职业经理MBA实战经验讲义31

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8第31讲 授权的涵义【本讲重点】授权是什么授权不是什么授权的妨碍【自检】请他留意一下，今天有多少任务是需求接受授权或是授权给下属？ _企业的管理者和普通员工最大的区别就是能否拥有权益，还有重要一点，在于他能否可以授权。授权是什么管理的本质是经过他人来达成目的，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？1.授权就是经过他人来达成任务目的授权不是让他人去做别的事情，而是经过授予权益让被授权的人，围绕部门或上级设定的任务目的进展任务。【自检】作为一个职业经理，当他的上级委派给他一项任务，有两种方法可以选择：

2、 第一种做法：仔细研讨上级交给他的任务，制定任务方案，分析完成义务的可行性条件及资源，并把每一项详细的任务落实到他下面的每一个成员。 他本人预备一切的任务，安排每个员工的任务，并由他本人去处理任务中出现的每一个问题，并不断关注任务的进展，直到它们被完成。第二种做法：当上级分派义务后，他把安排详细任务的权益分解到他的下级，由他们做出决议，而不是由他通知他们每一个人该当做什么。一旦任务中出现问题，员工不用每次都得征求他的赞同，他们本人有权做出决议。他的任务是汇总信息以保证整个任务方案顺利进展。他将采用上述哪一种方法呢？ _提示应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种任务方法不能使他与他的

3、下属在规划和实施某项任务时享有共同的决策权，也不能加强员工的协作精神以及发扬主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本、“团队精神的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，由于他把管理者的权益分配给他的下属，让他的下属在任务中拥有一定的决策权。2.授权只是授予权益每一个职位上的权益叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权益是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权益。授权不授责，部门经理对本人部门一切的任务应负全部的、最后的责任。经理在向下属进展授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承当最终的责任。3.授权要有适当的权限授权要针对特定事情，给

4、予的权限刚好够完成所要完成的任务即可。假设超越任务需求的权益就能够呵斥滥用职权，当然也不能授权缺乏，不能是授权范围还不够完成这项任务。4.授权就是要授予决策权授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权益的授予。【自检】市场部的史经理最近任务忙碌，由于随着新工程的投产及产品投放市场，他要做许多产品推行和宣传促销的活动，他要亲身制定推行和促销方案，安排下属的每一项任务，并由他去处理在产品推销及促销过程中出现的一切问题，一会儿他要处理这个问题、一会儿处理那样的困难，破费大量的时间和精神，结果使他疲惫不堪，而且很多任务由于要等他来决议而丧失了时机。请他

5、为史经理想一个更有效率的任务方法。 _提示授权是任务过量的一个有效处理方法。授权就是经过他人去达成任务目的，就是把做这件事情的权益特别是做决策的权益交给他人，这个过程就是授权的过程。这个任务就是授权的任务。授权的益处：使他有更多的时间去进展更重要的任务；缓解任务中的压力，人在中等压力下任务绩效更佳；有时间开展新的技艺，有利于自我开展；培育下属及团队的才干，进而提高部门业绩，更快达成部门目的；提高下属士气，加强自信心，为团队协作注入活力；使中级主管从忙碌的事务性、例行性的任务中解放出来；使部门各位下属任务的职责清楚、权限明晰；充分调动下属和员工的任务自动性和积极性；有利于选拔和培育接班人，培育得

6、力的助手。授权不是什么1.授权不是参与由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的气氛，所以经常呵斥以下情况：授予下属员工做事情的权益，但经理人又参与到其中，有时不相关的人也横加干涉，呵斥了“统而不放，被授予权益的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。【自检】史经理想到了授权的方法，效果很不错，不仅任务效率得到提高，本人也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目的完成过程中本人做决议。对于这种做法，他是怎样看的？ _提示授权的关键就是决策权益的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是

7、参与者。2.授权不是弃权授权不是不论。作为企业的管理者，不是将权益授予下属就不论了。这种景象在中国的企业里并不突出。【事例】假设史经理授权的同时又没有规定相应的任务规范、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不经过听取任务报告等方式来控制、监视任务过程，他会让本人堕入一系列的费事中。3.授权不能是无效的在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担忧出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进展干涉，导致给下属的授权不能到达完全的授权，在实践的操作当中，往往是授予的权益又被收回。从而呵斥了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。4.授权不是

8、代理职务部门的担任人有很多项职责，能够某项任务的很多层面要由下属来做，担任人就把这部分任务授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承当担任人一定的或是某一层面上的任务。向下属授权的时候，实践上是围绕担任人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。 授权的妨碍1.授权的妨碍许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：一种是正面的心态，担忧下属把任务搞砸了，影响整个部门的绩效；一种是出于私心，担忧下属才干过强，以后在部门中的作用超越本人，要挟到本人的位置。企业在几个层面上都存在着授权的妨碍：1第一个层面是公司的制度在很多企业里，有相当一部分授权

9、的问题是经过制度框架规定下来的。能够由职务阐明书来规定，也能够由每一个层面的组织构架图来规定。2第二个层面是非制度化的还有相当大一部分的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的任务当中，依托管理的才干和技艺随时掌握的一类授权。在目前中国的企业中，这两类授权经常混在一同，严重地妨碍了企业经理人的授权问题。没有制度，对整个企业的授权会呵斥很大的费事。即使有一个很好的制度，曾经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的任务没法用制度的方式规定下来，要在实践的过程中随时进展授权。2.职业经理授权的误区对于无法用制度规定、要随时进展授权的任务，在企业的职业经理中构成了一个误区：就是归罪于外，推卸责任

10、。他们会把本身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实践上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是本身提高和改良的责任。即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多任务可以做，特别是在授权方面。关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求本身的改良。3.误区的处理方法要防止进入这个误区，积极寻求本身的改良是值得提倡的方法。4.三个层面的妨碍职业经理的授权面临三个层面的妨碍：1第一个层面：高层的妨碍高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，假设高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规范的，那对职业经理的影响是很大的。【自检】员工的招聘每年都有一定的方案，公司总经理应该

11、是对方案进展审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和详细录用部门的经理来操作，但是这位老总亲身组织面试、考核，做了人事部门和详细录用部门职业经理的许多任务。他对这位老总的做法有什么看法？ _提示面对这样不情愿授权的上司，职业经理当然也就没有权可授予他的下属了。但也能够是职业经理本身的才干没有得到上司的认可。一个好的职业经理，要擅长管理他的老板，就是在任务当中，不断地去提示、影响他的老板，让他把权益授予他。但在中国的企业里，老板不敢向下授权，或者是对下属才干不放心，或者对人品不放心。假设职业经理经过才干，经过职业上的操守获得老板的信任，就会得到更多、更好的授权。2第二个层面：下属的妨碍

12、经理授权时，经常面对的是一个不情愿接受授权的，或者说授权之后能够会滥用的下属。所以经理在授权的时候，要仔细研讨和分析下属的实践情况,是心思妨碍，还是才干问题，以便做出具有针对性的授权预备。【自检】“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好方法来，我就不用操那么多心了。“这事我可不能本人去做，出了过失我吃不了也得兜着走。“多干活没益处，还净落埋怨，他看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。这些心思他曾经有过吗？ _提示这就是在授权过程中下属的典型心态，职业经理授权的下属妨碍就在于此。3第三个层面：本身的妨碍当职业经理授权给

13、他人的时候，实践上他本人也有很多的担忧和顾虑。有的是担忧任务，有的是出于个人私利。【事例1】人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展任务，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司笼一致点也不突出，不仅没有招到适宜的员工还在同行业中呵斥了不良影响。总经理知道后将任经理批判一通。从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。【事例2】任经理授权下属做招聘展位设计等任务，下属在这次招聘中将展位设计的公司笼统突出，不仅招收到了高程度的员工，而且整个展现期间公司遭到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。连老总都对下属非常称心，还经常提起说这是最胜利的，任经理觉得本人的经理职位似乎摇摇欲坠。这些本身的妨碍，要经过心思方面来排除，首先不要怕他人出事，由于职业