闫晓珍-摩托罗拉领导人才培养实践

1、.：.；闫晓珍-摩托罗拉指点人才培育实际主持人： 再次赞赏张教授给我们带来精辟的点评。大家好，我叫高艳艳，于中国海外工程总公司人力资源部。接下来为我们演讲的是摩托罗拉大学亚太运营总监、中国区校长闫晓珍女士。她演讲的标题是“摩托罗拉指点人才培育实际。有请闫晓珍女士！闫晓珍： 大家上午好！ 非常赞赏大会组织者能给我提供这样一个时机和大家共同分享在人才培育开发方面的阅历。大家知道摩托罗拉前两天在中央电视台获得最正确雇主，并参与了领奖仪式，昨天我们也获得了中国企业评价协会做出的人力资源特殊做法奖。在这里，我向大会组织者表示赞赏。 今天我将在摩托罗拉人力资源管理开发实际当的一些阅历和做法，特别是指点人才

2、的培育和实际向大家做些引见。我在摩托罗拉公司任务了14年，如今任摩托罗拉大学亚太区的总监兼中国区的校长，我在公司里任务了很长时间，对公司有很深的感情。 大家对摩托罗拉公司的产品都很熟习，主要是通讯设备，就是手机，除了手机外，还有其他在电子通讯方面的产品。在这个行业里面，应该说摩托罗拉是领先者。 在开展理念上，公司CEO提出的战略思想是实现无缝通讯，它表达了在整个公司的业务当中，就是要把人的生活、任务整体地、有机地整合在一同。但这个理念很大，如何实现，要经过下面几个方面表达。 一个是中心价值。在前面几个演讲者谈到企业对人的培育，特别是彭剑锋教授提到的十大问题当中也提到了这个问题。我以为企业对人才

3、的培育必需与公司的战略和价值观结合起来。摩托罗拉中心价值中提出了以下五个要点： 第一是客户。 第二就创新。 第三是原那么。 第四是业绩的增长。 第五是理念。他所做的一切任务都要用公司的理念去衡量。 在前面几位专家尤其是业界的学者，他们提到了很多实际上的研讨和发现的问题。这些问题确确实真实企业存在着。但是重点要讲的是人才问题。在企业他首先要知道中心战略是什么、业务流程是什么、是靠什么来实现企业的战略，也就是经过什手段把战略价值表达出来。提高公司业绩，主要应该是靠人才。 那么培育人才靠什么呢？我们公司是靠大学。我们是企业大学。企业大学和学院派的大学截然不同，就是在企业里面为本人企业培育高素质和企业

4、所需求的人才，同时为它的客户和供应商培育人才。这样才能够在企业有机价值链循环中起到非常重要的作用。 上世纪70年代初，摩托罗拉董事会有11名成员，只需公司当时的CEO高尔文一个人赞成成立这个大学。在十对一的情况，CEO一定要坚持成立公司大学培训中心，1979年改为“摩托罗拉大学。高尔文总裁曾经说过“公司今天对员工教育的投入是博得明天产品和劳务市场的战略投资。所以他以为摩托罗拉大对公司员工的教育和培训，对摩托罗拉人才开发将会发扬越来越大的作用。 到80年代，摩托罗拉推行的六个西格玛获得了国际最高质量奖。CEO高尔文先生就把推行这一消费管理方式的教育基地放在摩托罗拉大学。摩托罗拉在亚太区业务开场于

5、80年代，到了1993年中国也成立了摩托罗拉大学亚洲分院，开场对中国1万名多员工的进展培育。到2005年开场，公司在全球曾经建立了五所摩托罗拉大学。公司的目的是为了在整个价值链上发明一个更好的生态系统。为此，公司除仔细培训本人的员工以外，还必需下工夫培训我们的客户，培训供应商，经过培训体系为公司员工、为客户和供应商提供价值。 我们大学的运作方式 ，一定要表达是给企业添加价值的。要做到这一点，一定要和企业的战略目的严密联络起来，假设不能做到这一点就没有生命力。 所以一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培育的要求设立的，对于他职位的设计，能够它提的观念是不重要的，它特别强调是才干的模型。对于我

6、们公司来讲，很早开场实际这个方面了。我们学院的设立就是根据他的才干模型来突破和创新的。其中第一个就是管理学院，培育营销人员。对于整个公司来讲管理学院是重点培育营销人员的。根据学院的设置，我们对外有一个团队，希望我们在同一个平台上培训，对内我们中心业务，针对企业战略进展培训分析，提供整个培训方案。最后衡量尺度要有战略的影响力和本身有效性。 又回到我们提到的企业战略的结果上，在企业战略上指点力学院是怎样做的呢？首先根据企业战略的要求，我知道指点力中心的胜任力模型，这个模型是根据我们国际化人才才干规范，要设立中国中心指点力人才的要求模型。实践上我们对这个人才的培育包括三大方面，一是知识、二是技艺，三

7、是行为的改动。真正在企业当中人的行为全部按同一个规范去走、按规范的才干去走的话，可想而知，这个企业中心人才的培育是很快的，是跟企业战略是完全吻合的。 我们看到最底下就是分门别类的效果，是根据部门来做的。 我们三大环节培训占70%，另外一块就是技艺20%，还有一个就是行为的改动占10%，在不同环节有不同的做法。在技艺方面怎样样掌握，这个占的分量大一些，同时我们要让他在不同岗位轮换当中去领会去学习。 所以在根据指点力模型，我们叫汉堡包方式，上面这层就是指点胜任力模型，其实很细，根本上有18条，他作为一个好的指点者，应该有什么样的才干胜任这个任务。再底下就是职业生涯规划体系，对于人才的培育，不是今天

8、我用他，让他学什么课，回来做经理，实践上不是这样的，这是一个系统，从主管到初级经理，到中级经理、高级经理、副总裁、总裁是有系统的。之间有六个模块，一个是选择最好的人才进来，第二个人才管理体系，绩效管理是大家都比较熟习的职业生涯规划，奖励体制，脱离人才库，暂时退出。人才退出是很重要的，假设这个人不适宜企业开展的时候，这个人才也许会适宜另外一个，首先是他的团队不顺应，可以调到另外一个部门，假设不顺应，能够就是不适宜他的企业，也许适宜华为，也许适宜联想。这个时候这个人才也许对这个企业文化不顺应，或者有不太了解的想法。所以人才退出也有人性化。他怎样把人才进来到退出变成一个有效的机制，这对人力资源管理来

9、说是一个很大的挑战。 我们看一下才干模型究竟是什么？可以从金字塔的方式上看出来：最下面是根本才干的要求，中心的部分比如说他的战略管理技艺，他的工程管理技艺，人员管理的技艺，他的指点力管理技艺，有不同层面的要求。再往上就是高级才干的要求，更多的是看这个人是不是全球化的指点者，具备这样的才干。还有他是不是有企业家的技艺，是不是在变革管理上有技艺。最后顶尖就是培育公司所需求的高级优秀人才。根本上是从选择，到派遣，到培育，这样一个流程来做的。 他选择什么样的人作为中心人才，我们公司按三七开，金字塔上面的30%是优秀人才，对他进展潜能测试，来看是不是适宜做中心人才，然后有一些工程派给这个人，他同时要有工

10、程实施，对他进展非常细致的培育，要定期对他评价测试。最后用衡量一些规范，看他是不是符合指点力模型当中的目的。根据这种衡量规范来看，当然了模块和层面对不同人进展培育。比如说初级指点人的工程框架，从最左边是根本才干的范畴，知识、行为、技艺，我们分成不同的模块，进展有专长的教学。同时进展一些前期分析，根本上是工程派出一个月要完成。我们根据指点才干、人员管理才干、业务熟练才干、各部门中心的才干，加上人际交往才干等等各方面有不同的定义，要求这个人到达什么样的才干规范，才是真正到达我们公司的要求。同时要进展360度的评价，对他进展意见反响，现场进展观摩，写出他的评价结果。然后他要下到不同的业务部门，进展所

11、谓的实习，或者做工程，然后各个业务部门给一定的支持，把这个工程分到每个中心人员手上去做，同时派出教师辅导和指点。这个普通是用3到6个月对他分析，看他学的东西是不是真正用到任务中去。 中级中心人员培育根本思绪跟上面说的是一样的，才干要求能够多一些。 高级经理人员的指点力培育也是一样的，他能够在中间学习模块上略微少一些，由于高级经理根本上曾经具备了相当好的根底，所以这里面重点放在战略管理和企业家创业才干，和全球国际化思想才干上。所以这几点框架上根本一致。在增值咨询效力上，我们会给他察看、打分、评价，这会对他有很好的提升，对任务有所协助 。假设没有把他课堂上学到的东西，运用到工程实施和任务当中去，是

12、比较空的，而且效果也不是很好。 另外在摩托罗拉公司，人才培育有六西格玛的质量理念结合在一同。有人说质量管理就是质量管理，六西格玛就是质量管理。其实不然，摩托罗拉公司目前是从操作层面与管理层面，包括质量层面是交融在一同，交融到指点力培育体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必需把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中，其实指点者在管理人员过程当中，六西格玛质量体系不单纯一个产质量量管理，是对管理流程要有优化，对整个管理哲学理念的改动，对整个企业文化的冲击和改动，都起到了一个至关重要的作用。所以摩托罗拉在六西格玛和人才管理方面做了一个非常好的有机结合。如今在初期经理、中层经

13、理到高级经理都要把六西格玛交融进去。 学位教育，这也是我们摩托罗拉大学教育的一部分。对我们的中心人员，都让他们参与学位教育，特别是中心人员当中的中心人员，公司给他们花了很大力气，从资源上，从资金上都给予了保证，参与了EMBA的学习，这些工程和国内大学和国外大学协作，对人才培育下大力气，而且要舍得投资。同时要有一套管理的系统来支持，比如说绩效管理，他上了学对公司做了奉献，公司用什么进展奖励呢。其真实这做这个任务之前，人力资源管理部门要相应制造出来，这样才干把人才留住。 目前我们中心人才流失率是很低很低的，整个公司人才流失率大约是3%，所以中心人才就是很少流失。有特别情况，比如说有一些出国的，其他

14、情况。但是真正由于任务的缘由，不称心的缘由流失是很少的。总的来说我们公司在人才培育和留住人才，一套流程和系统方面作出了一点成果，或者和其他公司有一些差别，我们觉得也是和我们人才管理、人才培育，和企业的战略严密相结合是分不开的。 高级指点人员工程设计框架跟刚刚的主题思绪是一样的，我们在这块做的最多的就是360度事前评价，和事后评价，这个反响的结果要向他的上级主管进展汇报，进展交流沟通，看这个人本身在这个岗位上，所缺乏的曾经补上，今后所缺乏的和要求更高的是什么，然后进展培育和学习。这是一个有效的循环，螺旋式上升循环的培育方案。 比如说360度事前事后评价，在这里面之前做的能够从人际关系、指点人方面

15、的技艺，以客户为中心的方面，能够他对我评价与他人对他的评价有差别的。图中的蓝色是经理对评价，紫色是下属对他评价，还有客户对他的评价。 然后三个月以后对他有一个工程实习，把他所学习的东西有所提升。这个时候三道线曾经很贴近了。不论他的下属也好，员工也好，经理也好，整体的密度减少了，评价的最后表达出来是学习之后收获还是很大的，也是有很大提升的。 在这里面归纳起来，涉及的主要活动，比如说业务部门要引荐，金字塔上面最中心的30%，进展人力资源部门审批，然后要到摩托罗拉大学进展人才培育的规划。每个人实践上和本身业务部门经理每个季度都有一个对话，对他的业绩和期望进展沟通，同时摩托罗拉大学可以协助 他察看这个

16、人各个方面的表现。之后他要完成作业，对职业生涯规划开展做建议，本身部门经理要进展商量，假设双方都赞同的话，就可以进展学习。学习结业以后，要进展工程的设计和实施，工程的汇报，反响的意见，跟本部门进展沟通，然后颁发摩托罗拉学院导师的证书。 我们做这些是和企业战略严密结合的，93到97年，我们大量培育外乡化的人才，那时候外方在我们这儿占30%以上，这个阶段，就是加快速度培育，减少了管理本钱，外乡管理人才培育到位，如今外方人员如今差不多也就7%左右。第二阶段是98年到2005年，我们培育了大批中层指点组，刚刚我说到达了7%外方人员，其他根本上都是中国人员。第三阶段就是2005年到如今，我们去年培育了2

17、00名中层管理人员以上的中心人员。我们还会进展这种不延续的培育。 在整个培育过程当中，我们也有一些很细的案例和培训课程，这里头列了很多，就不一一讲了。 我们的资料在后面有，假设感兴趣的话，可以到后面拿，了解得更多一点。 我今天由于时间的关系，不能谈得太细了，下面假设有时间和时机，我们还可以进展交流。总之，摩托罗拉公司和摩托罗拉大学从如今走向未来，就是不断创新的战略架构，我们在不断的提升、改动本人的同时，也为我们员工、客户、供应商发明更多的价值，所以我希望今后和在座的企业和指点者有更多的交流时机，谢谢大家！主持人： 赞赏闫女士把她从多年实际当中的内容跟我们分享，接下来请担任中国人力资源开发教学与

18、实际研讨会秘书长，全国职业指点人员，职业资历鉴定命题专家周文霞教授为闫女士进展点评，周文霞教授1999年去俄罗斯做短期访问，2001年去荷兰短期访问交流，让我们以热烈的掌声有请周教授！周文霞(中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源管理教学与实际研讨会秘书长)： 各位朋友，我应该说中午好了，由于曾经到了吃饭时间。 刚刚说请我做闫女士的点评，点评不敢当，但我确实珍惜这个时机，由于这是一个学习的时机，交流的时机。 对于闫女士的名字很熟习，对她的人是第二次见面，第一次说话。我以前曾经听到过闫晓珍女士的演讲，但没有交流。我对中国摩托罗拉大学了解是从闫晓珍女士开场的，我今天看到我点评的嘉宾是闫晓珍女士

19、的时候，我非常震惊，由于这么多年了，她还在摩托罗拉公司，可见她对这份职业的热爱。 我用几个字来评价闫晓珍女士今天的演讲，我想用五个字，叫做“求真而务虚，由于林泽炎博士最初演讲的时候有很多学者对人力资源管理的研讨，但他们的研讨求真而不务虚，企业有很多的管理者，他们埋头在事务任务当中，他们经常处理实际当中的问题。今天闫晓珍女士的演讲把这两个方面结合起来，这种结合背后有深化学术和实际功底的。 闫晓珍女士，我们今天看到她是摩托罗拉大学的校长，但实践上早期她在英国求学，拿到教育博士学位。从这里我们可以看到她身后的涵养，她不断在大学里任务，这种学者的气质也是不一样的。而且她还是对摩托罗拉亚太区总监，所以她

20、对人力资源管理有着丰富的实际阅历。今天她讲的人力资源管理方面的内容是不仅有实际根底，也有实际阅历。 闫晓珍女士演讲的是有指点力主题。一个人的指点才干究竟什么，指点力是一种影响力，这个是天生的，还是经过后天培训的，这是指点力研讨很关注的问题。在西方2、30年代，学者们普遍的观念是指点的才干是天生的，是后天学不会的。当时一切实际的研讨都集中在什么样的人、具有什么样特点的可以成为指点者，这就是有名的“指点素质实际或者叫“指点特质实际。这种研讨由于最后没有得到一致的结论而失败。后来很多学者又从另外一个角度，既然我们找不到这些素质，我们来看指点行为的表现是什么，所以行为实际的学派诞生了。就是指点者在对待

21、人员管理应该采取什么样的行为。但是这种实际对怎样样做一个胜利的有效指点者回答，也不是特别全面的，以致于出现了指点全面实际和指点魅力实际等等。闫晓珍女士讲的这些大部分是关于指点力研讨的实际。假设加深这个指点是先天的，我们任务的重点就是发现。指点的才干也是培训的，我们能够用更多的时间和精神来协助 他们提升和开发。所以说这个问题能够不是绝对的。 刚刚林泽炎博士也谈到的企业家胜任模型和闫晓珍女士的指点力素质模型是差不多的。他们有很多固定的东西能够很难改动的，但是都有开发的余地和能够性。我们经常说“江山易改本性难移，其实我们也可以看到经过培训，经过学习任务实际，经过阅历，人的性格也在发生着变化。比如说李开复，他原来性格比较内向不擅长演讲、不擅长与人沟通，经过培训也成了著名的演讲家。我们不是说把一切的人都培育成指点者，更重要的