公司绩效考核优化【案例分析】8000字

1、公司绩效考核优化案例分析目录 TOC o 1-5 h z 前言1 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 1绩效考核对企业管理的重要性1 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document L1绩效考核的内涵1 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document L2绩效考核的必要性1L3绩效考核的方式22双峰公司员工绩效考核现状2双峰公司简介2 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 公司目前绩效考核现状分析3 HYPERLINK l boo

2、kmark51 o Current Document 3绩效考核问题及原因的分析6双峰公司绩效考核存在的问题6双峰公司绩效考核存在的问题的原因分析8 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 4双峰公司企业绩效考核体系优化建议9 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 加强管理层对绩效考核的认识9明确绩效考核的标准9科学制定绩效考核指标体系10 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 5总结11 HYPERLINK l bookmark24 o Current Docu

3、ment 参考文献12致 谢错误!未定义书签。程中，基本上与绩效评价体系不匹配，被认为是一个简单的人事管理体系。绩效考核要求所 有部门作为一个复杂的工程一起工作，否那么无法实现预期的目标。4双峰塑料有限责任公司绩效考核体系优化建议加强管理层对绩效考核的认识双峰公司要加强现代意识的考核，提高管理的质量和能力，真正发挥各级管理者的主导 作用。让公司员工深刻认识到，绩效考核的成功与公司全体员工绩效考核工作的重要性有很 大关系。加强绩效考核文化建设，为企业文化建设提供方向和价值取向。双峰公司必须从整 体战略的角度建立全员绩效考核体系，加强全员对绩效考核的认识和重视，使员工参与企业 目标和绩效的制定。绩

4、效评估。为了更有效地进行自我管理和控制，满足员工重视的需求, 提高员工的工作积极性。同时，加强员工在绩效考核过程中的参与，不仅可以更科学地制定 绩效指标，还可以满足员工被重视的需求。在绩效制定和考核过程中，实现了个人开展与公 司价值观的相互认可，使员工正视绩效工作，积极配合完成考核任务，实现绩效。有效性对 公司的开展确实起到了促进作用。特别是对绩效考核的相关环节,如培训与开展、管理沟通、 岗位轮换、晋升对接等进行了详细的验证，使绩效考核得到全体人员的重视。基于以上认识， 在绩效管理实施之前和实施过程中，双峰公司要加强教育和引导，使绩效考核理念深入人心。明确绩效考核的标准制定恰当的考核标准考核内

5、容是绩效考核的基础，由专业人员和业务人员结合不同部门、不同岗位的具体情 况研究制定。在绩效考核中，应尽量采用客观、密切相关的标准。基于岗位描述或岗位分析 制定考核工程和标准是一种简单有效的方法。考核标准要明确，即含义明确，对同一类员工 采用的考核方法要一致。绩效考核要客观，考核指标要尽量做到量化、可观察、可测量。同 时，它们应该尽可能简洁。422确定考核的内容指标评价的内容指标应考虑企业的实际特点，建立有针对性、实用性的更高层次的评价、自 我评价、同行评价和较低层次的评价，满足企业自身管理的要求。员工绩效考核主要包括: 工作态度、能力和绩效。不同的内容需要分配不同的权重。例如，态度评价包括工作

6、认真、 责任心、努力、动机、热情、忠于职守和服从命令。能力评估包括员工的能量经验、知识、 技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力、协调能力、沟通能力、领导能力、计划能 力、组织能力等。工作绩效评价侧重于工作数量、任务完成情况等客观指标。在考核过程中， 还要明确考核的具体对象和时间，严格执行考核的基本程序。科学制定绩效考核指标体系全员参与原那么在设计企业绩效考核体系过程，需要员工共同参与。这样可以使绩效考核指标制定更加 合理科学，有利于被考核者明确自己的职责，促进了员工的进步。其次，员工参与制定考 核制度，在执行过程中不会有产生抵触情绪，如果在遇到考核结果不理想时，被考核者能够 主动接受。最

7、后，员工参与制定考核制度，可以提升员工的主人翁责任感，激发员工爱岗敬 业意识。可行性原那么首先，考核指标不宜过于复杂，指标要尽量简化，注意设置的考核指标要有一定的可操 作性。指标体系过于繁琐，不仅不能准确反映和评价出员工的真实绩效情况，反而会分散考 核指标权重设计，造成考核结果的不真实。但是结构简单、重点突出的考核指标体系，不但 可以减少数据收集统计的过程，还有利于企业降低考核本钱，抓住对企业开展起决定作用的 关键指标，从而有针对性的对员工进行考核。量化考核原那么定量指标一般有清晰明确的标准，在考核中可以更加准确、直观地判断出被考核对象的 实际工作情况，从而有效的防止定性指标造成的主观误差。因

8、此，企业在设计绩效考核指标 体系时，应尽量以定量指标为主，能量化尽量量化，不能完全量化的也要细化到具体层面， 尽可能多地运用一些数字工具对考核指标进行恰当分析和处理，从而提高考核结果的准确性。明确性和科学性原那么因为企业的各个岗位都有不同的特点和差异性，这种特点和差异性决定了企业必须对每 个工作岗位的特殊情况通过认真的梳理与研究，根据各个岗位的特点制定与之相适应的绩效 考核指标，保证制定的考核指标能够科学、合理、全面的反映企业不同岗位的工作实际情况。105总结正确的绩效考核标准、高水平的人力资源技能、广泛的心理契约运用是中小型企业对行 政管理人员实施绩效考核得以有效开展的前提和保证。综上可知，

9、虽然我国中小型企业初步 建立了绩效考核体系，但是很多都是照搬别人的模板，并没有根据自身企业的实际情况有针 对性的对人员进行绩效考核管理。要解决这些问题就需要中小型企业的各级管理者和相关员 工从思想上改变旧有的观念，正确的理解绩效考核的本质；从战略的高度深刻理解绩效工作 的重要性；并根据企业的现状和开展需要、部门目标尽可能地做到人尽其职、人尽其能，使 其在工作岗位上发挥出最大的作用，以此保障中小型企业能在市场经济的大风大浪中扬帆远 行。11参考文献1胡学勤，李肖夫.劳动经济学M.北京：中国经济出版社，20182李善友.实施全面绩效管理提升员工素质J.中国人力资源开发，2017 (5)3付亚和，许

10、玉林.绩效考核与绩效管理M.北京：电子工业出版社，20164张玉明.略性绩效管理北京：人民大学出版社，20155应洪斌，陈壁辉.绩效考核的十大误区J.华东经济管理，2018, 19(6)： 95-97.6王建芳.绩效管理实务手册M.北京：机械工业出版社，2017： 88-89.7奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效考核体系设计M.北京：机械工业出版社，2018： 60-628古银华.360度绩效考评方法研究评述J.成都理工大学学报(社会科学版)，2017, 16 (1) ： 87-91.9介翔.企业员工绩效考核工作之我见J.南钢科技与管理，2019, (1)： 54-58.10戴良铁.绩效考核方法介

11、绍J.中国劳动，2018.7(10).34-3511管凯，邱昊，张英.影响企业绩效的外部因素分析J.统计与决 策，2018, 22:181-183.12罗明亮.影响企业绩效管理因素的实证研究J.商场现代化,2017,17:61-62.13吴明彦.中小IT企业绩效管理的问题与对策管.人力资源管理,2018, H:62-63.14刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析J.现代情报,2017, 06:180-181.15毛志皓.房地产企业绩效管理的问题与改进措施J.科技创业月 刊，2017, 02:104+125.121刖百绩效考核是人力资源管理的重要内容，它对于我国企业的长远开展来说很重要的，不合 理

12、、不公正的考核结果也会直接影响企业管理者的基本可信度，从而挫伤企业中员工工作的 积极性。因此，怎样去提高企业中的员工的素质，而合理的绩效考核将会是解决这一问题的 关键，企业中对人才素质的开发与管理中的每一个环节运行情况都会与绩效考核存在着密不 可分的联系。由于企业中人力资源开发与管理这一块在我国企业运营中的地位不断的提升， 怎样把企业的绩效考核这一块做好这就成为了理论界探讨热点话题和焦点。现今企业在管理方面还存在着许多缺乏之处，其中对人力资源方面的管理问题更加凸显。 表现如下：首先，企业对员工的奖罚机制还不够合理，还难激发员工做事的积极性。其次， 企业对其人才管理的难度比拟大。我国企业有一局部

13、是以家族的形式进行管理，这样的管理 方式对提高家族成员的积极性有一定的作用，但是这样容易造成管理的混乱，企业中的一些 规章制度很难执行；再次，很难吸引到先进的人才。当今，科技是第一生产力，而科技的进 步就需要人才。目前，全球的经济开展也更趋向全球化，在这种全球化的大背景下，企业与企业之间的 市场竞争也将会更加激烈、随着现代科技快速的开展、局部区域的局势发生了一些动乱，种 种的环境改变都将比过去时间段都要快得很多。环境复杂多变、不可预料将会造成企业生存 更加困难。但是导致企业生存的困难原因比拟多，而绩效管理系统的问题是这些问题中的关 键问题。所以本文将分析铜陵市双峰公司在绩效管理方面存在的问题，

14、并进行深入的分析与 研究，并提出相应的建议，围我国企业的开展提供借鉴。1绩效考核对企业管理的重要性伴随着市场经济的快速开展，市场竞争日益激烈，如何实现企业目标，重视绩效考核已 经成为市场竞争的必然要求。从第二十世纪九十年代初，与全面质量管理(TQM)和业务流 程再造(BPR)等方兴未艾，绩效评价的概念和体系也发生了巨大的变化，从原来强调完成 财务目标，到提高整体经营效益。L1绩效考核的内涵通过对绩效的定义，我们发现绩效是动态的、多因素的、多维的。员工绩效的优劣受主 观因素和客观因素的影响，而不是单一因素，这反映了绩效的多因性。具体案例具体分析， 确定相应的绩效周期，确保组织能充分地掌握员工的绩

15、效，按照考核的目的，减少不必要的 管理本钱。绩效考核的必要性绩效考核是根据现行标准，对工作人员业绩评估和工作表现的结果进行的收集、分析、 评价和反应，这使工作人员能够客观、公正地做出决定。这是人力资源管理方面的一项重要 工作。绩效管理是人力资源管理的核心，而绩效管理的核心是绩效考核，这是人力资源配置 和管理的一个极其重要的问题。这是属于人力资源开发和管理的组成局部。绩效考核是实现 公司战略目标的工具。着重指出业绩效考核在公司治理中的作用:促进工作人员的业绩和提 高公司经济效率。绩效考核的方式KPI 考核KPI考核也就是所谓的关键绩效指标，一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分 析，接着对于

16、一些影响到企业开展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化，表达 在实际的数据上。因此KPI实际上也能表达出企业未来开展决策的信息，是一种辅助企业可 持续开展的战略工具。并且在绩效考核的具体实施过程中，利用KPI也可以高效的完成考核 人物，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导，可以依照KPI对每个员工的工作绩效进 行清晰的比照，无形中提高了考核的效率2,因此建立一套科学可行的KPI考核体系，是一 个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障。360度考核360度考核是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。通过 这种全面的考核，被考核者不仅能从不同的角度得到自己、上级、下级

17、、同事甚至顾客的反 馈，而且能从这些不同的反应中清楚地认识到自己的缺点、优势和开展需要。2双峰塑料有限责任公司员工绩效考核现状双峰塑料有限责任公司简介双峰公司建于1989年，是国内集装袋生产的主要厂家之一。主要产品集装袋、编织袋、 HDPE、LDPE薄膜袋等已获得国家出入境检验检疫局颁发的出口商品包装质量许可证和 国家质量技术监督局颁发的采用国际标准产品标志证书以及三级计量合格证书等, 经国家集装袋检测中心和技术监督局屡次抽查检测合格率为100%。该公司紧邻火车站，至 铜陵港口 10公里，交通十分便捷。公司设备先进，技术力量雄厚，产品从原辅材料到工艺 管理、生产制造检验、包装入库储藏、售后服务

18、等均有一套相应的工作程序、操作规程和质 量标准。公司宗旨：拼搏进取，求实创新。质量方针：质量第一，用户至上。用户的需求 就是本公司追求悼标，用户的兴旺就是本公司的心愿。双峰塑业是一个充满动力具有开展潜 力的现代化包装企业。公司组织机构如图2-1所示。双峰公司质量科技部t客,服部t市场项目部七技术部t财务部t图2-1组织结构公司目前绩效考核现状分析自双峰公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到 如今的绩效考核。当前，双峰公司的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估 体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。 评估周期

19、每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评 估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。绩效考核架构双峰公司的绩效考核委员会，负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力 资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责组织绩效考核工作的有关 人员组成公司评审委员会，评估框架如下。考评委（总经理为组长）生产管理中心生产管理中心财务管理部人力资源部企运部图2-2考核框架222组织绩效考核指标内容（1）财务指标是核心考核指标双峰公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象 更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相

20、关，导致对其他非财务指标的关 注缺乏，尤其是对公司而言，关于制定战略开展指标关注缺乏。工资与绩效工资分配情况当前，双峰公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80%, 绩效局部有20%。其中绩效局部只有一小局部，激励程度是不够的，不能表达出“多做多 得:为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平 来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本 工资与绩效工资分配情况如下。表2T基本工资与绩效工资标准冈位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职（含工程师）64%36%主办、班长70%3

21、0%员工80%20%组织绩效考核步骤双峰公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运 营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司 财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据 层级负责的原那么，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签 署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行 的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督

22、，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。考核程序双峰公司目前的组织绩效评估流程如下。（1）年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。（2）指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。（3）公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。（4）各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。（5）召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。（6）评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。（7）部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估

23、分配给个人。（8）负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。（9）结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门 发送给个人。组织绩效评估过程如图2-3所示。图2-3考核程序3绩效考核问题及原因的分析双峰公司绩效考核存在的问题绩效指标设置不科学双峰公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不 科学的。关键绩效指标的分解是关键绩效指标考核方法的关键。月度工作计划和关键绩效指 标的制定存在一些问题。以人力资源专员的关键绩效指标为例，如表3-1所示。表3-1人力资源专员KPI表号KPI权重指标标准或考核方法不合格=60分以下、合格= 60.1

24、70分、良好= 7080分、优秀= 80.190分、卓越= 90.1100分招聘类50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付工作出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮 点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规 范的工作疏漏出现。培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付 出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮 点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定； 合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、 操作规范。从表中可以看出该公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标

25、，每 个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关 键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘 需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果关键 绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确双峰公司企业并没有根据员工工作的部门 分配绩效考核指标权重，因为没有深入与员工交流，权重分配重点不科学，不同部门虽然名 称相同，部门素质要求也相同，但不同部门对于各项工作能力和素质要求的侧重点不同，即 不同部门相同指标权重分配的不科学，导致工作的部门侧重点、考核重点以及指标指导性不 够。客服部、质

26、量技术部、市场工程部等部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指 标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适 当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场工程部考核指 标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场工程部主要从事市场调查与分析以及 制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与开展指标” 所占比重应给予适当的提高。评估范围不全面双峰公司企业设置的绩效指标体系主要包括业绩指标、能力指标、态度指标，将业绩指标定义为包括但不限于工作效率、工作数量、工作质量等在内的工作目标完成 情况的指标；能力指标定义为包括但不限于解决问题能力、创新能力、计划执行能力、组织 实施能力等有助于完成业绩的各项指标；态度指标定义为包括但不限于劳动纪律、积极主动 性、学习意识、团队精神等在内的有助于完成工作业绩的各项指标。从定义中可以看出，双 峰公司企业对各项指标的评估范围不全面比拟模糊，含义不清晰，未能清晰定义各项指标的 含义。在三项一级指标中，能力指标与态度指标属于定性指标，量化程度难，可操作性不强， 考核时容易受考核者主观因素的影响，员工对考核结果的认可程度较低，导致绩效