，物料，成本，操作等信息。仓管部门根据流程订单/计划表进行物料收发，质检部门记

26、录相关质量信息。在生成计划时，会根据能力进行平衡，指导计划员进行手工调整，并在下达生产订单时，还可以进行物料检查，以保证生产准备的正常进行。在生产补货中，SAP还提供JIT的看板管理和JIS等精益管理方法，用以减少制造品和物料库存。 SAP的生产计划（PP）中的制造管理可以与MES进行集成，目前正在应用的公司有上海通用等许多制造生产企业。1 销售运作计划销售运作计划适合于面向预测生产的生产模式，适用于根据市场预测形成各期间的生产需求。计划的目的是继SOP计划之后，进一部详细模拟生产能力和主要原材料和成本需求的情况。 从而进一步支持企业的计划和预算目标的实现。东风可以利用销售运作计划和长期计划模

27、拟的功能，做到对公司长期的产能做粗略的评估，制定年度计划。对于一些采购周期较长的材料，也可以通过长期计划模拟的功能做适时的备货管理。2 MPS和MRP编制主计划项目的计划是MRP概念的一个重要方面，它也是主计划的一个主要功能。在主生产计划中，把对公司利润有极大影响或使用关键资源的材料或产品，作为主计划项目，编制它们的计划要格外慎重。在MRP运算中，系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量，对比可用的仓库库存或计划收货数量。如果出现短缺差异，就是说，如果可用的库存量小于需要的数量，系统将提出建立订单的建议。SAP系统根据订单中的生产配方进行提前期作业计划。物料需求计划提供订单的基本日期，作

28、业计划根据它确定订单和工序的开始日期和完成日期。因为每一个计划阶段都可以进行详细的作业计划，计划订单和生产订单都可以编制计划。3 重复生产的计划表SAP提供一个基于时段的计划表，用户可以使用一个面向时段和生产率的计划画面。可以从重复生产菜单调出计划表并访问所有的计划功能。计划表显示总需求量、计划的生产率、计划的现有库存量和生产线分派。还可以显示产品覆盖的范围。计划表第一列显示生产脱期。计划的时段值仅受生产日历限制；可以向前后滚动屏幕查阅计划表的多个页面。当使用计划表时，需要选择计划编制的范围：1通过运行进度号访问计划表选择一个特定的生产运行。2通过产品号访问计划表并选择全部计划的生产产品，包括

29、所有的生产版本（各个生产线）。3从一个特定的观点显示带有多个生产作业计划的计划表。通过用一个计划的ID、一条生产线、一组生产线或一个产品组来实现。可以很容易地从基于时段的计划表切换到图形计划表。根据显示的计划时段是小时、日、周或月来调整你的屏幕尺寸。图形计划表包括两部分；在上部显示每条生产线可用的生产天数及下达的生产运行，在下部用甘特图显示计划的生产运行。在相应的条形上拖拽鼠标就可以更改一个生产运行的进度日期。就可以在图形计划表中分配或更改每个时段的计划数量及产品，也可以用自动的有限能力计划功能。SAP会立即响应，在图形计划表中显示你对生产线的能力负荷的改动。从这里可以访问详细能力计划的各种功

30、能，例如，生产线的能力负荷信息。也可以方便地用在时间轴上移动个别产品进度来平衡生产线的负荷。生产过程管理在车间制造过程中，生产订单能够跟踪与控制生产。销售、生产计划与执行过程之间的实时集成能够提高流程的运行速度与运行质量。在作业级就能够确认劳动与物料作业。里程标、反冲与自动过账收货能够减少事务数量，还能够控制多级生产流程。与质量管理的无缝集成使得企业能够在生产过程中进行质量检验。其它功能包括返工控制、批次跟踪与序列号管理。物料能够在物料到制成品之间无需等待地不间断流动，通够进行大批次生产。精益制造能够通过最小化设置时间来解决设置时间浪费问题，而不是通过减少设置数来节省时间。价值流价值流包括所有

31、从收到原物料或组件到成品交付的整个主要制造与业务流程。精益企业能够协调所有供应线（企业内部及外部供应线）以及连接所有价值流部分，使得其能够准确地在某一点汇合。企业能够绘制价值流程表，分析自始至终的所有步骤，能够重新设计，确保最终成品能够增值。增值活动价值流内的活动被分为增值活动（VA）与非增值活动（NVA）。企业要尽可能消除非增值活动。一些非增值活动可能无法取消，这些活动有时又被称为基本非增值活动。流程一旦绘制完毕，企业就能够将价值流活动区分为增值活动与非增值活动。拉式生产生产与采购活动以后续流程信号为基础。这也就是说，企业要在需要时供应物料，避免不必要的半成品生产，通过系统加快物料流动速度。

32、要确保企业只在需要时进行作业。精益生产的要素包括：看板管理精益制造能够提供全面的电子集成，能够通过手持设备生成电子看板信号，并传送至企业内生产部门，甚至于能够直接传送给供应商，而不需要使用传统的看板卡片。直接生产同一产品的生产订单被集中到一起，构成“集体订单”。这确保企业能够从整体上管理生产订单体系，使得企业能够方便地将中间产品或组件传送给下一作业中心用于下一生产订单制造，而不是将中间产品转为库存。它还允许企业在执行精益生产的同时，反冲工料。生产成本管理离散制造业的生产成本控制是围绕生产定单进行的。下图是其生产成本控制的概览，在右上方我们看到一个生产定单（图中绿色的箭头）正在工厂中被生产。这个

33、定单经过了四道工序，分别在四个工作中心中完成，在各道工序中有原材料的投入，完工后产成品收货入库。同时仓库（图中绿色建筑物）负责各种存货的收发存。这是一幅简化的制造企业工作场景，现在让我们看看在SAP中是怎样管理这个过程的，同时整个过程又是如何影响生产成本控制的。图中央绿色的箭头表示生产定单，我们的描述将围绕它展开。A 生产定单下达生产定单是SAP生产模块的重要概念，生产定单定义了什么产品将在什么时候在什么地点被生产。同时，多少工作、多少资源将被使用，以及定单的成本将被如何结算。生产计划部门运行MRP等计划工具，系统结合产品需求和库存状况生成计划定单（Planned Order），计划定单被确认

34、并转成生产定单，生产定单下达后，车间开始执行生产任务。对于产成品在系统中已经维护了它们的工艺路线和物料清单，在生成生产定单时系统会自动建议生产工序以及各道工序的原材料投料，计划员可以在此基础上进行修正和确认。当生产定单下达时，该定单的预估成本（Preliminary Cost）也被同时计算出来了，预估成本的计算与产品标准成本的计算过程基本相同，只是工艺路线和物料清单变成了生产定单中修正后的情况，而且批量也变成了定单的实际批量。生产定单除了在生产领域的应用外，在财务管理中它也是重要的成本对象。成本对象好比企业中汇集成本费用的大大小小的水池，而成本流则是流入和流出这些水池的水流。我们要控制的就是各

35、种成本对象的成本，因此生产成本控制模块也叫作成本对象控制。B 生产定单领料车间在执行生产定单的过程中，系统会提示各工序需要领用的原材料的种类和数量，实际领用可以参照提示或做更正。仓储部门负责库存的管理，仓管员会根据实际数量在系统中记录本次发货。这是一个简单的操作，但是在SAP系统内部却产生如下结果：记录并保存了一张反映库存移动的物料凭证。这张物料凭证就是通常的出库单。自动生成了一张财务记账凭证。财务记账凭证分录如下：借 生产成本原材料 贷 原材料，其金额为原材料数量乘以原材料价格，原材料价格可以是标准价格也可以是移动平均价。自动生成了一张管理会计凭证，这张管理会计凭证记录了有一股成本流，性质是

36、“生产成本原材料”流入了该生产定单，图中B.下方标有“原材料成本”的红色箭头，即表示了这股成本流。这三张不同模块的凭证相互之间，以及和生产定单之间都存在勾稽关系。C1，C2，C3集成或手工录入成本和费用每个月除了原材料成本之外，还会发生很多和生产相关的成本和费用，它们或者通过系统集成或者是用手工方式被记入了财务会计模块和管理会计模块。比如固定资产模块，月末自动计算折旧并过账，在财务中自动生成 借 制造费用折旧 贷 累计折旧 的记账凭证。同时根据固定资产所属的不同成本中心，折旧费用自动流入了各个成本中心里。再比如人力资源模块，月末计算工资生成 借 生产成本人工 贷 应付工资 的分录。同时工资费用

37、也流入了各相关成本中心里。而对于水电能源，机物料消耗及其他制造费用都通过财务手工输入发票时记入系统： 借 制造费用 贷 应付账款。同时由手工认定或分摊到各成本中心。D 工票确认在生产定单执行过程中，各道工序要对耗用的时间加以确认。系统会以定单下达时的标准工艺作为提示，生产主管需根据实际耗用的作业量修改并确认工票。这项工作对财务会计没有任何影响，但是从管理会计的角度来看此时发生了成本的转移：生产成本中心CC01 开板车间为该生产定单提供了服务，如果在C2，C3中我们认为该成本中心正在耗用公司的资源成本流入，那么此时它正在创造价值，而工票及工票上确认的作业数量就是这种价值的体现。因此成本从生产成本

38、中心CC01转移到了（或者说流入了）生产定单。对成本中心来说这是它的产出，而对生产定单来说这就是它的投入。E 间接费用结算除了生产成本中心，还有一些成本中心也为生产提供了服务，比如仓库。虽然仓库不直接参与生产，但是仓库的费用也应该是产品成本的一部分。只是和生产成本中心不同，这些成本中心是间接服务于生产的，所以应该采用和D.工票确认不同的方法完成成本的转移，如通过间接费用结算来完成。间接费用结算是通过成本核算单（Costing Sheet）完成的。成本核算单实质上是在系统内预先设置的一套规则，它将间接的制造费用以附加费率的形式计算到生产定单上。比如可以根据不同种类的原材料成本制定不同的附加费率，

39、让生产定单各自承担仓库管理的费用。间接费用结算一般在月末进行。F1，F2 成本中心差异结算就像上文提到的，不论是生产成本中心还是间接成本中心都有成本的投入和产出，投入和产出是按各自不同的方式核算的，因此可以肯定在月末这些成本中心的投入和产出是不会相等的。这种差异可能是由开工率变化造成的，也可能是资源消耗超标造成的，也可能是资源价格变化造成的。因此月末系统将量化不同类别的差异。下文我们会详细阐述各类差异计算的方法。但是差异总数 = 投入 产出 的公式总是成立的。同时，系统将自动生成会计分录 借/贷 商品价差成本中心差异 贷/借 生产成本成本中心差异。G1，G2 在制品结算在制品（Work In

40、Process）是指月末结账时仍在生产状态的产品，由于会计上按会计期间出报表的需要，因此需要将在制品的成本物化成存货，体现在资产负债表中。系统在月末将未完工的生产定单所累计的成本扣除部分已入库的产成品的价值作为在制品的价值，用公式表示为 在制品 = 生产定单成本 已入库产成品。同时，系统生成会计分录 借 在制品 贷 生产成本在制品结算。如果下个月该定单仍然没有完工，系统将再次计算在制品价值，随后将差额做分录入账。如果下个月该定单完工了，那么系统将取消在制品，分录是 借 生产成本在制品结算 贷 在制品。H 产成品完工入库当各道生产工序都完成后，产成品将被验收入库，系统会根据生产定单提示应该入库的

41、数量，当然真正输入的应当是仓库实际收到的数量。和生产定单领料相似，此时系统中也产生了三张凭证，只是有以下三点不同：此时是入库单，而不是出库单。会计分录变为 借 产成品 贷 生产成本产出。对于产成品我们使用标准成本计算金额。I 生产定单差异结算和成本中心类似，生产定单的投入和产出也是不平衡的。产生差异的原因有原材料消耗超标、原材料价格波动、生产效率降低、批量太大或太小等。系统同样也会量化这些不同类别的差异，我们在下文中详细阐述。同样道理 差异总数 = 投入 产出。但是生产定单差异和成本中心差异也有不同：生产定单差异只有在定单完工之后才会计算。为什么？因为如果定单尚未完工，那么在月末该定单所有的成

42、本余额都作为在制品结算了。因此也可以说生产定单差异和在制品是不可能同时存在的。系统将自动生成会计分录 借/贷 商品价差生产定单差异 贷/借 生产成本生产定单差异。生产管理方案优势和价值根据企业不同的产品、不同的生产方式提供切合企业实际需求的解决方案从计划的角度，综合考虑成本与产出，满足集团和下属公司不同的控制方式，达到最大利用产能满足客户的需求，同时降低成本规范企业的计划、生产、管理等流程，达到公司经营管控要求，增强生产全过程的计划、控制和协同从搭建企业信息平台的角度来看，可以建立一个覆盖全集团的计划体系，覆盖中长期产品预测，中短期生产计划，从而做到市场销售和生产计划的统一，协调销售和生产的矛

43、盾。此外，为各分厂建立一个统一系统平台，从而改变每个分厂在制定生产计划时只考虑本厂的计划优化，只注重自身产量，而没有从整个公司的角度去制定计划的现状。过去由于没有这样的技术手段，各分厂或者手工制定生产计划，各分厂都可能会以此为理由只注重本厂计划的优化。另外，要改变目前的这种做法，除了通过现代先进的信息技术手段之外，还需要考虑对分厂的考核激励指标是否合理，当整个公司的考核指标是一致的时候，各职能部门之间才有可能建立起一种有效的协同机制。从源头获取产品的成本，让公司真正能对产品的利润和成本进行分析，了解哪些产品是赚钱，哪些是亏本，及时调节公司整改方向有助于通过绩效、技术支持、观念转变等方式，真正贯

44、彻执行精益生产管理SAP服务支持SAP全球支持集团简介SAP全球支持集团是一个全球化的组织，也是SAP生态圈内唯一一支为所有SAP客户提供支持的团队。30多年来，SAP全球支持集团为全球47,800客户的120,000多套系统提供全球统一的高水准服务，世界财富500强中近80%的优秀企业正从SAP全球支持服务中获益。SAP全球支持集团目前在全球40多个国家拥有超过4,500名员工，并以9,000多位开发人员作为后盾。长期以来，SAP积累了大量针对全球最佳业务实践和IT系统管理运营的成功经验。而SAP全球支持服务则是SAP与客户分享这些专业经验的重要途径。SAP全球支持集团的服务流程和服务模式通

45、过了标准质量体系ISO9001:2000的认证。在此基础上，全球支持集团的服务还执行着更为严格的内部质量考核体系，以确保服务的高质量。每年SAP全球支持集团为近800,000个客户问题提供解决方案，并在此基础上维护有关客户系统安装、性能、负载配置及业务使用环境方面的综合知识库；SAP全球支持集团每年提供2,400多次现场服务，为解决方案管理，持续改进运行能力制定实施方法、设计基础架构并提供支持服务；为大型客户制定并组织解决方案管理技能培训，提供知识转移。SAP全球支持集团的支持网络提供产品支持和解决方案支持。产品支持由分布在爱尔兰、西班牙、奥地利、印度和中国的五大全球支持中心和开发支持提供。解

46、决方案支持由位于SAP重点市场的六个区域支持中心和六个本地支持中心组成，中国的本地支持中心位于上海。无论身处地球的哪个角落，客户所得到的将是同样优质的高水准服务和统一的支持网络。SAP全球支持集团在中国近年来，SAP不断在中国加大对支持服务的投资力度，目前已投资1.2亿元人民币于支持领域。2004年SAP在上海和大连投资一千万欧元建立继爱尔兰、西班牙、奥地利和印度后的第五个全球支持中心，完成了24x7 SAP全球支持网络的重新布局。以该全球支持中心为中枢，SAP不仅向中国客户远程提供基于中文的产品支持，也以英语、日语和韩语支持亚太地区的其它四千多客户。它现有600多位高素质员工并在继续增长。S

47、AP中国全球支持中心的建立是SAP在中国十一年业务成长后的又一里程碑。随着中国发展计划的深入，SAP 宣布将全球服务支持集团(Archive Global Support,AGS)总部搬至北京，此举定会为中国客户提供更加全面的支持服务，与企业一同成长。中国解决方案支持部门是SAP全球支持集团的另一重要组成部分。作为解决方案支持的一部分，中国的本地支持中心位于上海。它在全球支持中心提供的产品支持的基础上，主要针对中国本地客户加强个性化和现场服务能力，确保客户顺利实施复杂应用并协助客户持续改进现有解决方案。从1997年建立的大中国区远程支持团队发展演变至今，该部门现有100多名熟悉本地客户并精通产

48、品的员工，并将继续增长以适应SAP中国市场的迅速发展。 SAP全球支持集团提供的服务作为SAP解决方案的一部分，SAP全球支持服务通过行业领先的规范化支持平台，以及来自全球的专家团队和本土优秀人员，引导并贯彻每一项服务有效进行，保证客户能获得始终如一的高质量维护服务。SAP全球支持服务涵盖客户解决方案的整个生命周期，并不断改进客户的解决方案，使核心业务流程具备创新的活力，同时保持平稳而高效的运行。目前SAP提供以下不同级别的支持服务产品：SAP企业级支持SAP企业级支持是SAP全球支持集团提供的整体的全方位支持服务。它的支持范围超越了 SAP 应用，致力于为客户的 IT 环境和应用实施整体的生

49、命周期管理。通过帮助客户的 IT 环境实现安全及没有中断的运维，它将使客户的业务流程及其所使用 IT 解决方案的稳定性、可用性和性能获得最大程度的提升，同时也促进其质量上的持续改进。SAP 企业级支持包含：全方位解决方案运维标准及其实施方法论Run SAP，关键业务运营支持和SAP 全球支持中枢。SAP保驾护航SAP保驾护航服务套餐提供一系列评估、工具和服务，以满足客户降低新技术实施或升级所带来的技术性风险和成本的需要。这些服务由SAP工程师远程或现场交付，覆盖从蓝图到实施和测试以至上线的整个实施生命周期。该服务是获取SAP全球资源的官方渠道，使软件厂商的全球风险管理经验得以与客户和咨询伙伴在

50、复杂的实施和升级项目中分享。SAP MaxAttentionSAP MaxAttention 服务旨在提供更卓越的支持，与客户建立合作伙伴关系，确保客户的核心业务流程更好地运行。该服务包括常驻的现场团队、特定服务水平协议、SAP 技术质量经理、解决方案维护等。SAP企业级支持SAP 企业级支持SAP企业级支持是SAP全球支持集团提供的整体的全方位支持服务。它的支持范围超越了 SAP 应用，致力于为客户的 IT 环境和应用实施整体的生命周期管理。这包括了各种类别的开发：标准 SAP 软件、定制开发（包括 SAP 交付的产品）及合作伙伴解决方案。SAP 企业级支持致力于实现客户的 IT 环境安全及

51、没有中断的运维，显著提升业务流程运行的性能及其稳定性和可用性，并促进解决方案运维的持续改进。SAP 企业级支持包含：全方位解决方案运维标准及其实施方法论Run SAP，关键业务运营支持和SAP 全球支持中枢。SAP 企业级支持能够：在激励创新的同时保护客户的 IT 投资支持对多个解决方案的生命周期进行整合式的管理充分利用业界领先的运维标准为整个 SAP 软件环境中的所有技术和代码提供一致的质量管理流程提供符合企业服务架构需求的稳定基础支持关键业务运营管理快速创新和整合降低系统总体运营成本SAP 全方位解决方案运维为支持日常核心业务运营，许多公司在各种不同的平台和多个集成的业务应用上运行复杂的业

52、务流程。这些应用可能包括了 SAP 及 SAP 合作伙伴或其它软件供应商的软件，以及公司自身开发的功能和解决方案。这类解决方案的全方位运维与过去常见的单个解决方案的运维明显不同。SAP 企业级支持为跨越多个平台和应用的全方位解决方案运维提供支持。管理质量与持续改进的整合式流程典型的应用和技术支持组织，通常按照专长来组织团队。这样做的结果不仅会产生许多归属不同部门和散布各地的团队，还会造成不能单独执行对一个 IT 环境所做的变更。如今，越来越多的企业，其业务流程往往跨越多个软件组件。即使是对网络、存储系统或数据库等基础架构所做出的变更，也极有可能会对应用产生影响。因而，所有支持技术和 SAP 行

53、业解决方案中所有软件组件的变更都必须由专家进行管理。由一个团队所执行的任何变更，必须知会其他团队，所有变更必须由质量经理审核，经过测试之后再谨慎应用到生产环境中。要达到这项目的，您必须：建立集中的传输机制和变更控制系统，以管理各种技术和应用组件之间的变更为核心业务流程实施集中测试计划指派一名中央质量经理，来验证测试执行和测试的完整性将每个开发工作台集成到集中的传输和变更控制系统中通过 SAP 企业级支持，您将获得能够帮助您执行这些任务的工具和标准。规划、跟踪和报告的集中平台IT 项目最常见的挑战是从交换主观看法、闭门造车的反馈阶段，向前迈进到根据所观察到的事实和内容来报告重要课题。另一项挑战则

54、出现在组织单位接获了它无法处理的重大课题时；要团队承认他们无法完成某项任务是很困难的事情。而团队的否认，可能为以后带来隐患。要消除这个陷阱，公司应广泛推广协作政策，通知每个组织单位若某个目标超出了该单位的资源能力，则可寻求必要的协助来达成目标。在这种相互扶持，如实呈报和共享重大挑战信息的环境中，所有参与方将能尽早充分利用他们的技能和能力，以达成上述重大目标。若要达到这种成果，则有必要采取下列措施：同意并记录工作范围定义，包括职能和技术条件建立并管理联合项目及运维的“关键业务管控中心”和每项重大挑战的共同职责 就定义的和协商同意的重大课题报告项目状态及所面对的运维挑战将重大课题分配给一个团队，但

55、让所有利益相关方和组织共同协作管理让参与方了解除非在 SAP 服务台创建了问题单，问题才算存在SAP 企业级支持提供了一个集中的平台来规划、跟踪及报告上述事项，这就是 SAP解决方案管理器应用管理解决方案。通过标准化和整合来降低运营成本通常，即便预算和时间都非常紧张，项目也必须在预算内如期实施完成。在这样的前提下，如果可以在数据增长、响应时间和业务流程执行时间上获得 30% 以上的整体改进，那么高效的项目管理就不仅仅是重要的，而是核心关键所在。要获得项目控制能力及推动高效运维，首先必须使用可以在整个组织内及不同的运营地点建立高效流程的工具和监控活动。另一项先决条件是实现有效协作，这需要具备对共

56、享数据和信息的访问能力，以及对问题和结果的共同跟踪能力。要具备这些必不可少的基础，则必须：建立一个全方位的集成的变更请求和质量管理解决方案，包含集中传输/激活和变更控制系统集成的解决方案验证流程，对解决方案中关键业务流程的计划变更进行影响分析，以及测试规划和测试执行准确了解哪些变更对哪些核心业务流程产生影响调试性能和数据增长以及业务流程SAP 企业级支持是专为您的企业运营提供支持，使其能够安全及没有中断的运行而设。SAP 的解决方案运维标准提供了基于核心解决方案运维流程的标准化来高效管理应用程序的关键。作为这项策略的一部分，Run SAP 方法论则为您提供了明确定义的并经验证的全方位解决方案运

57、维实施方法论。优化业务效益SAP 行业解决方案的一个重要价值驱动因素是全方位业务流程的自动化。为了保持高水平的服务和生产，必须严密监控业务流程的异常情况，例如缺货情况、交付不完整及生产物料缺失。由多个应用组件和数据库构成的全方位业务解决方案出现数据不一致在运维中并不鲜见，不一致的程度取决于诸如队列、接口、工作流程和批次作业的处理速度。要将不一致降低到可接受的水平，则必须建立数据一致性检查框架及实现业务透明度，以便监控：业务流程的例外情况业务流程关键性能指标，例如订单执行水平所有队列、接口、工作流程和批次作业全方位解决方案运维可以显著提高业务流程的可用性。SAP 企业级支持能够从蓝图阶段到实施，

58、从运维到持续改进，支持您的的关键业务流程。SAP 企业级支持可帮助您提供高性能的解决方案来满足业务需求，持续改进质量及优化流程。此外它也能帮助您更有效的应对挑战，从而降低实施与升级项目的风险。充分利用内置创新功能SAP 产品的一项核心价值是为客户提供持续更新的途径，以帮助他们获取最新版本的 SAP 行业解决方案，基础技术和及时实施法律要求的变更。SAP 企业级支持提供的支持补丁包和法律变更包，能及时对产品问题进行修正并确保系统的使用符合本地的法律法规要求。除了上述持续实施业务流程改进的常规方法，功能增强包的出现使得新功能的应用不再需要启动一个升级项目，大大降低了升级带来的风险和成本。IT 运维

59、常见的一大挑战是出现问题时，往往面对的是一个黑匣子，只能通过交换主观看法来判断解决问题。要过渡到根据所观察到的事实和内容来报告问题，您需要：为每项核心业务流程的运营设立专家中心解决问题的有效和可复制的程序 自动化的经济的核心业务流程测试生产系统宕机时间最小化具成本和时间效益的测试环境创建SAP 企业级支持帮助您简化测试并定期部署和管理软件创新。此外，它是大型企业和中型企业实现整合式与标准化全方位解决方案运维的关键元素，为您提供下列各项支持：一致的标准在工具和流程支撑下的诊断 基于标准和工具的生命周期管理远程支持能力监控及管理业务流程支持对自定义代码的管理 Run SAP 方法论Run SAP

60、方法包含了解决方案在企业业务和 IT 单位内运维的SAP 标准，以满足业务流程专家和 IT 部门的需要。每项标准包括：如何运行各项任务的最佳实践，对应该使用 SAP 解决方案管理器中何种工具的说明，以及为支持标准的采用而提供的培训和服务的参考。这些标准的适用范围包括了变更请求管理、变更控制管理、数据完整性、交易一致性、数据量管理、异常情况处理、业务流程与接口监控、根本原因分析、系统管理、系统监控以及升级。Run SAP 方法论的路线图引导您按下列五个阶段标准化的实施全方位解决方案运维：评估和界定范围运维的设计 运维的设置生产交付运行与优化除了路线图，Run SAP 方法论还提供工具、服务、培训