一切从战略做起－微软研发人员的绩效管理

1、.：.；一切从战略做起微软研发人员的绩效管理张建国资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术副总裁、人力资源总监。在华为任务十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询任务，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询。著有、等一系列非常具有适用价值的专著。彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他长期深化企业，为企业提供咨询效力。在企业运营、管理咨询和学术研讨三个领域均具有杰出建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级

2、管理顾问、专家组组长，指点咨询团队起草、等。王华人力资源管理专家，微软中国担任研发机构的人力资源经理，曾任DELL中国公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战阅历和深化的实际认识。绩效考核 一视同仁 张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期“三人评我们约请到微软中国担任研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一同讨论这个问题。 彭剑锋：目前业界关于中国产业晋级换代都会提到要从“中国制造走向“中国发明。所谓“中国发明实践上就是要提升中国企业的技术创新才干，这就需求企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技

3、术创新的主体，他们的创新才干和程度的高低实践上决议了这个企业技术创新的才干。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的任务方式，团队运作方式以及任务绩效的表现方式与消费、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决议了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，如何对研发人员进展评价，确实是整个绩效管理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作方式。今天借这个时机，以微软为背景，大家一同从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进展一次讨论。 王华：研发人员的绩效管理确实具有本人一些独特性，但是对于微

4、软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？运营方式是一个企业的安身立命之本，但是假设光有好的方式而绩效管理不好，一定也很难胜利。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的要素，其中心思念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目的连在一同。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。假设基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难了解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。以微软研讨院为例，首先要弄清楚微软研讨院是做什么的。由于它做的是根底研讨，外人听起来会觉得比较笼统。但是我们本人很清楚它的研讨是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定根底

5、，指点方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有本人中心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研讨院会根据中国人才市场的匹配情况分析本人的优势所在，并确定本人的主要研讨方向，最后再衡量完成情况。根本上，我们是从两个方面进展衡量的： 首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，能否参与或引导了学术上重要规范的制定。这些外部的成果是衡量研讨程度高低的一个很客观的评价规范。 其次，研讨成果能否对微软未来的产品有影响力，能否可以使研讨成果转化为消费力，能否最终有助于微软整体的生长和领先都是评价的重要目的。其实不只是研发人员这么做，包括销售、HR等都是按照这个思绪来做

6、的。 彭剑锋：这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。就是说他做什么样的技术研讨，这种技术研讨跟企业的战略目的，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是根底研讨，一个是运用研讨。作为根底研讨来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以规范领先的企业。作为根底研讨来讲不仅仅是站在企业开展的角度，还应站在引领行业开展方向的角度去研讨，所以根底研讨的重要衡量目的就是前瞻性，看它在行业里能否领先，能否代表整个行业的开展方向。详细的考核目的也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。 另

7、一部分，是做运用研讨。运用研讨更多强调技术成果的转化，它不一定要求他发表多少论文，不一定要求他拿国家科技提高奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩展市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。 不论是做根底研讨还是做运用研讨，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。 张建国：我觉得两位刚刚说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是由于绩效考核是大家普遍认同的一种管理方式，目的都是为了支撑企业战略。 兼顾公司业绩与个人开展张建国：刚刚我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，

8、这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。正由于看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处置。让员工看清楚他的绩效目的和责任究竟是怎样样的，在微软详细是怎样做的呢？王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工开展有关。之所以关注员工开展，是由于微软是一个知识性的企业，假设员工个人才干提高了，那么对整个公司的业绩一定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评价就可以完成的。 和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工本人想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做“目的，在微软我们叫“承

9、诺，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目的强调大家做一件事、两件事、三件事；而“承诺 不是简单的交代任务，而是发自内心地以为本人应该去做，要负全责，要发扬价值的使命。这两个用词的偏重点是不一样的。关于 “承诺我们是这样做的：首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的任务，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发扬价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动方案，并在每个行动方案后设定明晰的衡量目的这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及能否在朝着既定的方向前进，进展如何。 张建国：企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目的的了解能够也会不一致，假设企业目的再不明晰、不明

10、确，那么矛盾冲突也一定会比较多。对此微软是怎样做的？另外，在组织绩效目的和个人目的之间，微软是怎样协调的？ 王华：这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中协助 公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进展开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。 在员工职业开展方面，我们就完全让员工做主，本人根据需求设计个人的职业开展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及发明多样化的开展时机。很多公司没有员工开展规划，有的即使有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一同的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来

11、关注员工的开展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，通知他们个人开展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲假设有一天员工想改动本人的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的任务，在微软也是允许的，并会协助 员工找到这样的时机。另外，假设个人目的和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工分开公司也许是一种可以选择的途径。 张建国：企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益目的。他如何考核研发人员所做工程的胜利与否呢？ 王华：微软有一套很清楚的考核规范。微软的工程大部分都是软件开发工程，什么时

12、候开场、什么时候终了、做到什么规范、到达什么质量、推进什么、多少人去推进、怎样跟总部协作等，这些都是相对容易细化的，由于有实践可见的东西。 彭剑锋：基于研发工程的考核，它的衡量目的无外乎三个：第一，整体业绩。整个工程在公司战略目的中的位置，整个工程对公司的奉献，也就是工程的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个工程都有工程方案，都有关键的里程碑规范，他可以按照里程碑规范建立合同时期。一个工程可以做一年、两年、也能够做三个月，但是他可以按照工程方案分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，工程上下结点的协作关系。研发工程，一方面要强调个人的发明性，但更要强调团队与团队之间的

13、协作，这就涉及到基于流程的工程上下结点的关系。考核与战略亲密结合张建国：对于考核目的假设让本人做承诺，第一次他能够会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。这样再做下个工程时，他心里就会盘算着给本人打出富余量，到时不仅会舒温馨服地提早完成，还会有奖励。所以这就需求合理地判别他们本人承诺的规范能否合理。但是研发人员的任务往往具有很大的前瞻性，能够只需他本人对这一块最了解，其他人根本都不懂，那么对他们的目的应该如何定？任务量怎样算？ 王华：我们会有公司的指点层和专家对要开发的工程进展集体评议，对于工程担任人做出的规划大家都会进展评议，经过多数专家的思想交流，确定他所做事情的合理

14、性。 彭剑锋：在研发方面，微软是行业领袖，他要指点行业的规范，所以他的研发必需求走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要处理成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要经过考核目的来处理研发人员背叛市场、自娱自乐等问题，要处理现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让他玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向发明的话，还是要加大根底研发，提高技术优势，否那么就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以可以走在行业的前列，这么多年就在于他有根底研讨，有根底研讨才有继续的动力。实践上研发中

15、会涉及到三类人员，一类是做根底研讨的，一类是做运用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做运用研讨、根底研讨的也不一样。 王华：其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目的相结合，包括根底研讨也是一样。资金总是相对有限的，即使微软也不能够让员工全凭本人的兴趣做本人想要的事。企业需求生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要可以随着变化，绝不是说我做一个研讨，虽然在市场上曾经都不是抢手了，或者不是开展方向了，我还在用力往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研讨院这样专门做根底研讨的机构，也需求改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅

16、相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。 彭剑锋：所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚：一个是战略同伴的认识，一个是如何推进业务，再一个是员工的开展，这个三维度非常明晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到详细的操作方法，这是理念和思想方式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个构造问题，也是一个企业整体才干建立的问题。 张建国：所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和才干，在管理理念上更需求革新。 评价的周期与规范张建国：实践任务中，业绩评价能否认期进展，期限是多长呢？ 王华：业绩评价是继续

17、不断进展的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一同随时畅所欲言。并且微软的文化强调要协助 全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才干。他们的主人翁责任感非常强，对本人都有非常高的要求，而且任务自动性非常强。日常任务中他们普通不需求被动地按照确定的目的等着经理来考核，他们经常更加积极自动，不断地奉献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，这是一个很独特的组织。 张建国：也就是说，这些人本来就具有很强的事业心、成就愿望和使命感，只需举举鞭子，不用抽，他们就能跑得很快。如此看来，选对人，是做好绩效的根底。 彭剑锋：这提出了绩效管理的

18、新理念全面绩效管理，就是说一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只需选对了适宜的人，才有发明高绩效的能够。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的根底上，对其任务过程中的行为进展管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其任务结果进展评价，即绩效管理。 王华：评价和他最终的薪酬谢答、今后的职业开展都是关联在一同的。 彭剑锋：全面绩效管理要满足两个根本目的的要求：第一，要跟公司绩效有关联，可以实现公司的绩效目的；第二，要跟个人的生长开展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司本身绩效目的的实现，同时要满足员工开展的要

19、求，这就是要实现个人与组织的同步生长，强调同步生长也正是如今绩效管理的一个新理念。 王华：绩效管理如今有很多概念，给了各种各样的工具，比如说 360度、平衡记分卡等等。但是我觉得，首先要把根底任务做好，把目的自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些根底任务真正继续不断，一定就能达成他的结果。 对于怎样去考核，在微软，考核是随时随地的。可以有自我考核，有工程组考核，有总部的考核等等。由于相关任务要求的陈说都很清楚了，并且这又是个人发自内心的承诺，那么就要对本人的承诺担任，就会一级一级自发、自动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。 张建国：那么，谁

20、来承当考核责任呢？微软研发人员是不是也进展360度考核？ 王华：我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。 张建国：作为一种工程任务来说，除了根据工程的进度周期进展考核外，能否还有定期的评价比如按月度、季度，按照什么规范来评价？ 王华：我们一年有一次正式的评价，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进展个人开展的时候也会对绩效进展快速核对。对不能到达任务要求的员工，我们会协助 他提高任务业绩，而不再谈判他的个人开展方案。开展是要建立在任务结果令人称心的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。 张建国：业绩没有到达是一个什么概念呢？ 王华：除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样

21、或类似任务的其他人的业绩。我们不会僵化地对待绩效规范，假设每一个人跟简单的规范对齐，就没有高规范，只需一个团队朝着更高规范走，整体绩效才会出来。所以我们会综合思索绝对规范和相对规范。 张建国：刚刚您讲的话题不断强调协助 员工做他的职业开展规划，但听说微软员工的淘汰也是比较严厉的，您怎样对待这个问题？ 王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，假设做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目的在十年前能够更容易到达。但在市场竞争猛烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目的就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。假设没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他

22、公司相比，在员工淘汰方面要温暖很多。它没有末位淘汰制度，但是它置信正态分布曲线。假设人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一同任务还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立刻解雇，而是先协助 其提高业绩，假照真实不行，才会淘汰他。 彭剑锋：作为一个组织，不论什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭才干、凭业绩吃饭，防止凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的中心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业那么相对温暖一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的时机，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温暖，但是绩效考核体系依然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不

23、断往上走，否那么就要被梳掉了。 张建国：在工程开发过程中，经常会出现工程功能调整有时变化还会很大，或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，能够是周边相关要素引起的，而不是才干缺乏。这时如何评价他的业绩？如何处置客观要素和客观要素？ 王华：这个时候不能光看个体，要看工程的调整是不是更高层的决议，假设是高层的决议，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调他的“责任，详细他要为什么担任，假设每个人都能非常容易地推脱掉本人的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这个责任是他的就是他的，这是被明晰明确地列出来的。同时假设这个任务不是只需他做，就要看与本人类似的其他人是怎样做的。即使只需

24、他本人做，一个好的绩效管理也会比较客观地衡量，并且是作为一个团队相对地衡量。所以，我以为根本上很难找到各种借口来破坏整个公司的绩效文化。 考核结果断定待遇与开展 张建国：另外，员工关注绩效考核的结果还有另外一个要素，就是考核的结果和报酬之间的关系。假设跟报酬之间关系不严密，那员工对这个结果能够会以安静的心态对待；假设跟奖金关系比较大的话，就会很在意。微软的考核结果跟奖金之间是什么关系？ 王华：任何一个绩效假设不和报答及职业开展挂钩，就算员工再有自动性也会疲惫，也会渐渐地看不到方向。在微软，根本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联络。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职

25、业开展。我们有好几层的接班人方案，有初级员工，有中级，还有更高一层的。他的业绩好坏都直接影响到他是不是能被选出来，能不能被送到开展方案里面。即使进入了开展方案也不代表他就能提升，还要不断地展现本人现有的才干、未来的潜力，这样他才干保证有更好的未来，同时现金上的收益也会相应添加。 彭剑锋：作为研发人员，微软薪酬体系是基于岗位还是基于以才干为根底的任职资历体系，还是基于对工程的奉献？ 王华：假设这是一份新任务，还从来没人做过，我们会看任务本身对人的才干和阅历有什么要求，这种才干和阅历在市场上是什么形状，在公司内部体系里面处于什么样的级别。但是这个人进来以后，假设再往上走的话，就完全根据他的业绩来定

26、了。 张建国：这里还涉及到一个问题，绩效奖金实践上是团队绩效奖金跟个人绩效奖金，这两者微软是怎样区分和处置的？ 王华：我们的目的由公司，到部门，再到个人，是自上而下层层分解下来的。按照这个关系，个人做的事都是和团队衔接在一同，个人只需能完成业绩，一定是正面影响了团队和组织。所以我们没有刻意区分个人绩效和团队绩效。 彭剑锋：这方面也面临奖金盘子怎样定的问题？如这个研发团队的奖金是50万，还是30万？有了总的奖金盘子，才干分解到个人。对此微软是怎样做的？ 王华：每个人参与微软之前，公司会跟他谈得很清楚，他能够预期到的奖金会有多少。非销售人员的奖金是按年发放的，是从零到某个比例。由于我们的目的承诺是

27、自上而下，从公司层面不仅仅是从部门或者小团队上面下来的，假设他没有帮着整个公司达成它的业绩，那么他也能够是零。所以会有两个杠杆：首先，假设个人不达标的话一定是零，甚至在这个公司就业的能够性都会遭到挑战；其次，一定要时辰想到公司的业绩，整个公司的业绩，由于奖金是从总部拨下来的，不是微软中国或者某一个部门派发的。 张建国：假设公司整体没有到达，下面是全部清零，还是怎样办？ 王华：假设收入朝不保夕、亏损很严重的话，就要清零了。奖金就是该当直接跟当年的业务目的挂钩，一个不盈利的企业是不应该发奖金的。 彭剑锋：组织绩效决议组织整体的盘子，假设他个人没做好那一定没奖金，但是假设他个人做好了，但是整体绩效不

28、好的话，他也会受影响，实践上这还是把团队绩效跟个人绩效结合在一同了。 张建国：一个公司整体业绩的产生是多种要素促成的，比如有直接销售构成的，也有产品好坏促成的。对于研发系统，是以产品总体的销售来评价它的业绩，还是以某些其他目的来考核？ 王华：至少在微软，我看到的都是以整体公司的效益。作为销售是没有年终奖的，而是按季度实时地完全跟个人销售业绩挂钩，采用可变薪酬理念，不断地刺激他们完成更多的业务。但是对于非销售人员，更多地还是关注企业整体的情况，让他们认识到，只需公司盈利了他们才会有盈利，才会有出路。 国内企业应向微软学什么 绩效的过程控制中期述职报告 张建国：我记得华为的总裁任正非带人到微软学习

29、时，印象最深的是微软的中期述职报告。他说看了这个东西后，就知道为什么微软能成为世界第一了。如今国内很多企业也在做述职报告，微软在这方面的详细做法是怎样的？ 王华：对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他本人也要自动管理本人的绩效。述职报告在微软更多地运用在更高层经理的绩效管理中。中期述职报告最主要的目的就是“没有诧异，由于年初定下目的，假设整个一年上级都不过问，到了年底无论是本人还是上级能够都会由于出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程防止这种情况发生。述职报告我们叫做业务考核或者业务节拍，是按照季度或半年定好业务节拍，在这个节点到来的时候，就要做回想，总结目的完成的情况，分析其中的缘

30、由，进展深层的讨论。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，非常耗时。而如今有了这种述职方式，经理和他的上级经常定期进展讨论，双方对绩效有了更多了解，那么过程就会更快，同时也不会令人感到那么残酷可怕。 有了这个节拍以后，对指点者也是一个促进，由于他知道下个季度就要被考核了，本人到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定真实可行的方案，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期开展起到了很好的作用。 彭剑锋：铁篦子能够更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回想、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。 张建国：做好研发人员的考核，其中还有

31、一个非常重要的，就是研发的管理体系，就是工程研发过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否那么，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。 彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发工程管理的程度要提高。绩效管理取决于工程的管理程度，假设没有工程方案与预算管理，没有工程流程管理，没有工程节点管理，研发绩效管理的任务开展就没有根据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。假设没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭才干、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实践上

32、它强调管理者与被管理者之间的有效关系。 绩效考核是一个渐进的过程 张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有本人的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以工程技术为导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技艺和认识。怎样才干突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？ 王华：我觉得这是一个渐渐推进的过程。首先高层指点坚持做绩效管理的决心很重要。他们必需得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要继续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需求

33、进展全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐渐了解绩效管理是什么，理想形状是什么样的。然后再搭建一些最根底的系统流程，如年度考核应该怎样做，目的怎样衡量，做了以后结果会怎样样如薪酬谢答、职业开展，员工考核不好的话怎样鼓励或淘汰等等。这些环节都要慎重思索，逐渐完善。时间长了，构成文化，考核也自然水到渠成。 彭剑锋：实践上，绩效管理要跟企业的开展阶段结合在一同。普通情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到高速生长期，就要逐渐提高管理者的才干程度，随着员工程度越来越高，这时要逐渐添加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先位置，且进入了成熟开展期，过程管理的成分就会更

34、多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。 另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开场有绩效管理的认识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再继续不断地完善它。假设工程方案与预算做得不准确就赶快做起来，假设研发人员绩效管理的认识和才干不够就赶紧培训，然后逐渐才干建立起目的体系。关于研发人员的关键目的，我以为：一是整个工程的经济效益和非经济效益目的，这是总体上的；二是本钱，就是看占用了多少资源；三是工程的时间进度，看有没有按照进度进展；四是看有没有培育人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个人开展。 学习微软 不能照搬 张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研

35、发人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？ 王华：任何企业还是要看它的战略开展和业务方式，业务方式决议了它用什么方式、什么流程系统来进展管理，这是很重要的，不能盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，由于毕竟都是胜利的跨国性大公司，但是它们的整个运营及考核方式还是差别很大的。微软追求引领整个技术领域的行业潮流，强调创新和自主性；而戴尔强调的是经过其杰出的执行文化使其业务方式实现利润最大化。两者的差别呵斥的绩效管理体系的差别还是非常明晰可见的。 另外，我以为绩效管理不光是HR的事，HR可以协助 业务部门协调理顺流程，协助 他们招聘适宜的人员、制定薪酬福利政策、组织各种管理培

36、训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需求企业更高层以及整个员工和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需求贯穿高层的想法，符合企业的开展战略。 张建国：那么企业绩效胜利与否，第一个关键要素是什么？ 王华：第一个关键要素一定是公司最高层的指点，他的运营战略如怎样架构这个企业、企业生存的优势、运用的运营方式、用人的规范、留人的措施等等确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才干到达最好的效果。 张建国：其实老板普通对业务都比较敏感，但是假设他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有觉得的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方法能否值得在中国推行呢？ 王华：文化的构成总是需求有一个渐进过程，我觉得国内的企业还应从一些根本功着手对待绩效管理。工具如：平衡记分卡是用来协助 经理理清管理思绪的，但它并不能替代管理本身。 彭剑锋：其实平衡记分卡是经过财务目的、客户称心度目的、内部运营管