透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评

1、.：.；透视麦肯锡在华的战略错误景象王府井百货案例分析与点评薛旭 关于麦肯锡，新闻界最常见的观念就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有方法执行。虽然另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，他提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研讨麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡本人也没有对这些过去的案例进展反思分析。作为一个从事战略与营销的学者，我以为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进展评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管

2、理与战略的建议，像围棋竞赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从实际上总结，这些建议与实际结果的差别，对于实际体系的价值与作用。从这个角度出发，本人根据搜集的有限资料，分析和研讨麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其缺乏，进展了本人的分析，并将其奉献给同行。本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。 分析研讨结果，我们有三个结论： 首先，麦肯锡的战略错误，并不像普通人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行才干的问题，而是战略建议本身有严重的问题； 其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业运营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防备性的建议； 其三，王府井没有

3、分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存开展的中心竞争才干问题，有明显的误导影响。 对比王府井与国美电器：1998到2002年 据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开场恢复元气，实现其继续增长的目的。这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在艰苦问题，有人能够会说这是中国人执行力的问题，但实践情况呢？ 我们来回想一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回想1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三： -兼并重组成为业界主打潮流 -国际连锁企业在中国攻城略地 -专

4、业连锁应时而出业绩非凡 第一、兼并连锁。月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；月份，上海华联超市胜利借壳上市；月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食效力集团有限责任公司结合重组。这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或结合，或整合。 光剑影的背后能够隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近年的积累，在1998年曾经进入到一个新的开展阶段。我们可以看到一些开展逐渐成熟的企业独立开展出本人的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业根本上构成了一套可

5、复制的管理方式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域开展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需求物美价廉的产品和效力，兼并连锁由于规模经济和外部经济的缘由能很好的满足这一点，所以它很快遭到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的能够。但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的注重，这恐怕是洋咨询先天的缺陷吧。 第二，国际连锁，这一点，麦肯锡一定是留意到了，它给王府井设计的方式就是这种西方连锁列强的商业方式，在欧美这是一种成熟的商业方式。这里我们可以问一下，这种方式转移的做法，会不会给客户公司带来实践的

6、价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实践的价值呢？我们并不是反对自创他人胜利的方式，但我们反对照抄照搬他人的方式，不加以任何改良和调整。有一本风靡全球的商业书籍，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，由于企业应针对每个顾客展开不同的战略营销，即差别化营销。实践上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否那么哪怕是再好再精巧的方案也只能是一幅“蓝图，由于他无法一定一个超出客户公司开展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实践价值终究会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的光彩位置，但它与沃尔玛这样的具有全球运作阅历和

7、商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在年度沃尔玛在全球的营业额达亿美圆，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、本钱控制、管理程度上下很大工夫，而这些要素正是中国企业的“软肋，这些要素恰恰是麦肯锡所没有注重的。这些“软肋也不是一个简简单单的软件系统就能治疗就好的，直到如今，中国企业引进CRM系统胜利率还是很低。这种做法很值得疑心，由于IT咨询一向就不是麦肯锡的中心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在企业战略与组织

8、设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的非凡表现，这或许也是麦肯锡需求重新思索的问题之一。 第三，专业连锁。98年中国零售商业出现一个很重要的景象就是专业连锁的兴起，传统百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体运营向连锁运营转变。专业连锁在中国的开展速度很快，除零售之外，专业连琐曾经在家用电器如苏宁电器、国美电器、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是一些培训如新东方领域开花结果，势头非常良好。这种景象的兴起又是王府井没有留意到的。专业连锁的兴起，实践上对传统综合百货，作为一种业态存在的价值和位置发出疑问，中国的商业流通企业正面

9、临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速生长，两种权利交相斗争。比如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为“国美景象的国美电器，它的出现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在2000年销售额为亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态方式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态方式兴起的缘由及它所发明的真正价值之所在。这些都是麦肯锡没有留意到的。 麦肯锡在王府井案例中1997年咨询的建议及其始末 如今我们可以一定麦肯锡在王府井案例中忽略了一些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及

10、其这个建议方案的始末： 1997年麦肯锡方案经过“复杂的数据和模型论证了“百货业大连锁的可行性。同时指出，只需在连锁运营的前提下，商品的采购本钱才是最低的，才最有价钱优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井品牌的商场、商厦，进展一致的运营、管理、采购、核算。 在详细的实施和运营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理阅历和体制，吸引外籍管理人员进入王府井任职不久后辞职了；并与安达信公司今天它成了一家名声不佳的公司一同，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太顺应王府井的需求。于是，不得不着手“改造这套系统。 那么王府井是如

11、何评价这一方案呢？王府井方面模糊解释说是“不太适宜。王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发。实践上，王府井方面只正面回答了记者诘问“那套东西在哪？的这样独一一个问题，答案是“那套东西，在档案室封着呢。 资料来源：根据的部分内容整理，zrddn/ 2003-3-11，21世纪经济报道，李艳霞 应该说，这个报道根本上把麦肯锡谋划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中终究没有看到什么呢？ 麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？ 首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的开展走向。 实

12、践上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分别出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的开展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常胜利的商业方式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。 其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的中心战略，没有分析出消费者需求构造的变化。 一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业

13、态开展方式。这种业态方式应该回答并处理以下的问题：我们应该面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售方式，应该提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需求什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？ 直到今天，对普通的消费者来说，很多家用电器依然是一个大件商品，值得消费者花更多的时间和精神来购买，因此，消费者在这种产品上有非常剧烈的货比三家的要求，而任何一次的采购比较，都需求破费消费者大量的精神，因此，一个业态假设可以提供非常方便的货比三家的效力或者条件，那么这种商业业态就会很快得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，由于它们的规模很大，所以他们

14、可以提供应消费者更多的比较时机，而由于它们采取连锁方式，他们构成了一种集中采购和折价的时机，因此，他们可以在家用电器行业当中占据指点性位置，而百货业连锁店，那么很难有非常明确的优势，这主要是由于它在提供消费者货比三家的比较时机的方面受百货业空间的影响，它不能够为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，实践上，在1997年，这种专业店的销售方式还没有开展到今天这种程度，但是客观上这种商业方式曾经出现了。面对强劲的竞争对手，如何可以将王府井本人的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有思索清楚。这使我们不能不想到

15、一个本质性的问题，这样的失误，终究是执行力量，还是战略指点才干和战略判别才干本质缺乏所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地置信或者是等待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目置信或等待是不现实的。由于，专业的咨询是建立在对产业规律、竞争认识以及未来开展趋势的准确把握上，缺乏这样一个系统的深化的分析和讨论，不仅是不科学的，而且本身上也是欠缺严谨精神的。实践上，可以协助 企业处理一些问题的名气并不是企业需求的，相反名气所包含的消费者或者客户的竞争分析才干才是根本性的问题。 第三，王府井案例当中，没有为王府井设计正确的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向。 本来，在

16、1997年，按照麦肯锡的才干，应该可以看到，王府井百货实践上面临两种根本的战略投资选择： 一个方面，它应该认识到，百货行业正在被新兴的专业产品连锁店或者是专业产品连锁折扣店所竞争。传统百货业的实际主要是建立在占据一个方便的地理位置，然后，利用本人提供综合产品效力的这样优势，来满足消费者的需求，但是，今天我们也应该看到，随着产业的竞争加剧，产品的种类和内容越来越丰富，在这种情况之下，消费者对商品的比较要求也从过去简单的种类丰富变成更好或者是酷，因此在这种情况之下，消费者需求比较的同类产品的种类将是越来越多，他们会关于别的更为敏感的要素； 另外一个方面，消费厂家也产生一种愿望，希望把本人的产品更多

17、地引见消费者。在这种情况下，那些价钱比较贵而消费者情愿花更多时间反复比较的商品，客观上就需求一种专业的销售体系来进展销售，而苏宁电器、国美电器就是看到这种消费者需求变化并抓住时机利用了这种新的消费者需求，推出了专业折扣连锁店这样一种商业业态。像苏宁电器、国美电器等获得的胜利，从根本上讲，它们对消费者满足的程度和价值是远远超越了传统百货企业，因此，作为共处一个竞争性的商业系统，百货行业无疑面对的是一个全新的竞争对手。对王府井来说，在当时应该做好及时地发现消费者需求减缓的变化，及时地认识到在这样一种专业竞争的背景之下，百货业势必面临着产业业态和根本生存价值的调整和转变。要么它积极地利用本人上市资金，投资进入到家用电器百货连锁当中，经过向消费者提供大规模的家用电器比较和选择的时机，获得企业开展，要么在低端产品，如向食品方向开展，利用本人的种类更加丰富，价钱更加优惠等条件，来博得市场竞争，这样百货业本身就自动地发生艰苦的转变，减少本人的传统百货运营范围，进一步局限和控制本人业务范围，使其逐渐