工程公司管理制度

1、工程公司管理制度工程公司管理制度1一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照以下原则制定本制度：1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。二、薪酬体制1、薪资标准确定：公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定

2、个岗位薪资标准。2、年薪制：由总经理确定年薪标准（一般一年确定一次）。（1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。（2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资，其余70%按月平均发放，年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。（1月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定在编员工。（2月薪标准：根据员工能力、岗位重要程度、难度确定，行政人事部审核，公司总经理审批。4、日工资制：临时雇用的

3、施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工，其工资标准由工程部制定，经主管副总经理核准后执行。5、公司固定员工分类：（1高层管理人员：总经理、副总经理（2中层管理人员：部门经理、项目经理（3专业技术人员：造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等（4业务人员：市场开发人员、采购员（5行政后勤人员：文秘、仓管、保安、杂工、干净工等三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成。1、基本工资：（1贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的性质、责任年夜小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资品级标准，由总经理审批。（2

4、每个员工的基本工资品级由所在部门经理确定，中层管理人员的基本工资品级由总经理确定。一人担负多个职务的，按照所担负最高职务确定基本工资品级。（3基本工资标准：2、加班工资：因公司业务需要，目前公司未实行五天工作制，产生的加班公司根据分歧岗位给予加班工资，加班工资发放标准：3、年资补助：（由总经理确定按实际年资计算或自本制度核准施行之日起计算年资（1员工在公司工作每满一年，给与相应年资补助：员工50元/月，部门经理100元/月。（2年资补助不得超过500元/月，超过者按500元/月计算。（3年资补助调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。4、奖金：（1全勤奖：为鼓励员工敬业精神而

5、设，每月无迟到（无在上班时间开始后到岗的情况、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况，当月奖励100元。（2绩效工资：（详见绩效管理办法（3项目奖金：（详见绩效管理办法（4年终奖：由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，评定标准及奖金标准由总经理确定。优秀员工奖优秀管理人员奖5、补贴：（1异地工作补贴：员工被派往外地工作的根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。详细标准由员工直接上级提出申请，填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。（2其他补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。四、薪资的发放根据公司薪

6、资管理的详细情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。1、员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。2、新进员工于报到之日起计薪，25号后到职者，当月薪资并于次月薪资发放。3、试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。4、试用期员工无奖金和补贴（试用期内派往异地项目部工作的除外。5、薪资审批办法（1各部门员工每月的薪资，由财务部负责统计审核后，报总经理审批。（2薪资发放时间：每月工资于次月15日放，如遇节假日则提前发放。（3薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡方式发放。五、薪资调整（一基本工资标准调整：员工基本工资调整其直接上级

7、提出，填写职位薪资调整表报请总经理审批。1、升职、降职：（1员工提升为高层管理人员时，改成年薪制；（2员工提升为中层管理人员，其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准；（3中层管理人员降职留用时，基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。2、绩效考核：（1员工连续5个月绩效考核被评为A等的，基本工资晋升一级。（2全年月度考核超过8个月（含被评为A等，且全年无被评为的D等和E等的，基本工资晋升一级。（3月绩效评为E等的，次月绩效考核仍不能达到C等的，基本工资降低一级；一年内基本工资降低两次的，予以解雇；基本工资已为最低级，月绩效考核被评为不能胜任的，予以解雇。（4连续2个月绩效考核被

8、评为E等的，给予解雇；（5连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以解雇；（6全年超过6个月绩效考核为D等或以下的，予以解雇。3、评优：被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基本工资晋升一级。4、违纪：违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予解雇处理的，视情节降低基本工资级别（由所在部门提出降低工资级别看法，报总经理核准执行。（二加班工资调整：员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请，报总经理审批。（三紧急调薪：公司遇重年夜经营、财务等方面的问题，经公司中层以上管理人员会议讨论通过，总经理核准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过30%。六、工资查询发放工资时要附上工

9、资组成及扣款项目明细，若员工发现当月工资有误，可向财务部查询。工程公司管理制度2第一条为了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完成施工任务，制定本管理办法。第二条本办法适用于山东科技年夜学校内建设施工管理。第三条聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办法所列条例由学校基建部门实施管理职责。第四条工程管理人员的工作职责如下：1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行基本建设步伐；2、编制选址报告；3、可行性研究报告的编制工作；4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论

10、证，为编审工作提供依据；5、根据核准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手续；6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况；7、做好基本建设的计划管理。根据核准的建设计划，合理安排分年度建设的内容和投资；8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到“三通一平”，场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；12、做好施工现场管

11、理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；13、审查施工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证系统确保工程质量；是否能达到科学管理，施工方案、施工方法是否实际；是否采用了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管部门；15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程预算，

12、审批工程进度款的拨付与工程的决算。千方百计降低工程造价，正确编制和执行财务计划，并认真组织实施；17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应，复核主要原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报告；18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作，参加质量评定，办理工程移交。第五条学校基建部门施工管理的.重点工作：1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施工验收规范；2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项步伐与管理办法；3、制定学校基建部门确保工

13、程质量的步伐；4、贯彻预防为主，加强质量检查；5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施工单位交换看法，求得解决办法；7、节约投资、降低工程造价。第六条施工管理的主要内容：1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。在正式施工前，施工图纸会审要把图纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底，详细

14、说明设计意图，建筑结构范例及水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要求，对施工单位在施工步调、施工方法方面的建议和要求详细交待，以达到了解设计图纸的意图；3、图纸会审的要点：（1设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误；（2建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾；（3设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济合理的原则，有哪些改进与建议；（4根据设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备；（5新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求；（6施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要；（7室外各种管线布置（供暖、供水、排水、煤气、供电是

15、否合理，与总体规划是否一致，与建筑物或地下设施是否有矛盾。4、图纸会审时应注意的问题：（1会审时，学校基建部门要做好会审记录；（2会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，由设计单位负责解答与处理；属于其他方面的由学校基建部门负责处理解答；（3会审后，由学校基建部门整理会审纪要，参加会审的单位同意后，由设计、施工、学校基建部门盖印、签字，以此做为施工依据；（4会审纪要要有正式格式，要写明会审时间、地址、掌管人、参加单位和参加人，明确处理问题完成时间与完成单位，会审纪要作为该工程施工技术资料存档。5、施工组织设计和工程定位放线：（1施工组织设计的内容如下：工程施工准备；组织施工领导机构；制定工期

16、保证系统；制定工程质量保证系统；制定施工方案与施工办法；绘制施工总平面图；制定工程材料与劳动力计划；制定安全施工、工地文明施工步伐；制定节约步伐和冬雨季施工步伐。（2复核施工放线与定位：主要是按总平面图位置进行平面控制与高程控制的核测。6、工程质量检查的依据如下：（1国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准；（2施工图纸及说明、设计变更通知单、技术核定单、会审纪要、会议决意等；（3本地政府质检部门规定的细节要求。7、工程质量检查与监督，确保工程质量的步伐。为了确保建设工程质量，学校基建部门对工程建设应进行宏观控制与微观监督检查相结合。（1宏观控制。就是选好设计单位、施

17、工单位，严把材料质量关。（2对工程进行微观监督。要求甲方代表切实地深入工程施工的各个环节中去进行监督检查工作。突出以预防为主，把管理工作的重点从事后把关转移到事先预防上来，从管理结果到管理因素，从依次检查算总账改成抓施工过程的管理上来。主要控制好两个方面：一是施工队的工作质量；二是工人操作工序质量。（3把好材料质量关。严格材料采购、进货、质量检验步伐，实行一票否决制。实行“三参与”，即采购材料选货源时，参与看样、取样；参与检查产品出厂合格证；参与确定进货前、后，取样作出试验报告。8、对建筑物、构筑物地基要组织设计、施工单位、质量监督部门进行验槽，并对地基检查处理。9、对隐蔽工程进行检查验收。经

18、检查合格后办理隐蔽工程验收手续。如隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取步伐进行返修，合格后，通知学校基建部门重新检查验收。如果施工单位未通知隐蔽工程验收自行隐蔽的，学校基建部门有权提出检查，其造成的费用及结果由施工单位负责。10、对于给排水、采暖、通风、电气安装、设备安装的试压、试水、试运转与调试，甲方代表必须参加全过程，并签证试验记录。11、对于建筑质量通病要采取防止步伐，该漏的就让它畅通，不该漏的决不能漏水。12、工程质量检验评定。工程施工时，必须按照规范的规定施工。施工过程中或工程竣工后，必须按标准的规定验评分项、分部及单位工程的质量品级。第七条施工现场及施工过程中的安全管理：1、现场

19、管理。施工现场“三通一平”，拆迁、清理障碍、道路修建等这些为正式开工创造条件的工作均应由学校基建部门负责，可以委托施工单位施工。2、安全管理。安全管理涉及的方面较多，院内交通、防火、防盗、材料堆放、电线使用与维护；闲杂人员及小孩不能进入施工现场，施工单位的工人不能到院内闲走乱串等等。施工安全管理，主要由施工单位负责，学校基建部门可以配合督促检查，对于严重影响安全生产的现象须协助及时处理。3、综合协调各有关单位互相配合搞好工作。工程建设还与很多单位有密切的联系，如设计单位、材料设备的供应单位、水电部门、政府规划部门、施工管理部门、质检部门等。学校基建部门代表，要将工作做到前头，不至于影响工程和造

20、成损失。第八条本办法自公布之日起实施，由学校基建部门负责解释。明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 缩写和术语 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。项目管理EPM：公司“企业项目管理（

21、Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 过程活动详细描述 角色和职责 项目管理部建立并实施、改进工程类项目管理规程；合同（包括虚拟合同生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程； 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料

22、目录要求； 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见软件实施项目实施规范管理办法系统集成部和IT服务部的质量管理部门系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理； 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务实施计划进行审核；负责项目详细进度监控以及相关协调工作；负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 商务部工程项目立项或变更时，负

23、责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作； 负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 技术部门负责人负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。项目监控过程中的资源协调。 总裁或总督负责对项目立项的最终审批；对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。 客户经理参与项目经理任命审批。在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反

24、馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。 项目经理：1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4) 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会，通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求，督促

25、项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6) 负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。 进入准则项目启动 输入工程合同（或虚拟合同；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请。 活动项目启动项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审

26、批通过后，项目进入启动阶段。 年夜项目管理原则涉及多个立项的年夜项目管理，一般在立项启动时予以明确年夜项目经理，负责统一协调年夜项目总进度、关键问题，以及监控各子项目详细实施过程。 年夜项目经理对年夜项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。跨一级部门的年夜项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的年夜项目管理，各项目组等同于年夜项目组成员进行管理。 正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无详细明确分别的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。项目立项 项目编号设定项目经理任命

27、审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：立项申请表 项目采购计划 项目费用预算 项目进度计划项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑、组织计划（软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关

28、部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等，统一上传EPM。 项目实施 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。 监控方式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行。 项目管理

29、部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职方式进行，并形成项目经理述职报告。 项目周报和项目进度计划监控表 编制责任人：项目经理。 编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。 内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状况”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”

30、、“存在问题与解决”信息。 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成项目进度计划监控表。 项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核核准后执行。 新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过分歧监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项

31、目的整体情况，包括项目状况、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状况等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重年夜问题，依据公司重年夜/突发事件上报管理规范执行。信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理看法，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。问题跟踪：项目管理部根据总裁室的看法，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处

32、理完毕。 项目变更 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。 项目变更详细要求 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。 项目费用预算变更：当实际或预计产生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，在EPM提交给相关主管人员审批。项目进度计划变更表

33、：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表，在EPM提交给相关主管人员审批。 项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管

34、理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准，可是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状况直接调整为暂停。暂停控制：暂停项目自暂停核准之日暂停每周的项目周报，同时暂停该项目费用报销。暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部，项目管理部门审核确认后将EPM中项目状况转为实施，该项目可产生费用报销。暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理看法，报总裁室审批后执行。 项目撤项如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会

35、以电子邮件方式通知客户经理启动撤项，客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字核准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批看法做相应处理，对获得核准的撤项项目在EPM中将状况转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能产生费用。工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程。 项目结项结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，可是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作

36、量，以确定此期间的费用在成本范围之内。 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项所有工作，同时完成项目费用的报销。 结项过程 结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM中填写项目结项申请表，并提交EPM由相关领导审批。维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传EPM。 项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后，由项目经理上传EPM。 技术文档资料要求：工程项目结项时，实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一

37、般情况下详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致。结项通知：项目结项审批通过后， EPM中项目状况自动转成结项状况。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。 输出项目管理文档：初验报告

38、、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。 技术文档目录技术文档详细目录：集成项目软件项目实施部门存档或上传EPM 实施部门存档或上传EPM1、项目实施手册2、现场勘察报告3、设备签收单4、已安装设备明细表5、网络设备拓扑图6、IP地址分配图7、测试文档8、用户使用手册1、项目方案建议书2、需求分析规格说明书3、概要设计4、详细设计5、源步伐、源代码6、测试文档7、用户手册系统安装说明、维护手册8、验收报告（初验、终验三、工程施工管理制度第一条 为了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完成施工任务

39、，制定本管理办法。第二条 本办法适用于山东科技年夜学校内建设施工管理。第三条 聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办法所列条例由学校基建部门实施管理职责。第四条 工程管理人员的工作职责如下：1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行基本建设步伐；2、编制选址报告；3、可行性研究报告的编制工作；4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论证，为编审工作提供依据；5、根据核准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手续；6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计

40、文件的编制情况；7、做好基本建设的计划管理。根据核准的建设计划，合理安排分年度建设的内容和投资；8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到三通一平，场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；12、做好施工现场管理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；13、审查施工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证系统确保工程质量；是否能达到科学管理，施

41、工方案、施工方法是否实际；是否采用了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管部门；15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程预算，审批工程进度款的拨付与工程的决算。千方百计降低工程造价，正确编制和执行财务计划，并认真组织实施；17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应

42、，复核主要原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报告；18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作，参加质量评定，办理工程移交。第五条 学校基建部门施工管理的重点工作：1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施工验收规范；2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项步伐与管理办法；3、制定学校基建部门确保工程质量的步伐；4、贯彻预防为主，加强质量检查；5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施

43、工单位交换看法，求得解决办法；7、节约投资、降低工程造价。第六条 施工管理的主要内容：1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。在正式施工前，施工图纸会审要把图纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底，详细说明设计意图，建筑结构范例及水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要求，对施工单位在施工步调、施工方法方面的建议和要求详细交待，

44、以达到了解设计图纸的意图；3、图纸会审的要点： 设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误； 建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾； 设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济合理的原则，有哪些改进与建议； 根设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备； 新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求； 施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要； 室外各种管线布置（供暖、供水、排水、煤气、供电是否合理，与总体规划是否一致，与建筑物或地下设施是否有矛盾。4、图纸会审时应注意的问题： 会审时，学校基建部门要做好会审记录； 会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，

45、由设计单位负责解答与处理；属于其他方面的由学校基建部门负责处理解答； 会审后，由学校基建部门整理会审纪要，参加会审的单位同意后，由设计、施工、学校基建部门盖印、签字，以此做为施工依据； 会审纪要要有正式格式，要写明会审时间、地址、掌管人、参加单位和参加人，明确处理问题完成时间与完成单位，会审纪要作为该工程施工技术资料存档。5、施工组织设计和工程定位放线： 施工组织设计的内容如下： 工程施工准备； 组织施工领导机构； 制定工期保证系统； 制定工程质量保证系统； 制定施工方案与施工办法； 绘制施工总平面图； 制定工程材料与劳动力计划； 制定安全施工、工地文明施工步伐； 制定节约步伐和冬雨季施工步伐

46、。 复核施工放线与定位：主要是按总平面图位置进行平面控制与高程控制的核测。6、工程质量检查的依据如下： 国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准； 施工图纸及说明、设计变更通知单、技术核定单、会审纪要、会议决意等； 本地政府质检部门规定的细节要求。7、工程质量检查与监督，确保工程质量的步伐。为了确保建设工程质量，学校基建部门对工程建设应进行宏观控制与微观监督检查相结合。 宏观控制。就是选好设计单位、施工单位，严把材料质量关。 对工程进行微观监督。要求甲方代表切实地深入工程施工的各个环节中去进行监督检查工作。突出以预防为主，把管理工作的重点从事后把关转移到事先预防上来，

47、从管理结果到管理因素，从依次检查算总账改成抓施工过程的管理上来。主要控制好两个方面：一是施工队的工作质量；二是工人操作工序质量。 把好材料质量关。严格材料采购、进货、质量检验步伐，实行一票否决制。实行三参与，即采购材料选货源时，参与看样、取样；参与检查产品出厂合格证；参与确定进货前、后，取样作出试验报告。8、对建筑物、构筑物地基要组织设计、施工单位、质量监督部门进行验槽，并对地基检查处理。9、对隐蔽工程进行检查验收。经检查合格后办理隐蔽工程验收手续。如隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取步伐进行返修，合格后，通知学校基建部门重新检查验收。如果施工单位未通知隐蔽工程验收自行隐蔽的，学校基建部门

48、有权提出检查，其造成的费用及结果由施工单位负责。10、对于给排水、采暖、通风、电气安装、设备安装的试压、试水、试运转与调试，甲方代表必须参加全过程，并签证试验记录。11、对于建筑质量通病要采取防止步伐，该漏的就让它畅通，不该漏的决不能漏水。12、工程质量检验评定。工程施工时，必须按照规范的规定施工。施工过程中或工程竣工后，必须按标准的规定验评分项、分部及单位工程的质量品级。第七条 施工现场及施工过程中的安全管理：1、现场管理。施工现场三通一平，拆迁、清理障碍、道路修建等这些为正式开工创造条件的工作均应由学校基建部门负责，可以委托施工单位施工。2、安全管理。安全管理涉及的方面较多，院内交通、防火

49、、防盗、材料堆放、电线使用与维护；闲杂人员及小孩不能进入施工现场，施工单位的工人不能到院内闲走乱串等等。施工安全管理，主要由施工单位负责，学校基建部门可以配合督促检查，对于严重影响安全生产的现象须协助及时处理。第二篇：工程项目管理制度湖南环达公路桥梁建设总公司新溆二标 工程项目管理制度工程项目管理制度一、总则1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求获得满足。2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程

50、控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。2)生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的条件下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需分歧材料和新材料的规格、

51、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。第 1 页 共 1 页 湖南环达公路桥梁建设总公司新溆二标 工程项目管理制度4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担负。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。5)专职质量检验员的装备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5，应满足企业质量管理的要求与能力。6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经

52、验的工人担负。7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。二、公司各级的质量责任制1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理详细抓公司的工程质量。第三篇：工程项目管理制度工程项目管理制度一、 项目投标及工程

53、合同 项目投标、工程合同的签订是施工企业项目管理的一个重要环节，因为工程合同是承发包双方通过充分协商而签订的具有法律效力的文件。只有签好合同、掌握合同、利用合同，才能提高企业盈利能力和规避风险。 项目投标中，在吃透招标文件内容的同时，报价时既要考虑自身的优势和劣势，也要分析投标项目的整体特点。以确定什么风险必须考虑在报价中，什么风险可以通过一定步伐规避。只有这样才有可能发挥优势，避免片面牺牲利润去夺标。 对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是法人委托人。法人委托人必须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无权对外签约。经济合同的正式签订前，必须按规定上报总经理审查核准后，方能正式

54、签订。 法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。合同专用章严格按授权的范围使用，妥善保管，不准代用、借用，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究相关人员的经济责任和行政责任。 对外签订合同必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为目标，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。 签订合同时要充分了解合同中通用条款对承发包双方权利与义务的相应规定，承包方承担的风险以及对规避的办法，充分了解商务和法律方面知识并运用这些知识。 公司对经济合同实行办公室统一管理，公司办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。1

55、 合同包括合同正本、附件（包括文书、电传等、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。 公司建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、价金、对方单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。 合同结算是合同履行的主要环节和内容，项目负责人要和公司办公室、财务部密切配合，把好合同结算关，切实有效的履行合同款的给付、催讨工作。 在合同执行中要全面理解合同，在质量上严格按步伐和规范施工，树立质量效益管理观念，以合理组织施工确保合同工期。总之，创造满意工程，提供优质服务，获得最多的价格支付，是一个合格项目管理者在合同执行中最好的风险防范对策。二、 施工现场成本管理 工

56、程项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，只有搞好工程项目成本控制，把各项费用控制在计划成本范围之内，才能保证企业经济效益。 美满内部成本管理系统，建立：法人项目经理基层员工，三级成本管理系统。法人是经营决策、成本、利润、资金控制中心；项目经理部是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；基层员工是现场施工的中心，三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应在保证质量、按期完成任务的条件下，尽可能降低工程成本。 在施工中，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不得当、时紧时松、窝工怠工等问题，严格控制加班加点，降低人工成本

57、。2 在保证工程顺利实施的条件下，严格控制工程中介和招待费。除总经理核准由公司开支外，概由个人负担。 施工人员在施工地的食宿标准严格按公司的规定执行，如出现超标情况及时向公司汇报并说明原因。 施工所用各种工器具实行以旧换新，领取新工具由工器具使用人或负责人上交旧工器具并说明更换原因，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。二、 施工现场安全管理 坚持“安全第一、预防为主”的方针，实施安全责任制，项目经理是项目安全第一责任人，要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。 施工人员应当遵守施工安全操作规程、安全管理制度，提高自我防护意识，严禁违章指挥和违章操作。 施工人员进入施工现场必须配戴好安全帽

58、。按要求衣着劳动保护用品。 现场施工人员必须正确使用相关设备。使用前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。 施工现场所有临时用电由专职人员负责，其他人员制止接驳电源。 所有电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。所有插头及插座应保持齐备。电气开关不能一擎多用。 产生工伤事故，要及时上报并详细记录事故情况，提出防范步伐落实整改，产生重年夜安全事故要保护好事故现场，并立即上报。三、施工现场质量管理3 针对分歧工程特点，制定相应的施工方案，认真做好工程前期准备工作，从而保证施工技术的可行性。 在施工过程中，精心组织，科学管理，严格信守合同，严格按照规范、标准化施工。 项目经理必须对施工人员进行每一道

59、工序的技术质量交底。 施工人员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。对施工质量要做到一丝不苟、精益求精。 上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，项目经理必须现场亲自检验上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出看法，并督促修正后，下道工序方可进行施工。从根本上杜绝质量不合格问题的存在。 在班组交接前，各班组长要对各个环节进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清责任和原因。查清原因后，对于反复产生的问题要制定整改步伐及相应的预防步伐，防止同类问题再次产生。 对于操作失误，要视情况严重程度对责任人采取处罚步伐，并及时向操作人员讲明处罚的理由。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时

60、淘汰技术不合格的民工。 组织施工人员对各类问题分析总结，针对问题制定纠正预防步伐，并贯彻实施。使施工人员在不断解决问题的过程中，提高水平。 工程完工后，在向甲方交接前，由项目经理组织内部员工对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，及时整改，若有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格.四、施工现场日常工作管理4 施工人员应遵守公司和甲方的相关规定；服从领导，听从指挥，对工作尽职尽责，积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。 员工须努力提高施工队伍素质，工作中多学习，提高业务水平。对新技术、新设备、新工艺，要领会基本精神，掌握要点，做到会