战略联盟：以温情相逐相随

1、.：.；综观新浪潮、新商机，联盟成为企业未来生存的法宝，而行业内强强携手，共赢共生，同食同一块大饼那么成为未来战况的最正确写照。战略联盟双方以温情相逐相随，潮起潮落的浪潮中，战略联盟将成为未来企业生存的基石。战略联盟：以温情相逐相随 没有婚姻的爱情在企业战略联盟这一方面，产权一致并不是必要根底和独一选择。产权一致在一个企业内部是必需的，而在企业外部或企业之间的协作并无必要实现产权一致。假设以企业骋缓献鞅茸髌踉蓟橐龅幕埃敲凑铰粤司褪敲挥谢橐龅陌椤?SPAN lang=EN-US当苹果公司总裁约翰斯特利和IBM公司经理库赫勒在记者款待会上签署他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密，这一情景曾使整个

2、世界感到诧异。昔日，两个长期的竞争对手之间的协作，就像可口可乐公司与百事可乐公司之间的协作一样，似乎是不大能够发生的事情，但是如今战略联盟浪潮曾经席卷整个IT业。自从美国DEC公司总裁简霍普兰德JHopland 和管理学家罗杰奈杰尔RNigel提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。虽然目前管理学界和企业界关于企业战略联盟的概念仍有争议，但从总结战略联盟的各种方式来看，我们可以把它归纳成一个相对适宜的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目的而采取的共担风险、共享利益的长期结合与协作协议。 联盟是介于独立的企业与市场买卖关系之间的一种组织形状，它既

3、没有集中化的权威控制，又不是市场上一手交钱一手交货的买卖。可以说，联盟是企业间在研发、消费、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。在现实中，重新整合资源有两类方式，一类是企业购并，这是产权一致的方式，即两个产权主体合而为一，成为一个主体；另一类是企业协作，这是不以产权为纽带的两个产权主体之间的协作。在实际上，企业能否合并，产权能否一致取决于企业的买卖本钱；而企业协作，那么取决于能否有共享资源和互补性。两者是有明显区别的。企业协作有能够开展成为企业合并或其他产权联络方式，但是企业协作与企业购并本不是一回事，因此不能混为一谈。况且，即使企业协作开展成为企业购并，也需求时间和过程，要看当时情势和有无客

4、观必要性。战略联盟实践上是整合资源的第二种方式，即不以产权为纽带的两个产权主体之间的企业协作。当人们谈到企业战略联盟时，总会想到企业产权问题。这是不奇异的，毕竟，对企业来说，产权真实是太重要了，但是，在企业战略联盟这一方面，产权一致并不是必要根底和独一选择。产权一致在一个企业内部是必需的，而在企业外部或企业之间的协作并无必要实现产权一致。假设以企业产权一致协作比作契约婚姻的话，那么战略联盟就是没有婚姻的爱情。战略联盟双方之间也许有一正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束；也许只是口头承诺，它绝对不是两个公司之间的兼并。联盟企业之间很少为了控制或监视对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股份

5、，“合那么聚，不合那么散不断贯彻于联盟行动的一直。由于未来是利益交换的时代，谁能发明更多的利益就能换取更多的生存空间，结盟式利益共创成为“联盟的思索点。“联盟强调的是借力使力，在共生利益的前提下，发明双赢的局势，换言之，共生利益成为取舍的准那么，而借力使力，结合战线，业内协作，跨行联盟，资源共享，进而发扬1+12的乘数效果是“战略联盟的精华。也就在这两年，我们看到那些新经济企业所组成的联盟，在IT业界的开展中成为被人瞩目的亮点。中国IT业也不例外，联想、长城、SAP、英特尔、i2公司、惠普等各大IT巨头纷纷敞开怀抱，携手周围的同伴，构成一个或大或小、时期或长或短的共生生态圈。虽然大家全是各怀心

6、腹事，抱着本人的资源本人用，他人的资源我也用的想法走到一同来的，但结盟的方式却各异，双赢的程度也非常不一样。有的甚至仅仅是走个情势，最后的结局就是大家走动一下，彼此请请客，打个哈哈终了而已。芳心缘何而动？在竞争环境中它们所要获得的战略绩效目的与它们依托自有资源和才干所能到达的目的之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依托自有资源和才干自我开展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越大。历史地看，战略联盟是在二十世纪八十年代世界经济普遍高涨的背景下，企业为改动本身运营的单一构造，实现多渠道增长而采取的开发新行业、拓展新领域

7、、向多种运营方向开展的新战略。当时战略联盟的目的是为了积极利用剩余资本，经过战略联盟来扩展销售规模。进入九十年代之后，以促进增长和实行多样化运营为目的的结实的战略联盟，正在为一种新的“松散的战略联盟趋势所取代。这种新的战略联盟正在日益遭到人们的关注。在这种联盟中，各公司企业本身的运营能得到较多的尊重，各企业对于协作均明确地确定了单独的战略目的。特别是近年来的战略联盟，其主要目的曾经不再是对未知新领域的开辟和向多种运营方向开展，而是重新确立企业在本行业中的有利的竞争位置。对于为什么联盟？泰吉T.T.Tyejee和奥兰德G.E.Osland等人提出了“战略缺口 假设以解释企业运用战略联盟的动机。他

8、们以为，企业在分析竞争环境和评价本身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要获得的战略绩效目的与它们依托自有资源和才干所能到达的目的之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依托自有资源和才干自我开展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越大。而且，企业只需投入相对较少的资金，战略联盟就可以在数个市场上纵向或横向建立起来。由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技艺，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。 管理巨匠彼得德鲁克P.Drucker把联盟看作“从不协调中发明协调的最灵敏的手段，泰吉等人把战

9、略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观念过于笼统，而林奇那么著书对此进展了详细论述，并指出战略联盟存在一些需求予以注重的问题。根据林奇的研讨，公司进入联盟往往意在以下三个原那么：1.到达战略目的；2.在添加收益的同时减少风险；3.充分利用珍贵资源。假设一个联盟达不到这三项原那么，那么它就是非战略性的、不胜利的、无效率的。另一方面，公司面对越来越猛烈的竞争环境，不得不将公司的资源集中于公司最具竞争优势的领域。但是据著名的“木桶原理，决议木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业也是如此：有的企业擅长搞营销活动，有的习惯于技术研讨活动等等。这样，中心才干就并不能完全保证公司在市场上提供最具竞争优势的

10、产品，如今的产品，尤其是IT产品要依赖于许多不同的技术，以致大多数公司不能够在一切领域坚持竞争优势。这样，企业经过联盟，取长补短后，就可以结合开展消费运营活动，构成强大的整体优势。而著名经济学家张维迎教授把联盟的缘由归结为企业把鸡蛋分放在多个篮子里，到达分散风险的目的。张维迎以为，联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性高的新兴行业企业中构成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入本钱。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个缘由就是由于高新科技企业需求的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，假设它对一个领域的探求失败了，它损失就大了，假设几个企业结合起来，

11、或者在不同的领域分头进展探求，就减少了风险，不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被以为是“合谋的情况如今被看作协作。目前世界上最胜利的联盟莫过于微软公司和英特尔公司协作构成的联盟，双方占据了世界电脑业的大半江山，每当微软推出功能更强的软件后，英特尔集成芯片的需求量就上升；同样，当英特尔消费出速度更快的集成芯片后，微软的软件也因有了更好的载体而显得更有价值。双方共同推进着整个行业向前的开展，构成了一种新的行业规范，也培育了IT世界的两个巨无霸，构成双赢的局面。可以看出，战略联盟的双方或多方，谋求的是一种企业间彼此可以取长补短的协作，和资源互换所带来的优势。他们坚信市场是可以逐渐培育大的，联盟中每一个有实力的企业都可以经过市场的扩展，以及联盟之间利益的合理划分获取