精益管理知识

1、精益管理知识精益管理一、丰田汽车的发展二、“精益生产”的诞生 三、从“精益生产”到“精益思想”四、TPS的内容五、TPS的优势六、丰田精益生产方式的影响和发展七、精益管理的学习内容八、CRPLMS九、2010年精益管理推进工作回顾十、2011年精益管理推进的设想目录1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，花了4个月的时间，走访了英、美的汽车生产企业。他意识到汽车会改变未来社会，立志造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。1933年，丰田喜一郎创立丰田汽车部。1937年8月，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”。1949年，公司到了山穷水尽的地步

2、，丰田喜一郎辞去了社长职务,其堂弟丰田英二是主管技术的副总经理。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。当时，汽车工业的生产模式是以美国福特为代表的大批量生产方式，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。1950年，丰田英二带着高管去美国考察12周。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进仓库堆放，过一阵子再送到下一个流程。大规模生产的各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不

3、停的生产、员工不停的工作，最后制造出一大堆存货。丰田英二在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。日本的经济和技术基础与美国相距甚远：一、没有钱购买大量西方的技术和设备；二、缺乏廉价劳动力；三、缺少合适的市场。日本人的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。 丰田喜一郎丰田英二一、丰田汽车的发展大野耐一在美国超市的思想下（其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已） ，产生了一种没有浪费的流程假设：如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西、没了及时补充，如果生产线象这样，那么就没有了库存、或者库存很低了。然后搬运少了，不良品也少了。更重要的是，

4、顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下，他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。大野耐一一、丰田汽车的发展当初他实施的时候，人们崇拜的是福特式的大批量生产，而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对，那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。好在丰田英二非常支持他，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施，也有部分人开始慢慢地接受。直到1973年第一次石油危机，整个汽车行业出现大量库存。这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信、接受了他的思想，于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便

5、出现了精益管理的工具。其实，不管用什么工具，精益生产的灵魂是消除浪费。所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。1973年的石油危机，使丰田公司的业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。1980年，丰田生产方式（TPS）的两大支柱“准时化生产”和“自动化生产”蜚声世界。大野耐一是丰田生产方式之父。但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想：丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由

6、纺织机想到了“一有问题就停止生产”。 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到：致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”，美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间、耗资500万美元、探寻92家汽车制造企业，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。二、“精益生产”的诞生 1992年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的改造世界的机器The Machine That Changed

7、the World一书。书中给丰田这种新的生产方式命名为：“Lean Production”。“Lean”是“少肉、瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切投入都大为减少。随着这本书在全世界畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。 改造世界的机器的意义： 第一次将丰田生产方式向人们做了详细的描述和介绍；第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，这一转变将真正地改变世界”；预言“精益生产

8、方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将更加美好”。20世纪90年代，美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践，美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲学。1996年，James Womack和Daniel Jones 的精益思想（Lean Thinking）一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。三、从“精益生产”到“精益思想”精益思想的核心就是消除浪费以越来越少的投入、较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出

9、尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求细节的尽善尽美、精益求精；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想

10、不单纯追求成本最低和质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。四、 TPS的内容2002年，丰田成立“丰田咨询集团”，下设“丰田管理研究所”等公司，着力进行丰田管理模式的研究和对外咨询。四、 TPS的内容在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化设备上的大量连续生产；清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间；生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通；采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进

11、度安排零件在协作厂之间的流动进程；在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）；建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。 1、丰田公司的现实做法：表象的观察 四、 TPS的内容技术路线：由热衷于大型刚性的高效率专用设备，转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。 管理的观念：树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是

12、否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田的消除浪费贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去：在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。丰田将质量监督、技术改进等现场决策职责下放给操作工人，消除设计、工艺技术、管理之间的隔阂和界限，开展全员设备管理等措施，组织由各个专业人员参与（注意：并不是各个职能部门代表参与）的项目实施团队等，鼓励和强调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的

13、组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。与供应商之间建立的新型企业间关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。 2、丰田生产方式的新思想从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。四、 TPS的内容一、正确地确定价值 正确的确定价值，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设

14、计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求、到过分的功能、多余的非增值消耗。消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。 企业过去的价值观都是以自己为中心的，完全由商家设计和制造的产品、服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不是用户所需要的，最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给用户。精益思想中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程。3、基于过程的“五项基本原则”四、 TPS的内容二、识别价值流（Value Stream mapping）价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，

15、从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。3、基于过程的“五项基本原则”四、 TPS的内容识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。流动

16、Flow 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的关键程序。精益管理将所有的停滞作为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： 过失、废品和返工都造成过程的中断，实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM都是价值流动的前提条件之一。 有正确规模的人力和设备能力

17、，避免瓶颈造成的阻塞。 3、基于过程的“五项基本原则”四、 TPS的内容尽善尽美 Perfection 奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。 “尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。 3、基于过程的“五项基本原则”四、 TPS的内容拉动 Pull “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就象在超市的货架上

18、一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克，把精益生产模式总结为14项原则：第一类 长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类 正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

19、原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。第四类 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）原则

20、13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成个学习型组织。4、精益生产模式的14项原则四、 TPS的内容与采用大量生产方式的工厂相比：人力资源(无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门) :均能减至1/2；新产品开发周期：减至l2或2/3；生产过程的在制品库存：减至110；库存减少90%；工厂占用空间：减至采用大量生产方式工厂的1/2；成品库存：减至1/4；产品质量：提高3倍；生产效率：提高 60%；生产时间：减少 90%；废品率：降低 50%；到达客户手中的缺陷：减少50%；与工作有关的伤害：降低50%。 五、TPS的

21、优势五、TPS的优势五、TPS的优势美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效。1993年，美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造。1993年，美国空军的精益飞机研制计划（ Lean Aerospace Initiative-LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则。1998年4月，英国启动“英国精益航空发展计划(UK Lean Aerospace Initiative -UK LAI ) 。六、丰田精益生产方式的影响和发展1973年之后，日本国内工业协会和院校的专家就开始研究丰田的生产方式，并不断将丰田模式和精益工

22、具推广向国内公司。六、丰田精益生产方式的影响和发展精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，百花齐鸣，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM新发展等。很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（Achieving Competitive Excellence获取竞争性优势 ），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (

23、GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，将其方法具体化，以指导公司推行精益生产方式。在这个过程中，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。 CRPLMS-华润电力精益管理系统。七、精益管理的学习内容三个方面的创新：技术道路、管理观念、人和组织关系丰田公司的现实做法基于过程的“五原则”：确定价值、识别价值流、价值流动、拉动生产、完美精益生产模式的14项原则精益管理的核

24、心：消除浪费、降低成本向丰田学什么？怎样推进精益管理？丰田方式的五大DNA：基于过程的“五原则”。 丰田的核心工具：5S、TPM、消除七大浪费、JIT、自动化、标准化、价值流管理丰田方式的五大DNA七、精益管理的学习内容丰田方式五大DNA七、精益管理的学习内容丰田做了什么？丰田怎么做的？精益思想和精益工具七、精益管理的学习内容丰田作法的总结，就成为了精益工具。依靠员工并培养员工顾客价值导向：消除浪费三现主义持续改善标准化可视化管理VSM价值流管理CTR业务流程改善5S改善活动TPM全员生产保全QRQC快速响应系统PM分析SDA、SGA改善活动KAIZEN改善活动统计分析工具改善提案活动制度、流

25、程SOP标准作业程序全面的可视化管理通过团队活动促成员工进步方针管理和KPI业绩考核OPL单点教育行动学习5个WHYA3报告Q-Tools通用工具：序工具名称活动目标和目的工具适用方式持续开展的精益活动1方针管理公司关键性的、长期性目标的系统性规划；把握关键业务流程中每一项基础性活动，对企业的 这些“业务之基”实施监控。年初，梳理公司年度商业计划，完成方针管理制定，并持续关注工作成果，发现问题及时改进。2KPI关键业绩指标管理公司的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。梳理公司年度商业计划和方针管理，确定公司KPI，并分解到各部门。每月考评完成情况。3SDA改善活动关

26、键指标改善小组1、解决公司层面生产经营中的重大问题，2、发掘改善机会，缩小KPI与标杆间的差距，3、或持续提升某项KPI值。1、梳理公司方针管理，确定KPI的重大缺失项，确定SDA项目2、针对存在的生产经营中的重大问题，确定SDA项目4SGA改善活动针对部门KPI项、立足部门内部完成改善事项。1、当部门KPI存在差距2、针对存在的生产、经营中存在的问题5Kaizen持续改善全员参与、着重身边微小的事物、时时持续改善，尽量是自己工作范围内的改善。时时、处处，按Kaizen活动细则进行6VSM价值流管理针对已有的固定的流程，消除或减少非价值增加项，发掘改善空间，提高流程的价值比。1、发现流程具有改

27、善空间时；2、有计划、阶段性地梳理生产、经营流程；7CTR业务流程改善进行跨部门业务流程的梳理和改善，发现、消除流程浪费，提高业务流程绩效。有计划、定阶段，梳理全部生产、经营流程85S改善活动整理、整顿、清洁、素养，既是一种基本的改善管理活动，也是其他各项管理工作开展的基础。是一项长期坚持的基础工作9TPM全员生产保全建立科学的设备维护、保全体系。应在我司尽快地有计划、按规划开展起来10可视化管理将工作过程、工作结果可视化地展示出来，发现工作缺陷，激发工作热情。应持续进行的日常工作，并不断完善七、精益管理的学习内容序工具名称活动目标和目的工具适用方式1方针管理公司关键性的、长期性目标的系统性规

28、划；把握关键业务流程中每一项基础性活动，对企业的 这些“业务之基”实施监控。年初，梳理公司年度商业计划，完成方针管理制定，并持续关注工作成果，发现问题及时改进。2KPI业绩指标管理公司的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。梳理公司年度商业计划和方针管理，确定公司KPI，并分解到各部门。每月考评完成情况。3SDA改善活动关键指标改善小组1、解决公司层面生产经营中重大问题2、发掘改善机会，缩小KPI与标杆值的差距3、或持续提升某项KPI值1、梳理公司方针管理，确定KPI的重大缺失项，确定SDA项目2、针对存在的生产经营中的重大问题，确定SDA项目4SGA改善活动针对部门

29、KPI项、立足部门内部完成改善事项。1、当部门KPI存在差距时2、针对生产、经营中存在的问题5Kaizen持续改善全员参与、着重身边微小的事物、时时持续改善，尽量是自己工作范围内的改善。时时、处处，按Kaizen活动细则进行七、精益管理的学习内容持续开展的精益活动序工具名称活动目标和目的工具适用方式6VSM价值流管理针对已有的固定的流程，消除或减少非价值增加项，发掘改善空间，提高流程的价值比。1、发现流程具有改善空间时；2、有计划、阶段性地梳理生产、经营流程；7CTR业务流程改善进行跨部门业务流程的梳理和改善，发现、消除流程浪费，提高业务流程绩效。有计划、定阶段，梳理全部生产、经营流程86S改

30、善活动整理、整顿、清洁、素养、安全，既是一种基本的改善管理活动，也是其他各项管理工作开展的基础。是一项长期坚持的基础工作9TPM全员生产保全建立科学的设备维护、保全体系。是一项长期坚持的、针对设备维护的基础工作10可视化管理将工作过程、工作结果可视化地展示出来，发现工作缺陷，激发工作热情应持续进行的日常工作，并不断完善七、精益管理的学习内容持续开展的精益活动持续使用的精益工具和工作方法1行动学习一种员工参与、激发集体智慧、统一思想方法的一种工作方式讨论、解决任何问题均可使用2PM分析出现设备问题时的一种发现问题根本原因的有效方法当设备、系统出现故障、查找终极原因时35个WHY一种追踪问题根源的

31、思想方法适用于任何已发现问题、需找到问题根源时4改善提案立足员工参与，通过改善提案实施，促进公司生产、经营活动不断改善规范活动程序，时时、持续开展5OPL单点教育员工自我培训、经验传播的教育方式时时、持续开展6SOP标准作业程序将生产、经营作业程序化、标准化任何时候都应坚持的思想方法，并持续完善7A3报告利用A3或A4纸，一页报告，清晰地反映所有事项的一种工作方法。适用于任何时候8QRQC快速响应系统立足“三现”思想，快速解决现场问题的工作方法建立生产口对现场重大问题的快速响应机制、体系和制度9Q-Tools基于统计学的精益活动的新、旧七种工具1、SDA活动的辅助工具2、分析问题、确定原因时使

32、用10统计分析：流程图、因果矩阵图、FMEA、管制计划、控制计划通过分析生产流程和关键输入变量，从而发现生产流程的问题、确定改善方向、制定改善措施的有利工具1、分析、确认、解决生产流程中的重大问题2、SDA活动的辅助工具11统计分析：MSA、PBC、流程能力分析、多变数分析、方差分析等发现问题、分析决策的辅助工具1、发现问题、分析决策的辅助工具2、SDA活动的辅助工具12CRPLMS标准化管理包汇集最佳实践，分享成功经验将我们的最佳实践成果不断添加进入七、精益管理的学习内容序工具名称活动目标和目的工具适用方式1行动学习一种员工参与、激发集体智慧、统一思想方法的一种工作方式讨论、解决任何问题均可

33、使用2PM分析出现设备问题时的一种发现问题根本原因的有效方法当设备、系统出现故障、查找终极原因时35个WHY一种追踪问题根源的思想方法适用于任何已发现问题、需找到问题根源时4改善提案立足员工参与，通过改善提案实施，促进公司生产、经营活动不断改善规范活动程序，时时、持续开展5OPL单点教育员工自我培训、经验传播的教育方式时时、持续开展6SOP标准作业程序将生产、经营作业程序化、标准化任何时候都应坚持的思想方法，并持续完善七、精益管理的学习内容持续使用的精益工具和工作方法序工具名称活动目标和目的工具适用方式7A3报告利用A3或A4纸，一页报告，清晰地反映所有事项的一种工作方法。适用于任何时候8QR

34、QC快速响应系统立足“三现”思想，快速解决现场问题的工作方法建立生产口对现场重大问题的快速响应机制、体系和制度9Q-Tools基于统计学的精益活动的新、旧七种工具1、SDA活动的辅助工具2、分析问题、确定原因时使用10统计分析：流程图、因果矩阵图、FMEA、管制计划、控制计划通过分析生产流程和关键输入变量，从而发现生产流程的问题、确定改善方向、制定改善措施的有利工具1、分析、确认、解决生产流程中的重大问题2、SDA活动的辅助工具11统计分析：MSA、PBC、流程能力分析、多变数分析、方差分析等发现问题、分析决策的辅助工具1、发现问题、分析决策的辅助工具2、SDA活动的辅助工具12CRPLMS标

35、准化管理包汇集最佳实践，分享成功经验将我们的最佳实践成果不断添加进入七、精益管理的学习内容持续使用的精益工具和工作方法精益管理没有高深的东西，朴素、简单、实用。但，在成本控股、增加利润方面，没有人比丰田做得更好。推进精益管理，使工作更精益，管理更高效。应有的基本认识：七、精益管理的学习内容Anybody who can count ten by folding his fingers can do TPS。任何一个伸开手指能够数到十的人都可以做TPS。大野耐一（丰田生产方式之父、日本复活之父） 坚持消除浪费、降低成本、提高绩效的精益思想，以解决目前存在的问题、促进公司战略方针实现、提高运营绩效

36、为出发点，使用精益工具，开展团队活动，查找并解决问题、寻找改善方向，达成活动目标，从而超越公司的运营目标，最终，形成人的思想转变和行为上的自觉，促成人的进步，实现公司精益华润文化的形成，成为精益型公司。精益管理推进的基本思想七、精益管理的学习内容八、CRPLMS2010年4月26日，华润电力精益管理系统CTPLMS导入启动大会在北京举行。2010年4月27-30日，华润电力精益管理CTPLMS内部专家训练营在华润沧州开营。标志着：华润电力的CRPLMS推进工作的开始。八、CRPLMS华润电力的状况：内部环境：华润电力的成长：截至2009年12月，华润电力全部可控装机装机容量达25115MW，权

37、益装机达22912MW，管理难度和幅度都已经增大。内部环境：华润电力各项目公司发展不均衡，管理基础和管理水平也不同。外部环境：也发生了巨大的变化：能源价格高涨，电价管制，企业步入微利时代；外部环境：环保和社会责任压力也加大。华润电力到了从“精英文化”向“团队文化”转变、用“科学管理”和“团队智慧”去赢得市场的时候。华润电力与精益管理八、CRPLMS控股公司层面运营急需解决的问题：完善绩效评价机制，促进各项目公司既重视短期绩效，又关注长期盈利能力，以提升企业持续创造价值的能力。标准化和规范化。各项目公司最佳实践经验的挖掘。期望的目标：汇集华润电力优秀管理成果，建设一套不断完善的管理系统，推动管理

38、过程和结果一致性。项目公司层面运营急需解决的问题：项目基础不一，各项目业绩主要靠经理人的个人能力推动。好的经验没有有效共享，没有发挥华润电力整体团队效应。优秀的项目需要找到进一步走向“卓越”的推动力。全员改善的潜能没有发挥。个别指标、安全、业绩差的企业没有找到突破的有效途径。华润电力与精益管理八、CRPLMS为什么选择精益管理：精益管理因为对经营效率的不懈追求，已经成为致力于永续发展的企业永恒的主题。精益是一场变革，目的是实现从“资源优先”向“能力优先”的管理方式转变。华润电力选择精益管理，期望通过长期管理优势的积累，建立起差异化的竞争优势。 通过精益改善活动的开展，优化业务流程、管理流程和资

39、源配置，不断塑造“精干的（Lean）”运营管理体系； 通过精益改善实践，提升各级管理者及一线员工的理念和技能，最终形成一种注重持续改进，团队合作和不断学习的企业文化； 精益管理不仅仅是优化运营管理体系，更为重要的是，它作为一面变革的旗帜，引导所有的员工发挥主观能动性，积极参与管理，自主改善，持续创新。华润电力与精益管理以人才为核心，以改善为动力获得世界级竞争优势智慧与改善 以人为本 挑战持续改善消除浪费现场现物标准化过程导向相互尊重团队合作全员参与行动学习 SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA & 5SQ-Tools运行管理煤耗控制 燃料内控安健环管理点检定修技术管理采购管理市

40、场营销人才开发知识管理物资管理融资与税务目标两大支柱管理包改善工具包八、CRPLMS5、CRPLMS之“精益系统 ” 华润电力与精益管理八、CRPLMS精益管理总目标（运营业务）：搭建华润电力运营精益管理系统（CRPLMS），选择试点公司逐步建设和完善各类管理工具包，推广最佳实践活动，推动标准化建设，建立综合评价体系，打造差异化核心竞争力，实现卓越运营管理。运营业务精益管理的内容控股的工作 精益CRPLMS系统建设 标准化建设 资源共享和业务整合 建设综合评价体系 管理和结果的一致化推动分公司（项目公司）的工作 聚焦瓶颈环节，发现并通过精益CRPLMS系统解决问题 相互学习，推动管理提升华润电

41、力与精益管理八、CRPLMS2010年，精益管理主题：36控股公司层面 主题一：精益CRPLMS系统建设 主题二：火电运营标准化建设 主题三：建设完善火电运营综合评价体系项目公司层面 常熟、古城公司为试点完成设备点检定修管理包建设 沧州公司为试点完成运行管理包建设 首阳山公司为试点完成燃料管理包建设 湖南分公司和南沙公司为试点完成安健环管理包建设 河南分公司为试点完成市场营销管理和物资协同管理包建设 江苏分公司为试点完成分公司燃料资源优化配置管理包建设华润电力的精益管理世界一流能源公司中国最佳雇主公司全球最受尊敬企业底 盘精益管理发 动 机内生动力 路 社会责任八、CRPLMS摘自“总裁报告”

42、：达成工作目标的三项重点工作概要持续注入澎湃动力切实履行社会责任全面推行精益管理通过找出各业务板块、职能模块的精益管理主题，并落实和执行，全面提升管理水平通过履行26项承诺，与地球、社会、社区、业务伙伴和谐共生通过4个方面20项工作举措，打造强大的发动机八、CRPLMS华润电力的精益管理主要问题内涵式增长内生动力业态结构调整精益管理是解决这三个方面问题的保障措施八、CRPLMS华润电力的精益管理精益管理的总体思路：在构成公司价值链的最基本的价值创造环节，通过持续的精益求精，消除浪费，杜绝无价值活动，达成各业务环节的高品质、低成本运行和顺畅衔接，稳固公司未来发展的根基，实现公司价值的最大化。推行

43、精益管理，总结最佳实践，建立独具华润电力特色的、具有强大核心竞争力的精益管理体系，为华润电力这辆奔驰的战车打造坚固的底盘构架，提供不竭动力和差异化竞争火力。精益管理的终极目标：八、CRPLMS华润电力的精益管理精益管理，是华润电力实现公司目标的工具而已。只是一项公司战略。八、CRPLMS华润电力的精益管理磴口公司2011年公司战略公司层战略管理创新推进精益管理 11财务轨迹可视化管理 22业务基础降低布袋除尘器差压，提高机组带负荷能力 33中国空冷第一44灰渣综合利用，2011年利用率达到70%55业务扩张推进二期工程核准，提高整体赢利水平 66业务层战略差异化获得更多电量17获得更多供热28

44、政府创造价值 39成本领先取得更低燃料价格410取得更多供应商价值511加大煤泥掺烧，降低标煤单价 612一次风机变频改造，降低厂用电率713空冷岛喷淋及消漏，提高机组真空814职能层战略生产支持技术支持模式创新115设备维护实施TPM216人力资源丰富员工文化生活，增强凝聚力和归属感 317八、CRPLMS华润电力的精益管理CRPLMS是“China resources power Lean Management System”的缩写，中文简称为：华润电力精益管理系统。它包含：一个管理模型、一个精益系统。1、CRPLMS3、CRPLMS的目的为了规范集团的管理，建立以精益思想为核心的持续改善

45、系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的华润文化，最终形成华润电力可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。八、CRPLMS2、CRPLMS的主要内容1）一个管理模型，包含三个层次、五大核心2）一个精益系统，包含两大支柱、八大方法 企业愿景远期目标近期目标设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价值根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包括绩效目标与战略目标根据企业目标与实现方法，进行组织结构策略性对应，设计适合企业目标之组织，以使企业达到期望之目标根据公司目标，确定实现目标之制造战略方法（丰田之精益生产TPS、柯达之KOS、美铝之ABS、博世之BPS等，但凡优秀的公司，均有适合

46、自己之管理系统。纵观所有系统，均以精益生产为核心。华润电力将建立自己的CRPLMS精益系统）实现方法精益组织组织战 方法论企图心4、CRPLMS之“管理模型”：三层次、五核心 比、学、传、帮、带八、CRPLMS目的：使CRPLMS活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥CRPLMS对公司管理的最大效能。CRPLMS会议一共分为四大类: 1. CRPLMS目标及KPI设定启动会议 2. CRPLMS 月会 3. CRPLMS 改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次） 4. CRPLMS 管理评审会CRPLMS会议制度八、CRPLMS6、CRPLMS之组织战 主题一：管理包的装包、推广与完

47、善两个管理包推广：沧州运行管理包、河南分公司燃料管理包在各项目推广。2011年装包任务：1、设备管理包、2、安健环管理包、3、电力市场营销管理包、4、物资采购及资源优化配置管理包、5、节能管理包。2011年，华润电力精益管理系统（CRPLMS）推进安排：两大主题、四条主线。主题二：在全面开展方针管理，有效改善各项业务指标重点在分公司区域内开展全面方针管理，提升和改善分公司各项生产/经营指标，达到推动精益管理，对业务工作进行有效支撑。江苏、河南分公司两家作为全面方针管理的重点跟踪公司，结合全员绩效试行办法来确定KPI指标和SDA改善项目。与全面预算对接和管理：年度全面方针管理与全面预算（商业计划

48、）管理情况要进行总结和完善，形成华润电力经营业务管理标准（管理包）。八、CRPLMS2011年华润电力精益管理工作安排2011年精益管理工作主线： 主线一：精益管理与技术管理有效结合控股运营部汽机、电气、热控、环保、锅炉专业分别选择技术难题进行攻关。主线四：精益管理的重点辅导、跟踪与评估对2011年两大管理主题工作进行定期定点辅导为主。主线三：精益管理标准化工作建章立制，制定管理包的大纲，运行管理标准、设备管理标准、节能管理标准；主线二：火电业务综合评价体系的运行继续推动和完善综合评价体系的建立（主要包括安全性评价，经济性评价和低成本控制体系等几个环节）。八、CRPLMS2011年华润电力精益

49、管理工作安排2010年，我公司精益管理推进的总体战略：一、知识转训：促进基础知识掌握和精益思想形成二、工具应用：引导精益工具应用，体会精益思想，促进工作绩效九、2010年精益管理推进工作回顾52九、2010年精益管理推进工作回顾序号精益活动活动情况1方针管理、KPI2010年5月，制定公司方针管理，公司及部门KPI，并考核2SDA改善项目2010年5月，8个SDA改善项目3SGA改善项目2010年5月，10个SGA改善项目4KAIZEN改善2010年5月起，5CTR流程改善完成6个CTR改善项目6TPM宣传，局部实施7可视化管理公司、部门、班组、个人可视化管理尝试8改善提案发布改善提案管理制度

50、9OPL发布OPL教育管理制度10精益知识转训21次，671人次参加11管理措施8分KPI考核，优秀KAIZEN奖品，2010年度表彰53公司9项KPIROE部门22项KPI改善6项KPI8个SDA10个SGA6个CTR九、2010年精益管理推进工作回顾54提高电气保护可靠性水平提高热工保护可靠性水平试验煤种掺配，降低标煤单价提高汽轮机效率降低综合厂用电率解决汽轮机轴振大的问题优化采购程序、提高采购绩效氧量控制标准化制定机组启、停方式优化方案制粉系统最佳出力优化全厂照明优化非生产用电管理提高库存煤盘煤精确度减少煤场扬尘损失发电机气体转换优化启备变技术改造全厂水平衡优化机组补水率优化SDASGA

51、2010年，ROE：九、2010年精益管理推进工作回顾550.56%改善前期望值改善后60 KJ/KWh19.5万元300万元63万元每年16万元280万元合计财务效益678.5万元RMB九、2010年精益管理推进工作回顾CTR业务流程改善的价值比比较改善前改善后九、2010年精益管理推进工作回顾2010年10月，公司针对过去几个月以来的活动情况，区分了Kaizen分类及范围，将缺陷管理、规程制度的明确规定、较大的改善提案、TPM维护事项等从Kaizen活动中分离，规范Kaizen改善活动的开展。通过Kaizen改善活动，改善了我们的工作环境、改进了工作方法。九、2010年精益管理推进工作回顾

52、2、可视化管理“可视化”是精益管理的重要思想公司可视化 部门、专业、班组的可视化 员工个人工作可视化 九、2010年精益管理推进工作回顾调查统计结果精益管理推进工作问卷调查九、2010年精益管理推进工作回顾一、98.7%的员工认为精益管理将公司运营绩效产生较大或一定的促进二、100%的员工希望学习精益管理的方法三、76.6%的员工部分理解和掌握精益管理的知识四、73.7%的员工部分掌握精益管理的工具五、64.9%的员工认为精益管理会促进本岗位工作绩效六、67.9%的员工认为精益管理已经对公司运营产生了好作用七、70%的员工认为培训深度不够八、90%的员工对TPM有了基本的了解。九、93.5%的

53、员工认为：推行TPM会促进设公司的备维护和生产管理。精益管理推进工作问卷调查结果公司基本完成初期精益知识的转训任务。精益管理得到广大员工的认可。精益管理对公司运营产生的良好影响。员工对TPM的推进充满期待。推进过快、培训深度不够及刚刚进入运营期造成的现场工作繁忙等原因，对精益推进产生了一定影响。精益管理推进工作的调查结果，使我们对下一步的精益推进工作充满信心。九、2010年精益管理推进工作回顾精益管理的推进和应用，必须和公司经营战略及生产、管理活动相结合：精益管理思想和方法的应用，作为保障措施，促进公司经营战略的达成。 坚持精益管理消除浪费的思想，利用精益管理的工具成果，探索最佳实践，促进公司

54、 “成本领先”战略的实现。促进精益工具应用。以发现浪费、消除浪费为目标，将精益管理与公司的各项生产、管理活动有机结合，使精益管理的思想和方法全面渗透到各项工作中。促进方针管理在公司的实施，使公司运营管理的各项工作，统一到方针管理的方法上来。在生产管理方面，分析生产数据和流程，寻找问题点和改善方向，解决生产疑难问题，提高安全、经济运行能力。在业务管理方面，梳理、优化管理流程，发现、消除浪费，提高管理绩效。精益管理推进的基本原则十、2011年精益管理推进工作规划精益管理推进的工作计划精益知识培训。2011年全面进行精益管理基础知识、底层工具应用的再培训工作。实施方针管理。2011年7月起，用方针管理的方法统一公司运营的各项管理工作。SDA、SGA改善活动。公司已经确定了10项SDA、10项SGA改善课题。力争全部完成改善活动。Kaizen改善活动。继续推进Kaizen改善活动的全员开展。管理流程的优化。在公司的基础管理工作中，应用CTR的改善方法，促进管理流