1访谈报告-总公司信息化办公室2

1、信息办座谈交流会议纪要时间： 2002年 11月 14日上午地点： 海油大厦 1410 会议室 组织和主持人： 中海油信息办邓永杰副主任 参加人： 中海油信息办邓永杰副主任、企改办周声伟女士、 ITC 筹建组部分人员， 中华财务李清波、王智敏、杨蕾记录整理： 杨蕾主题： ITC 的筹建背景： 11月 6日，中海油罗汉副总经理主持召开会议，代表总公司宣布决定筹 建 ITC （信息技术中心），并由信息办牵头成立筹建 ITC 工作小组，要求工作 小组于 11月 20 日前将工作计划报公司领导。邓主任希望就 ITC 的职能定位、工作目标和运行等问题听取我们的意见，因 而召集并主持了本次会议。会议纪要：

2、邓主任：总公司已经批准筹建 ITC ，由办公厅、人力资源部、企改办、财务部、计划部、 信息办、法律部等组成筹建小组。ITC 的组建要和 BPR 相结合。总公司类似一个上市公司的孵化器，成为控股集 团，这就涉及到公司对子公司如何控制管理的模式问题。通常的做法是“以股权为 纽带，海油总公司作为出资人”的理论方法，但是并不适合海油的特点，那么就涉 及到如何控制下级公司的问题。 ITC 是强有力的控制手段之一。ITC 的任务：实现母公司对子公司的现代化管理； 要使控股子公司在信息化规划工作服从总公司规划； 带动一支专业化队伍，信息管理专业化、集中化。罗总提出， IT 是实现产业链管理的手段，业务要与信

3、息化相结合。所以信 息化过程一定要了解各部门（即用户）的需求和要求，同时信息办的角色要进行一 定的转换，以前信息办更侧重技术角度，是个技术单位，从事操作任务的水平，现 在要提升其作用和地位。卫总要求加快 ITC 建设进程。总公司曾经请埃森哲做了两个工作： IT master plan，有限公司 ERP 选型咨 询。选型咨询的结论是，首选 SAP,但是另外一个选择是 Maximo + oracle。当前，总公司首先要决定的是， ITC 的定位和模型 ，而且这必须是总公司决定 的。所以咨询活动不能仅在总公司，要深入到下级公司，因为 ITC 是总公司控制下 级公司的手段。李清波：由于对总公司领导层的

4、访谈还没有完成，还没有最终确定咨询工作的重点和报 告的具体内容， BPR报告的定位和框架还不是非常清晰，所以具体 ITC 的定位、 IT 系统结构等还不能确定。只能根据我们通过访谈了解的情况和我们的经验谈点初步 看法。应用系统分两个层面：战略管理的需要，主要是决策支持系统的功能；日常 经营管理的需要 ,主要是 ERP 的功能。中海油的现状是，人力资源管理系统功能不足， 战略发展的人力资源问题亟待解决；财务信息系统还停留在汇总报表的层次，预算 控制等方面还有空间。现在需要明确：总公司管理二级公司，对具体管理信息的要求；这是决定二级公 司应用体系的主要因素。 ITC 的定位应该是负责建立包括决策支

5、持 的信息管理系统。目前 ITC 人员编日制常不管足理，可以考虑“专家中心”的模式，同时吸纳外部优秀人 才。关于组建 ITC 要强调两个方面的问题：信息要求；应用体系架构原则与接 口要求。从现状来看，技术人员已经比较强，但是要引入一些人才来支撑高层管理 决策信息需求，与 ITC 技术相结合，这将决定上述定位的实现进程。邓主任：二级公司的生产特点、业务内容不同，在总公司层面上先决定对二级公司的管 理控制程度、考核的指标等信息要求，假如定位于决策支持和管理，现在人才的缺 口比较大，现在对 ITC 的功能要求远比最初的支持服务的定位功能高许多。 对于 ITC 建成为“专家中心”的提法比较好。ITC

6、的人员不用全部都在总公司， 总公司仅为“专家中心”，下级为 shared service 共享服务。所以 ITC 可以分为两个层次：总公司的专家中心，下级的 shared service。 不同意外国油公司的模式，外国油公司的信息部门象个大脑袋，信息服务人员整天 全世界飞，成本太高。假如不是以产权关系来控制下级公司和上市公司， 那么对信息的要求就不同了。 为什么请埃森哲做 ERP 选型咨询：建设信息网络之初，当时主要从专业的角度 来考虑，仅满足了各专业系统的专业要求，但是并不能满足上层的决策支持信息要 求。现在基础网络建设已经基本完成，如何应用就是现在的问题，所以要 ERP 选型 咨询。导火索

7、是：秦皇岛 326合作油田，秦皇岛 326 油田是中海油对外合作油田中， 首次由中方作为作业者的合作油田，参与者包括壳牌、 SAT 等（外国公司在管理合 作油田方面都有自己的模型） ，所以中海油想以秦皇岛 326 合作油田为机会，建立中 方当作业者的合作油田管理模板，以后可以推广应用。咨询结果： ERP 的选型由有限公司用户来提出需求，由有限公司的财务经理来 决定 ERP选型，给出三个选择： SAP，Maximo+oracle，JDE。SAP 对石油企 业 /行业的解决方案比较好，但是油田选定了，相适应的只有oracle，所以最后的定位不叫“ ERP”,叫做“ PFMI ，Product Fi

8、nancial Management Improvemen”t。中石油花了几百万费时 3 个月、中石化花了超过一千万费时 8 个月，做了这方 面的咨询。澳大利亚 woodside 的模式值得借鉴 （ woodside 通过业务流程重组 BPR 和实施 ERP，将总部 2200 人的四分之一分离出来，成立了一个共享服务公司，运行 结果显示，既提高了效率，又节省了钱 ）。以前是各个子公司自己建自己的 ERP，总公司负责总体系架构、接口、数据共 享，因为当时的考虑是立足于服务，未想到是为决策提供支持。现在的目标： ITC 为管理层决策提供支持，之后才是技术服务任务（操作层面的任务） 。 ITC 的组

9、建方式有四个选择：签订战略联盟协议；合资；完全外包；以外 部资源为主。可以参见印尼的模式（合资） （见材料中附图）。信息化的成本一般很 高，印尼油田信息化的成本假如摊到石油的成本里是每年每吨油 $1 美元（$1/吨年， 或者是每桶 0.17 美元）。成本的上升主要是人力资源的投入， 而且中海油加大信息化 的投入也首先是加大人力资源的投入。假如不采用合资的方式，外包的成本会更高。其实成本的上升，是将以前的隐 性成本显性化了。外包的成本有限公司可以承受，但是专业公司和基地公司不能接 受，中海油作为一个整体，任何一部分的缺位都不能导致最优。“十六大”提出了“工业化、信息化、现代化”的目标，信息化的任

10、务迫在眉 睫。李清波：由于还没有看到埃森哲做的 master plan 提出的整体规划建议，对财务、人力资 源、物流、设备管理等各个功能的想法还不具体。目前较为迫切的是，总公司 ERP 的建设相对滞后，总公司没有相对应的接口等方面的标准要求，将来有可能造成下 面大、上面小的格局，总公司无法接受处理下面的数据、信息。所以建议，当务之 急是加大人力资源的投入力度，应该从下面调入一些优秀人才，熟悉石油行业和中 海油情况的信息人员集中到 ITC 来实施建设（集中人才），总公司建成后再向下推广。合资的方式固然要考虑，但是信息化人力资源的需求对中海油是最核心的，因 为市场化的合资外方不可能无偿提供人力资源

11、方面的支持。邓主任：97 年选型时， SAP、oracle等国外公司还未进入中国，至少汉化还不行。国内的 finance 软件主要是用友、浪潮，成本也低，但是用友没有大型基于网络数据管理集 成的经验，所以搞了五年，花了 2000 多万也没完成，成了“鸡肋” ，会计功能基本 可以满足，但是管理功能不足，让人难以取舍。假如不换掉用友，会拖后信息化的 整个进程，用友换掉则要慎重考虑， “牵一发，动全身” ，而且下级公司逐渐用熟了 用友，频繁更换会使用户产生逆反心理。李清波：有一点要注意， ERP人才和 IT 技术人才是不同的。在现有的管理框架上，如何 保证吸收最优秀的人才很关键，明确总公司领导最迫切

12、需求的支持决策信息是什么 （焦点清晰化很重要） 。总之，需要寻找最核心的决策支持信息作为 ITC 的工作突破 口来推进信息化进程。企改办周声伟：十六大提出了要加强对国有资产的 监督 功能。认为：除了派出董事、监事来行 使监督作用， ITC 应该提供国有资产监督功能。可以将 ITC 的功能定位于：决策支 持、管理、服务、监督，突出决策支持功能。在 ITC 合资组建设计上，有两种方式：在总公司下，直接将通讯计算中心改 造成合资公司，直属总公司；由通讯计算中心作为合资中方，在通讯计算中心下 再新建一个合资公司。哪种方式更好？通讯计算中心现在拥有卫星网、 ICP、互联网的经营执照。按照国家政策这类公

13、司资本金必须达到 1000 万元以上，与外方合资的中方股份必须达到 51%（控股）。 邓主任：其实，中海油的形式叫做“合资” ，实质上是“合作”性质。 “合资”的三个条 件：总公司承诺业务、项目给合资公司；合资公司必须就给中海油专门服务； 合作有期限（ 7-8年）。 Woodside的模式：总公司作为投资主体，合资占 50%的股 权。总公司目前的想法是，借鉴印尼油田的管理方式与外方合作 7-8 年，合资公司 的总经理要参与总公司的信息化决策管理（印尼是与埃森哲合资，埃森哲也将许多 业务外包）。信息化投资意愿在中国很难达到，因为：信息化的效益很难衡量，不见效益 领导就不愿意投资；长期以来形成了“

14、重建设，轻维护” ，建成“报喜”之后就搁 置了。所以要给领导一些成功的范例来达到“愿意投资” ，印尼油田的例子就不错， 印尼信息管理的效果很好，但是成本太高。埃森哲是合作的伙伴，例如中石化的信 息化建设与电讯盈科合资，但是这是个高层交易，电讯盈科还是把实施包给了埃森 哲。完全外包，成本太高；完全自己内部建设管理，包袱太大，而且目前水平经验 不够，摸索进程跟不上需求的进程。所以 合资 ！李清波： 对于合资，由于中外方对市场的判断和期望有很大的差距，合作过程中有许多 愿望不易实现。减少合资阻力的关键点在于，探讨埃森哲与中海油合资的兴趣点在 哪。假如埃森哲合资的目的在于开拓市场，借中海油进入中国的产

15、业市场，而中海 油合资的目的在于学习和借鉴先进经验，那么双方合资目的互补、不相冲突，合资 的阻力就小点儿；反之，假如双方目的并不互补，合资公司是以市场化为导向的主 体（例如，关注利润），可能合资公司在技术、管理、人力资源等方面的支持不能达 到海油的愿望，同时对于成本投入的大小，中外方存在很大的差异（中方认为太高 的成本可能对于外方而言根本不高） ，所以找出合作兴趣点很关键。考虑到合资阻力的影响，建议以保守方式为合资方式。邓主任： 现在体现为两层管理关系，总公司如何管理 ITC，ITC 如何管理合资公司。 在组建 ITC 时，应该由 ITC 向总公司提出需要的条件，同时 ITC 在给与保障条 件

16、下，向总公司承诺提供功能（功能明确，如前所述） 。希望总公司能给予的条件主 要是在用人机制 、薪酬待遇、考核方式 上给予特殊政策。用人机制、薪酬待遇方面的条件主要是留住和吸引人才；考核方式上，鉴于 ITC 的作用较为特殊， ITC 应作为总公司的成本中心来评价， 总公司对合资公司的考核应该以成本控制为标准，而不是利润为标准。合资双方， 中海油用市场换技术、经验和信息化，埃森哲用技术项目换市场，所以合资公司不 一定赚钱，只要做平，不用上利润税，只上营业税，对 ITC 的考核可以以降低的成 本作为业绩。 企业性单位事业化管理 ！在保证信息系统的整体性、统一性上，有以下几个方式（除去专业信息中心， 例如勘探开发信息中心，专业信息不在 ITC 的范围内）：收支两条线：全部由总公司投资，下级公司使用收取使用费（回收部分投资， 也可以保证整体统一性） ，总公司签订