试谈测量企业文化的有效工具

1、测量企业文化的有效工具尽管有些人认为使用自己设计的量表能够测到自己最想明白的内容，然而我们并不主张大伙儿都来开发。设计量表不是一件为所欲为的情况，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称能够提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，假如这些测试工具没有通过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费劲而无效的工作。 感谢前人为我们提供了丰富的量表，假如您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否通过大量的实证检验？为了省去您的苦恼，我们将向您介绍

2、一些受到广泛认可的量表。因此，在这仅能介绍量表，提供线索。假如您对其中的一些量表感兴趣，查找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。 （一）OCAI量表 OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表关于理解本书案例特不重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。 （二）Hofstede的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM职员问卷，用因子分析的方法猎取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同

3、伴间人际关系的本质；幸免不确定性（Uncertaintyavoidance），涉及人们对以后不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性不扮演角色的看法。这四个指标广为流传，然而Hofstede研究东南亚地区时发觉，幸免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（1991）又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、职员导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松操纵与严格操纵、规范标准与有用标准。 Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出

4、测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回忆提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。 在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采纳一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程结果为导向、雇员工作导向、偏狭的职业的、开放封闭系统、宽松严格的操纵、规范的务实的，用61个项目测量；价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。 Hofstede划分的维度在西方用Rokeach调

5、查量表（HofstedeandBond，1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。Hofstede划分的维度已被广泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder，1988；Chowetal.，1991；FrucotandShearon，1991；PrattandBeaulieu，1992；Harrison，1992，1993；Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede在复

6、杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和能够进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。然而刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。 （三）Denison组织文化测量量表 Denison（1995）发觉有四个文化特性与经营业绩有必定联系，并对那个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养职员的能力、主人翁精神和责任心，通过授权职员、团队导向、能力进展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptabilit

7、y），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的进展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。 Denison认为经营业绩要紧体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。 Denison（Deniso

8、nandMishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。 依照调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分不是灵活和稳定，纵轴的上下两端分不是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左

9、下方用绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分不对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，能够直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。 Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。 该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，能够让人们了解组织文化对业绩的阻碍，并

10、明白如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营治理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表尽管较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采纳百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。 （四）Kotter和Heskitt的研究 在19871991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中选择出的207家公司的组织文化和经营状况进行研究，发觉强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩

11、有着不同的阻碍。 在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列差不多一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会专门快地同意这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增长（Lorsch，1967；BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchust

12、er，1983；Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。 为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高治理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出推断，量表首先给出3个问题，并告知这些问题的确信答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行推断。采纳五重量表法（1=过去十年间存在专门强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答者依照对其他公司组织文化的推断，用圈勾出相

13、应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值确实是该公司的组织文化力量指数。 依照调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、治理一个组织部门职员中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式能够推动一个组织和它的组织文化的变革。 （五）Goffee和Jones的研究 Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立

14、方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能明白是否需要重新调整组织定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。 工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace）、沟通（communicat

15、ion）、时刻（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类不。工具二，企业特征量表，设计23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者依照题项与组织的相符程度选择，用五重量表法（1=特不不同意，5=特不同意）。12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12分到60分，以36分作为分界线，依照两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅推断文化类型，还没讲明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。依照工具二得知文化类型，

16、在相应文化类型下推断6道题。每道题是一句陈述句，用五重量表法（1=特不不同意，5=特不同意）推断。假如单项总分高，讲明文化是负面型；假如双项总分高，讲明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，依照已推断的类型阅读该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者推断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。 普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持专门困难。Goffee和Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高

17、度弹性和制造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业；散裂型文化在一些情况下令人中意，如工作相互依靠性低、成果要紧靠个人活动的情况（GoffeeandJones（1998）。 Goffee和Jones设计的测量工具专门有用，同时通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。 （六）OCI量表 Cooke和Lafferty（1983）认为能够通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12类标准和期望能够测出三类文化。阻碍组织成员考虑和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分

18、享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、中意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，不人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：同意成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依靠（Dependent）、幸免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成

19、功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防备文化和主动防备文化。 Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表能够测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRousse

20、au，1988）。 OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发觉OCI量表可能存在关于判不式有效性的缺点。 OCI量表是能够用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识不什么地点需要变革、进一步观看文化变革、评价文化变革的结果、治理差异和跨国关系。

21、OCI量表几乎能够适用于所有组织。 （七）Post和Coning的研究 W.vanderPost和T.deConing（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning预备设计问卷时，通过文献回忆鉴不出114个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15个。这15个维度是：文化治理（Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署（Dispositiontowardschange）、职员参与（Employeeparticipation）、目标明晰（Goalclarity

22、）、人力资源导向（Humanresourceorientation）、组织识不（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（Locusofauthority）、治理风格（Managementstyle）、组织重点（Organizationfocus）、组织综合（Organizationintegration）、绩效导向（Performanceorientation）、回报导向（Rewardorientation）、任务结构（Taskstructure）等。 早期此问卷包含225个问题，需要回答者花费大约30分钟完成，最后的版本只包含97个问题，仅需要15

23、分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，依照回答者对组织情况的推断，用七重量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度的总分。 Post和Coning通过因子分析，发觉此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供专门少的讲明。最初Post和Coning是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任何类型的组织。 （八）OCS量表 Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测

24、量量表，在调查过程中，能够与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表要紧测量组织文化的六个组成部分：合作冲突（teamwork-conflict）、氛围士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。 OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求职员描述在组织中的工作是什么样的，并鼓舞通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时刻填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个

25、子量表的每个题项差不多上符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为假如题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，如此能够把测试与再测试中的匿名问卷对比起来。 Falcone认为，能够运用此量表来关心组织建立特定时期的组织文化，还能够发觉一些组织存在的问题。然而此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。 （九）OCP量表 OReilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献

26、回忆，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。OCP量表从团队导向（teamorientation）、注重细节（detailorientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（resultorientation）、尊重职员（respectforpeople）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量， 测量价值观的工具一般采纳两种形式或方法，Chatman（1989，1991）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者依照对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人

27、的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP量表采纳Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分不为2、4、6、9、12、9、6、4、2. OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe，1999）、会计（Chatman，1991）、政府人员（OReillyetal.，1991）是可靠的，Tepe

28、ci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。 许多研究组织文化概念和操作的方法是借用OReilly等人的维度研究（Kevin，GraemeandRobert，2004），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars，1994）。在研究个人组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，2002）。 （十）Eric和Rangapriya的研究 Eric和Rangapriya（2005）通过因素分析发觉，组织文化有六个维度：四个维度关注顾客（customerfo

29、cus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识不（identificationwiththecompany），被称为要紧文化因素；两个维度人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。 Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公

30、民职责（2个题项）。但通过研究发觉，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识不（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五重量表法测量。 检验此工具的可靠性，发觉所有维度都在可同意水平（EricandRangapriya，2005）。同时发觉，每个维度对财务绩效的阻碍是不同的，要紧文化因素直接阻碍公司的财务绩效，特不顾客维度是最要紧阻碍维度；次要文化因素不直接阻碍财务绩效，但显著地阻碍要紧文化因素。 （十一）Wallach的研究 分析前人的研究，Wallach（19

31、83）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰能够通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清晰的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以操纵和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。能够用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导一直描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着职员，但创新环境也让职员长期处于压力和精疲力竭的状态。能够用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，职员间互相促进，职员间平等。倡导开

32、放的、和谐的环境，鼓舞“家”的价值观。能够用信任、公平、安全、社交的、鼓舞、关系导向、合作来描述支持文化。 为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来能够形容某种文化的一个形容词。回答者依照该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时刻均是”四个程度中作出选择。 此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

33、 （十二）Krumbholz和Maiden的研究 Schein（1992）用十个维度区不不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、考虑适应、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区不组织文化：过程结果导向、职员工作导向、依靠地区的专业的、开放封闭的沟通系统、宽松严格操纵、标准的实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等等级、人员任务导向。 Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三

34、组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。依照回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。 Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP阻碍的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。 （十三）国外其它量表 自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的进展，如何测量组织文化成为关键。许多研究人员尝试设计组织文化量表，并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。 Insel和Moos（197

35、2）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（taskorientation）、任务清晰（taskclarity）和创新（innovation）。一共有36个题项，每个题项是一句陈述句，推断所在组织是否相符，符合选T，不符选F.Alvaro等人（2003）运用此量表来研究组织文化与全面质量治理的关系。 PierreDuBois和AssociatesInc.（1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面：社会经济环境、治理哲学、对工作情景的组织、对工作情景的知觉、反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。 McDermott和

36、Stock（1999）设计的量表，一共9个题项，灵活（flexibility）、授权（empowerment）、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity）5个题项测量灵活导向程度，操纵（control）、稳定（stability）、效率（efficiency）和可预测性（predictability）4个题项测量操纵导向程度。采纳七重量表法测量（1=专门少强调，7=高度强调），用相关题项的平均分评价灵活或操纵导向。运用此量表，McDermott和Stock（1999）建议成功运用技术需要灵活与操纵混合的文化，Marianne和Kenneth（2002）认为绩效高的工厂采纳平衡灵活和操纵的文化。 Adrienne和Caroline（2003）设计量表测量信息文化，55个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，依照比例评价。大多数题项用“强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对”评分，少数题项用“总是、时常、有时、专门少、从不”来评分，还有少数题项用“是、否”评价。 此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作内涵和价值观量表（theMeaninga