齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计方案

1、.北京深蓝世纪管理咨询PAGE ：.；PAGE 87齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目的管理体系设计方案北京深蓝世纪管理咨询2002年8月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16584723 目的管理体系设计的实际根据 PAGEREF _Toc16584723 h 1 HYPERLINK l _Toc16584724 一、需求实际 PAGEREF _Toc16584724 h 1 HYPERLINK l _Toc16584725 一、马斯洛的需求层次实际 PAGEREF _Toc16584725 h 1 HYPERLINK l _Toc16584726 二、赫

2、茨伯格的需求双要素实际 PAGEREF _Toc16584726 h 2 HYPERLINK l _Toc16584727 三、麦克利兰需求动机实际 PAGEREF _Toc16584727 h 2 HYPERLINK l _Toc16584728 二、强化实际 PAGEREF _Toc16584728 h 3 HYPERLINK l _Toc16584729 三、期望实际 PAGEREF _Toc16584729 h 4 HYPERLINK l _Toc16584730 四、公平实际 PAGEREF _Toc16584730 h 5 HYPERLINK l _Toc16584731 北兴目的

3、管理体系设计的根本原那么 PAGEREF _Toc16584731 h 7 HYPERLINK l _Toc16584732 一、把握目的管理的根本原理 PAGEREF _Toc16584732 h 7 HYPERLINK l _Toc16584733 二、结合北兴的详细情况 PAGEREF _Toc16584733 h 7 HYPERLINK l _Toc16584734 三、明确目的管理的目的 PAGEREF _Toc16584734 h 7 HYPERLINK l _Toc16584735 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目的管理制度 PAGEREF _Toc16584735 h 9 H

4、YPERLINK l _Toc16584736 第一章 总那么 PAGEREF _Toc16584736 h 9 HYPERLINK l _Toc16584737 第二章 目的的设定 PAGEREF _Toc16584737 h 9 HYPERLINK l _Toc16584738 第三章 目的的执行 PAGEREF _Toc16584738 h 10 HYPERLINK l _Toc16584739 第四章 公司的目的管理 PAGEREF _Toc16584739 h 11 HYPERLINK l _Toc16584740 第五章 部门的目的管理 PAGEREF _Toc16584740 h

5、 13 HYPERLINK l _Toc16584741 第六章 岗位的目的管理 PAGEREF _Toc16584741 h 14 HYPERLINK l _Toc16584742 附表一 累计货款回收率调整系数对照表 PAGEREF _Toc16584742 h 18 HYPERLINK l _Toc16584743 附表二 工资总额调整系数对照表 PAGEREF _Toc16584743 h 19 HYPERLINK l _Toc16584744 附表三 部门考核总表 PAGEREF _Toc16584744 h 20 HYPERLINK l _Toc16584745 部门考核总表销售部

6、 PAGEREF _Toc16584745 h 20 HYPERLINK l _Toc16584746 部门考核总表企管部 PAGEREF _Toc16584746 h 23 HYPERLINK l _Toc16584747 部门考核总表财务部 PAGEREF _Toc16584747 h 25 HYPERLINK l _Toc16584748 部门考核总表办公室 PAGEREF _Toc16584748 h 27 HYPERLINK l _Toc16584749 部门考核总表机电配备部 PAGEREF _Toc16584749 h 29 HYPERLINK l _Toc16584750 部门

7、考核总表消费技术部 PAGEREF _Toc16584750 h 32 HYPERLINK l _Toc16584751 部门考核总表采购部 PAGEREF _Toc16584751 h 34 HYPERLINK l _Toc16584752 部门考核总表保供部 PAGEREF _Toc16584752 h 36 HYPERLINK l _Toc16584753 部门考核总表质保部 PAGEREF _Toc16584753 h 37 HYPERLINK l _Toc16584754 部门考核总表炼钢车间 PAGEREF _Toc16584754 h 39 HYPERLINK l _Toc165

8、84755 部门考核总表轧钢车间 PAGEREF _Toc16584755 h 41 HYPERLINK l _Toc16584756 部门考核总表公辅车间 PAGEREF _Toc16584756 h 43 HYPERLINK l _Toc16584757 附表四 部门纵向考核表 PAGEREF _Toc16584757 h 45 HYPERLINK l _Toc16584758 纵向考核表销售部 PAGEREF _Toc16584758 h 45 HYPERLINK l _Toc16584759 纵向考核表企管部 PAGEREF _Toc16584759 h 47 HYPERLINK l

9、_Toc16584760 纵向考核表财务部 PAGEREF _Toc16584760 h 49 HYPERLINK l _Toc16584761 纵向考核表办公室 PAGEREF _Toc16584761 h 50 HYPERLINK l _Toc16584762 纵向考核表机电配备部 PAGEREF _Toc16584762 h 52 HYPERLINK l _Toc16584763 纵向考核表消费技术部 PAGEREF _Toc16584763 h 53 HYPERLINK l _Toc16584764 纵向考核表采购部 PAGEREF _Toc16584764 h 54 HYPERLIN

10、K l _Toc16584765 纵向考核表保供部 PAGEREF _Toc16584765 h 55 HYPERLINK l _Toc16584766 纵向考核表质保部 PAGEREF _Toc16584766 h 56 HYPERLINK l _Toc16584767 附表五 部门客观考核表 PAGEREF _Toc16584767 h 57 HYPERLINK l _Toc16584768 部门客观考核表企管部 PAGEREF _Toc16584768 h 57 HYPERLINK l _Toc16584769 部门客观考核表财务部 PAGEREF _Toc16584769 h 58 H

11、YPERLINK l _Toc16584770 部门客观考核表机电配备部 PAGEREF _Toc16584770 h 61 HYPERLINK l _Toc16584771 部门客观考核表消费技术部 PAGEREF _Toc16584771 h 62 HYPERLINK l _Toc16584772 部门客观考核表质保部 PAGEREF _Toc16584772 h 63 HYPERLINK l _Toc16584773 部门客观考核表炼钢车间 PAGEREF _Toc16584773 h 64 HYPERLINK l _Toc16584774 部门客观考核表轧钢车间 PAGEREF _To

12、c16584774 h 65 HYPERLINK l _Toc16584775 部门客观考核表公辅车间 PAGEREF _Toc16584775 h 66 HYPERLINK l _Toc16584776 附表六 部门横向考核表 PAGEREF _Toc16584776 h 67 HYPERLINK l _Toc16584777 部门横向考核表销售部 PAGEREF _Toc16584777 h 67 HYPERLINK l _Toc16584778 部门横向考核表企管部 PAGEREF _Toc16584778 h 68 HYPERLINK l _Toc16584779 部门横向考核表财务部

13、 PAGEREF _Toc16584779 h 70 HYPERLINK l _Toc16584780 部门横向考核表办公室 PAGEREF _Toc16584780 h 71 HYPERLINK l _Toc16584781 部门横向考核表机电配备部 PAGEREF _Toc16584781 h 72 HYPERLINK l _Toc16584782 部门横向考核表采购部 PAGEREF _Toc16584782 h 73 HYPERLINK l _Toc16584783 部门横向考核表消费技术部 PAGEREF _Toc16584783 h 74 HYPERLINK l _Toc16584

14、784 部门横向考核表质保部 PAGEREF _Toc16584784 h 75 HYPERLINK l _Toc16584785 部门横向考核表炼钢车间 PAGEREF _Toc16584785 h 76 HYPERLINK l _Toc16584786 部门横向考核表轧钢车间 PAGEREF _Toc16584786 h 78 HYPERLINK l _Toc16584787 部门横向考核表公辅车间 PAGEREF _Toc16584787 h 80 HYPERLINK l _Toc16584788 附表七 员工考核用表 PAGEREF _Toc16584788 h 82 HYPERLIN

15、K l _Toc16584789 员工任务义务表 PAGEREF _Toc16584789 h 82 HYPERLINK l _Toc16584790 员工任务完成情况表 PAGEREF _Toc16584790 h 83 HYPERLINK l _Toc16584791 员工职责履行情况表 PAGEREF _Toc16584791 h 84 HYPERLINK l _Toc16584792 员工考核表 PAGEREF _Toc16584792 h 85 HYPERLINK l _Toc16584793 员工赞扬表 PAGEREF _Toc16584793 h 86 HYPERLINK l _

16、Toc16584794 员工面谈记录表 PAGEREF _Toc16584794 h 87目的管理体系设计的实际根据目的管理体系设计所涉及到的实际根据包括需求实际、强化实际、期望实际和公平实际。一、需求实际需求实际主要包括三个，即马斯洛的需求层次实际、赫茨伯格的需求双要素实际和麦克利兰需求动机实际。一、马斯洛的需求层次实际马斯洛的需求层次实际以为人的需求有五种层次：1生理需求，是个人生存的根本需求。如吃、喝、住处。2平安需求，包括心思上与物质上的平安保证，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保证，有社会保险和退休基金等。3社交需求，人是社会的一员，需求友谊和群体的归属感，人际交往需求彼此同情

17、互助和赞许。4尊重需求，包括要求遭到他人的尊重和本人具有内在的自尊心。5自我实现需求，指经过本人的努力，实现本人对生活的期望，从而对生活和任务真正感到很有意义。 马斯洛的需求层次论以为，需求是人类内在的、天生的、下认识存在的，而且是按先后顺序开展的，满足了的需求不再是鼓励要素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生鼓励作用。马斯洛实际是一些鼓励实际和指点风格实际的根底。二、赫茨伯格的需求双要素实际双要素实际促使企业管理人员留意任务内容方面要素的重要性，特别是它们同任务丰富化和任务满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格通知我们，满足各种需求所引起的鼓

18、励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能耐久的。要调动人的积极性，不仅要留意物质利益和任务条件等外部要素，更重要的是要留意任务的安排，量才录用，各得其所，留意对人进展精神鼓励，给予表扬和认可，留意给人以生长、开展、提升的时机。随着温饱问题的处理，这种内在鼓励的重要性越来越明显。双要素实际提出对员工的鼓励效果与“ 保健要素 和“ 鼓励要素 相关。仅注重“ 保健要素 的提高，对员工并不能产生有效的鼓励，“ 鼓励要素 才干真正起到鼓励的作用；然而，有了“ 保健要素 ，员工不会产生称心感，而短少了“ 保健要素 ，员工一定会产生不称

19、心感。 赫茨伯格的需求双要素实际以为，保健要素包括公司政策和管理、技术监视、薪水、任务条件、平安以及人际关系等，而鼓励要素那么包括任务本身、认可、提升、成就、责任等。三、麦克利兰需求动机实际美国哈佛大学教授戴维麦克利兰是当代研讨动机的权威心思学家。他提出了著名的“三种需求实际，并得出了一系列重要的研讨结论。麦克利兰以为个体在任务情境中有三种重要的动机或需求：1成就需求：争取胜利希望做得最好的需求。2权益需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。3亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。 在大量的研讨根底上，麦克利兰对成就需求与任务绩效的关系进展了非常有压服力的推断。首先，高成就需求者喜欢能独立

20、担任、可以获得信息反响和中度冒险的任务环境。他们会从这种环境中获得高度的鼓励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者，缘由是高成就需求者往往只对本人的任务绩效感兴趣，并不关怀如何影响他人去做好任务。再次，亲和需求与权益需求和管理的胜利亲密相关。最后，可以对员工进展训练来激发他们的成就需求。假设某项任务要求高成就需求者，那么，管理者可以经过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者经过培训的方式培育本人原有的下属。 麦克利兰的动机实际在企业管理中很有运用价值。首先，在人员的选拔和安顿上，经过丈量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派任务和安排职位有重要的意义。其次，

21、由于具有不同需求的人需求不同的鼓励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立鼓励机制。再次，麦克利兰以为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高消费率。二、强化实际强化实际是美国的心思学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种实际。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需求的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而减弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成果的认可、表扬、改善任务条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的任务、给予学习和生长的时机等。负强化的方法包括批判、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一

22、种负强化。强化实际详细运用的一些行为原那么如下：1经过强化的行为趋向于反复发生。所谓强化要素就是会使某种行为在未来反复发生的能够性添加的任何一种“后果。例如，当某种行为的后果是受人称誉时，就添加了这种行为反复发生的能够性。2要按照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、阅历不同，需求就不同，强化方式也应不一样。如有的人更注重物质奖励，有的人更注重精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3小步子前进，分阶段设立目的，并对目的予以明确规定和表述。对于人的鼓励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又真实可行的目的，只需目的明确而详细时，才干进展衡量和采取适当的强化措施。同时，

23、还要将目的进展分解，分成许多小目的，完成每个小目的都及时给予强化，这样不仅有利于目的的实现，而且经过不断的鼓励可以加强自信心。假设目的一次定得太高，会使人感到不易到达或者说可以到达的希望很小，这就很难充分调动人们为到达目的而做出努力的积极性。4及时反响。所谓及时反响就是经过某种方式和途径，及时将任务结果通知行动者。要获得最好的鼓励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是指点者表示“已留意到这种行为这样简单的反响，也能起到正强化的作用，假设指点者对这种行为不予留意，这种行为反复发生的能够性就会减小以致消逝。所以，必需利用及时反响作为一种强化手段。强化实

24、际并不是对职工进展支配，而是使职工有一个最好的时机在各种明确规定的备择方案中进展选择。因此，强化实际已被广泛地运用在鼓励和人的行为的改造上。5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化实际已被广泛地运用在鼓励和人的行为的改造上。三、期望实际期望实际是著名心思学家和行为科学家维克托弗鲁姆对管理思想的重要奉献。期望实际的根底是：人之所以可以从事某项任务并达成组织目的，是由于这些任务和组织目的会协助 他们达本钱人的目的，满足本人某方面的需求。弗鲁姆的期望实际辨证地提出了在进展鼓励时要处置好三方面的关系，这些也是调动人们任务积

25、极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望经过一定的努力到达预期的目的，假设个人客观以为到达目的的概率很高，就会有自信心，并激发出很强的任务力量，反之假设他以为目的太高，经过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致任务消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望获得成果后可以得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。假设他以为获得绩效后能得到合理的奖励，就能够产生任务热情，否那么就能够没有积极性;第三，奖励与满足个人需求的关系。人总是希望本人所获得的奖励能满足本人某方面的需求。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会位置和经济条件等方面都存在着差别，他们对各种

26、需求要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励方法能满足的需求程度不同，能激发出的任务动力也就不同。在鼓励过程中，还要适当控制期望概率和实践概率，加强期望心思的引导。期望概率过大，容易产生波折，期望概率过小，又会减少鼓励力量；而实践概率应使大多数人受害，最好实践概率大于平均的个人期望概率，并与效价相顺应。鼓励程度高低M=期望值E效价V鼓励是鼓励程度的高低，期望值是人们对本人的行为能否导致所想得到的任务绩效和目的奖酬的客观概率，效价是人们对某一目的奖酬的注重程度与评价高低。四、公平实际公平实际又称社会比较实际，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种鼓励实际。该实际偏重于研讨工资报

27、酬分配的合理性、公平性及其对职工消费积极性的影响。 公平实际的根本观念是：当一个人做出了成果并获得了报酬以后，他不仅关怀本人所得报酬的绝对量，而且关怀本人所得报酬的相对量。因此，他要进展种种比较来确定本人所获报酬能否合理，比较的结果将直接影响今后任务的积极性。 比较中最主要的是横向比较，即他要将本人获得的“报偿包括金钱、任务安排以及获得的赏识等与本人的“投入包括教育程度、所作努力、用于任务的时间、精神和其它无形损耗等的比值与组织内其他人作社会比较，只需相等时，他才以为公平。公平实际提出的根本观念是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬

28、，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以任务成果的数量和质量，还是按任务中的努力程度和付出的劳动量？是按任务的复杂、困难程度，还是按任务才干、技艺、资历和学历？不同的评定方法会得到不同的结果。最好是按任务成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的规范来度量，但这在实践任务中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。公平实际对我们有着重要的启示：首先，影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，鼓励时应力求公平，使等式在客观上成立，虽然有客观判别的误差，也不致呵斥严重的不公平感。再次，在鼓励过程中应留意对被鼓励者公平心思的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存

29、在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上呵斥恶性循环的主要杀手。北兴目的管理体系设计的根本原那么目的管理结合了以任务为中心和以人为中心两种管理思想下的管理技艺和管理组织体制，它能使员工领会到任务中的乐趣和价值，从任务的胜利中满足其自我实现的需求，企业的目的也随之实现。北兴目的管理体系设计的根本原那么是：一、把握目的管理的根本原理目的管理的及根本原理是前人在上百年的实际中不断探求和总结出来的，并阅历过无数个企业的详细情况的考验，对我们设计目的管理体系具有指点意义。二、结合北兴的详细情况正确的认识北兴的现实，是我们设计目的管理体系和其他一切任务的根本出发点，而认识北兴的详细

30、情况，应该从三个方面入手：北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公司，是一个独立的企业法人。这是认识北兴一切问题的前提，要求我们在设计时，应该从现代企业制度对企业目的管理的要求出发。北兴的主要人员北钢集团，原有的任务方式、方法和思想方式不能够在短时间内改动。因此，应该将目的管理体系的先进性与适用性紧紧的结合起来。北钢集团缺乏成体系的目的管理与考核制度。这就有能够使任何一种目的管理体系在实施的初期都会遇到前所未有的阻力，而除了体系本身的适用性外，企业指点者的勇气与决心往往是抑制阻力的决议性力量。三、明确目的管理的目的根据北兴的详细情况，在现阶段，目的管理的主要目的应确定为：科学、准确的衡量员工

31、的任务绩效，兼顾员工的任务才干和任务态度，为确定员工的薪酬和奖金提供决策根据，在企业中真实表达“多劳多得的原那么。而在北兴的这套目的管理体系真实实施后，随着企业管理者与宽广员工对目的管理体系认识的深化和接受程度的提高，目的管理体系应进展不断的完善，目的管理体系的作用也应随之逐渐扩展，在考核结果的运用上，除了现有的为薪酬和奖金决策提供根据外，还要逐渐的为企业人力资源任务的其他各个方面的决策提供根据。齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目的管理制度第一章 总那么 为提高齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司以下简称公司的运营管理程度，实施公司的开展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的任务绩效，使企业对员工的运

32、用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所根据，并为企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项任务的开展，确保公司总体目的的实现，制定本制度。 目的管理是公司的根本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的任务都要围绕目的进展。 公司目的管理应遵照以下原那么：一有监视的授权原那么；二责权益相一致的原那么；三结果为主，注重过程；四公开、公平、公正。 公司企管部为目的管理及考核的归口管理部门，担任公司目的管理制度的制定、修正、解释、实施和培训。 本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。第二章 目的的设定 公司的目的管理分为三个层次：一公司目的；二部门目的；三岗位目的。 目的管理的程序是：一设

33、定公司目的；二设定部门目的；三设定岗位目的；四执行目的；五评价、考核目的执行情况；六反响。 设置目的应留意，公司目的、部门目的及岗位目的应坚持一致性，下级目的要以完成上级目的为基准，其目的值不应低于上级目的，不得与上级目的相违背。 各部门、各岗位完成目的所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先思索周详，协商确定。 制定目的应与本部门或本岗位职责相称，应防止以下两种情况的出现：一目的反复，即上下级岗位所定目的完全一样，或同级部门所定目的完全一样；二目的断层，即下级所定目的脱离上级所定目的，构成上级目的无人执行的情况。一切目的的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员引见本人制定的各

34、工程标及任务方案，与下属人员分别商定次级目的。上级人员应充分听取下属人员选定目的的想法和意见，给予必要的授权、指点和协助 ，为下属人员完成目的提供条件。第三章 目的的执行公司应对目的的执行过程进展有效地监控，以确保目的的实现。在目的的执行过程中，应表达以下原那么：一目的监视人应保证目的执行人有充分的授权，以保证目的的顺利完成且充分调动其自动性；二目的监视人应保证目的执行人获得有关目的完成所必需的信息；三目的执行人应自动向目的监视人汇报其目的执行进展；四目的监视人应及时跟进，指点目的执行；五例外情况由目的执行人、监视人共同处置；六目的监视人应协调部门内外关系，为目的执行人完成目的提供支持。 目的

35、执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按以下情况酌情处置：一该问题仅属个别问题，不致影响公司目的或部门目的的完成时，由目的执行人与直接上级商定处理；二该问题将影响公司目的或部门目的的完成时，由直接上级协调有关单位商定处理或上报公司办公会议或部门办公会议协商处理方法；三由于客观环境要素影响而使目的执行发生困难，无法处理时，可由目的执行人提出修订目的恳求，经上级指点核准后，对目的方案进展修正，该工程标同时免于考核；四目的工程免于考核者，目的执行人应报请目的监视人及时调整其它目的工程分值，以免影响其它工程的评价于考核。第四章 公司的目的管理公司的目的包括运营目的和管理目的。

36、公司的季度运营目的包括：一销售收入；二累计货款回收率。公司的年度运营目的包括：一销售收入；二利润总额；三市场占有率；四累计货款回收率五净资产增长率。公司的季度管理目的即公司的季度任务方案中未列入季度运营目的考核的部分，公司的年度管理目的即公司的年度任务方案中未列入年度运营目的考核的部分。设定公司目的时应根据公司的开展战略和规划，明确指点思想，结合公司的详细情况，突出重点目的和任务。在设定公司目的时，应同时设定各工程标的任务内容、目的等级、完成规范和时效，并对每项管理目的设置相应的分值。公司的目的由公司董事会设定和考核。 公司季度目的的考核公式如下： 一公司季度目的考核得分公司运营目的得分公司管

37、理目的得分二公司运营目的得分实践销售收入方案销售收入累计货款回收率调整系数80三公司管理目的得分各项季度方案任务考核得分累计货款回收率调整系数见附表。 公司年度目的的考核公式如下： 一公司年度目的考核得分公司运营目的得分公司管理目的得分二公司运营目的得分销售收入考核得分利润总额考核得分市场占有率考核得分净资产增长率考核得分累计货款回收率调整系数三销售收入考核得分实践销售收入方案销售收入方案销售收入2020四利润总额考核得分实践利润总额方案利润总额方案利润总额4040五市场占有率考核得分实践市场占有率方案市场占有率方案市场占有率1010六净资产增长率的得分公式实践净资产增长率方案净资产增长率方案

38、净资产增长率1010七公司管理目的得分各项管理目的考核得分累计货款回收率调整系数见附表。 公司运营目的的实践完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进展。 公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年根据公司的详细情况确定，月度工资总额根据公司的考核得分以及年初确定的提取比例在销售收入中提取，公司的年度考核确定公司年度应发工资总额。 公司月度工资总额的计算公式如下：公司月度工资总额销售收入提取比例调整系数调整系数根据公司的考核结果确定，见附表。 公司年度应发工资总额的计算公式如下： 公司年度应发工资总额年度工资预算公司年度考核得分调整系

39、数 年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的部分，用于发放年终奖金或者提高下一年度岗位工资程度。年度应发工资总额小于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的，应调减下一年度岗位工资程度。第五章 部门的目的管理 本制度中所称部门包括各职能部门和车间。 部门目的是在公司目确实定后，根据公司目的中各部门所应承当的职责，对公司的目的加以分解和细化，部门目的以公司目的为前提和指点，是公司目的得以实现的支撑和保证措施。 各部门在每个考核期前都应制定出各自的任务目的和实施方案，报分管指点同意后，即成为各部门的考核根据。 部门考核的分类如下：

40、 一纵向考核，即部门的分管指点对部门进展的考核，考核内容包括各部门的任务方案及完成情况；二客观考核，即对经济目的和可计量目的的考核；三横向考核，即同部门有任务关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。各部门的考核内容见附表。 部门的纵向考核、横向考核和客观考核均包含季度考核和年度考核。 各部门在每个考核期终了后，应向本人的分管指点提供纵向考核的根据，其分管指点应对照各部门的目的、实施方案以及部门职责，根据各部门的目的完成情况和职责履行情况，对所辖部门进展考核，填写部门纵向考核表，交至公司企管部。 各部门在每个考核期终了后，对需求本人提供考核根据并进展客观考核的工程，对照目的或规范，根据

41、实践完成情况，对被考核部门进展考核，填写客观考核表，交至公司企管部。 各部门在每个考核期终了后，对同本人有任务联络的部门的同本人有任务联络的考核工程，对照目的或规范，根据实践情况，对被考核部门进展考核，填写横向考核表，交至公司企管部。 公司企管部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进展汇总，计算出各部门的考核得分以及各部门当期的工资总额。 部门工资总额的计算公式如下：部门工资总额部门内各岗位薪点数部门考核得分100公司工资总额福利费单项奖惩部门根底薪点数部门考核得分100，其中： 一部门工资总额部门实践薪点数部门薪点值二部门实践薪点数部门根底薪点数部门考核得

42、分100三部门薪点值公司工资总额福利费单项奖惩各部门实践薪点数四部门根底薪点数部门内各岗位薪点数 对表现突出，为公司做出重要奉献的部门，总经理可以给予特别奖励。第六章 岗位的目的管理 本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。 对岗位的考核包括月度考核和年度考核。 月度考核和年度考核的内容是： 一任务方案完成情况； 二职责履行情况。 岗位考核的根本程序包括：确定岗位目的。评价目的完成情况。初评。复审。反响。汇总、总结。 员工定期根据部门的任务目的和任务方案，制定出岗位的年度任务目的、月度任务目的和任务方案，任务方案中应包含明确的任务义务、任务完成情况的衡量规范和时效要求以及相应的分值。 部

43、门中一切的目的、实施方案和职责，都必需落实到岗位，严禁出现部门任务无岗位承当的景象。 部门因未完成目的或履行职责不到位而被扣分，该工程标或职责的承当者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。 员工的直接上级对员工的任务方案进展审批时，应确定每一项任务完成情况的衡量规范、时效要求和相应的分值。 员工的任务方案经直接上级同意后，即成为员工的考核目的，作为考核的根据。 员工在任务过程中，可以根据公司的目的、部门的任务目的和任务方案的变化和任务的实践需求，对任务方案进展变卦，方案变卦经直接上级同意后生效。 员工的直接上级可以根据任务的实践需求，直接对员工下达任务义务，任务义务下达后即列入员工的

44、任务方案。 对跨越月度的任务目的，应尽能够分解成阶段性目的和分目的，对于难以划分阶段性目的和分目的的任务工程，任务需求跨越月度的，应将所跨越的各个月度的任务列入月度任务方案，做为月度考核的根据。 员工根据任务方案的要求完成每一项任务后，都应及时向本人的直接上级复命，其直接上级应及时对员工的任务完成情况作出评价，填写。 在每个考核期终了前，员工的直接上级应该将的内容汇总，填写，计算出员工的任务完成情况的得分。 对难以估计详细任务情况的属于员工岗位职责的任务，应根据职位阐明书中的所列出的岗位职责进展考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进展记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗

45、位职责履行不到位的情况进展扣分。 在每个考核期终了后，被考核员工的直接上级要对员工的任务绩效进展评价，填写。 考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一时机充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改良方案。 员工如对本人或他人的考核结果有异议，可以向公司企管部进展赞扬，企管部在接到赞扬后，应及时将相关意见反响给各有关人员，并会同被考核员工的间接上级对员工的考核结果作出最终裁定。 企管部在每个考核期后，应及时将考核的结果进展汇总，并根据考核的结果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报企管部的分管指点，同时抄送被考核员工

46、的直接上级、间接上级和员工本人。 在月度考核和年度考核中，部门的考核得分即为部门经理、车间主任的考核得分。 员工季度绩效工资的计算公式如下： 一绩效工资季度岗位实践绩效薪点数部门季度岗位绩效薪点值二季度岗位实践绩效薪点数月度考核得分3岗位绩效薪点100三部门季度岗位绩效薪点值本季度部门绩效工资总额部门季度岗位绩效薪点数四本季度部门绩效工资总额部门工资总额部门已发工资额 员工年度绩效工资的计算公式如下：一绩效工资年度岗位实践绩效薪点数部门年度岗位绩效薪点值二年度岗位实践绩效薪点数年度考核得分岗位绩效薪点100 三部门年度岗位绩效薪点值本年度部门绩效工资总额部门年度岗位实践绩效薪点数 对表现突出，

47、为公司做出重要奉献的部门担任人，总经理可以给予特别奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要奉献的员工，部门担任人可以在总经理给予的部门特别奖金的范围内给予奖励。附表一 累计货款回收率调整系数对照表累计货款回收率调整系数100%1.295%1001.190951.058590180850.970800.860700.650600.4500注：在表中，下限包含本数，上限不含本数。附表二 工资总额调整系数对照表公司考核得分调整系数3001.32003001.251502001.21001501.15951001.190951.058590180850.9570800.960700.85600.8注：在

48、表中，下限包含本数，上限不含本数。附表三 部门考核总表部门考核总表销售部工程工程细分评分规范考核类型资料提供考核者得分销售根底任务担任建立本部门人员考核目的。担任本部门人员考核评价。担任搜集整理竞争对手的价钱、产品、技术、设备、开展动态的信息。担任建立和监视实施销售业务流程及规范。担任建立销售本钱控制的制度和措施。担任销售产品台账的建立及更新。担任编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。有欠缺，每项扣12分。纵向销售部分管指点产品销售担任公司年、月度销售方案制定。担任对外招标工程的标书制造。担任公司的市场调查任务。包括市场信息的搜集、整理；市场预测；编制市场分析报告。担任配合企业战略，制定和实施

49、产品和市场开展战略。担任销售合同订单的处置。担任公司产品宣传、广告等促销业务的规划和管理。出现一项任务应履行而未履行的，扣5分。出现一项任务履行不到位的，扣13分。纵向销售部分管指点销售收入实践销售收入方案销售收入累计货款回收率调整系数100客观财务部财务部累计货款回收率客观财务部财务部控制销售费用销售费用率不超越规定规范规范销售费用率实践销售费用率规范销售费用率2020客观财务部财务部市场推行与管理担任公司产品的区域销售政策的建立和实施。担任销售渠道的开展、选择、评价。担任公司产品的销售价钱管理。担任制定渠道的管理、鼓励与控制政策措施，并贯彻实施。未建立区域销售政策，扣10分，未能贯彻实施，

50、扣35分。没有渠道开展方案，扣5分，未能完成方案，扣25分。未制定相关政策，扣8分，未能正确实施相关政策，扣25分。纵向销售部分管指点客户管理担任客户档案管理。担任客户的定期回访制度的执行和监视。有欠缺，扣13分。纵向销售部分管指点售后效力担任公司产品的售后效力任务。担任组织内部有关部门调查客户提出的质量赞扬，并及时将处置结果反响给客户。担任组织技术人员为客户提供产品售后的技术效力。担任回答客户关于产品性能、质量规范、合同条款解释、企业背景资料等方面的查询。客户对同一问题进展第二次赞扬，扣5分。客户对售后效力任务提出赞扬，扣5分。纵向销售部分管指点控制管理费用管理费用不超越方案。每超越方案的1

51、，扣3分。客观财务部财务部协调与配合及时、准确的向企管部提供市场信息和销售统计信息。做好考核任务。信息提供不及时，每次扣2分，不准确，每次扣5分。考核任务有欠缺，扣5分。横向企管部企管部及时、准确的向消费技术部提供月、周订货信息。如有欠缺,每次扣25分。横向消费技术部消费技术部部门考核总表企管部工程工程细分评分规范考核类型资料提供考核者得分企企业战略规划担任主持公司的开展战略研讨，在总经理指点下制定公司的中长期开展规划。担任制定企业季度和年度运营目的。担任关注并研讨公司运营环境及行业的变化趋势，及时反响信息，并定期编写、提交分析报告。担任组织推行市场预测、方针目的管理、全面质量管理、量本利分析

52、、滚动方案等现代化管理方法。担任组织拟定企业变革规划。担任规划和实施本企业的信息化、网络化建立。出现一项任务应履行而未履行的，扣5分。出现一项任务履行不到位的，扣13分。纵向企管部分管指点公司运营管理担任根据企业战略和运营目的展开的要求，组织各部门进展目的分解。组织制定公司各部门方针、目的，并担任层层展开、控制和评价，并对各单位的任务进展督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目的的实现。定期和不定期检查各部门各项经济目的的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。担任制定和贯彻落实公司各部门鼓励约束机制。出现一项任务应履行而未履行的，扣5分。出现一项任务履行不到位的，

53、扣13分。纵向企管部分管指点制度管理担任总结管理阅历，组织制定和完善企业管理规章制度和机制。督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括任务规范、任务责任、业务流程、协作关系、考核方法等，使各项管理任务逐渐纳入规范化、规范化的管理轨道。无相关方案，扣5分。未能完成相关方案，扣15分。纵向企管部分管指点部门监察担任对企业管理规章制度的落实情况进监视。担任制定并贯彻实施公司的内部审计制度。监视不到位，每次扣12分。纵向企管部分管指点人力资源管理担任贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实施公司的人力资源规划和详细方案。根据各部门的人力需求方案，担任对人才引进和招聘任务进展

54、详细操作。担任拟订和修正公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经同意后，担任监视执行。担任拟订员工岗位薪酬制度。担任拟订本公司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实施。根据公司员工的实践情况和企业开展的需求，制定并实施公司的人员培训方案。担任组织员工的各种岗位培训。担任公司员工的社会保证任务。担任员工招聘、解雇及内部调配，代表公司处置劳动纠纷。担任办理员工劳动合同的签署、续订、入职和离退职等人事手续。出现一项任务应履行而未履行的，扣3分。出现一项任务履行不到位的，扣12分。纵向企管部分管指点法律事务担任搜集、整理与本公司业务相关的各种法律文件、资料、研讨与本公司业务相关的法律政策和规定。

55、为本公司新上工程的合法性提供法律意见，并担任有关法律文件的起草和法律事务的处置。担任指点和处置本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务。担任处置本公司的非诉讼性经济案件。相关资料未及时搜集搜集、整理，扣13分。处置法律事务失误呵斥公司损失，扣110分。纵向企管部分管指点对外招标担任公司对外招标的筹备、组织、谈判、评审、开标等管理任务。如有欠缺，扣15分。横向各部门各部门控制管理费用管理费用不超越方案。每超越方案的1，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好与各部门的协调与配合。如有欠缺，每项扣15分。横向各部门各部门部门考核总表财务部工程工程细分评分规范考核类型资料提供考核者得分企会计核算担任拟订

56、公司会计政策和会计方法的详细实施方案。担任公司资产、负债及一切者权益的核算。担任公司的收入、本钱、费用的会计核算，担任公司报表的编制。担任公司会计电算化管理。担任公司会计档案管理。出现核算错误，扣38分，其他职责未履行到位，扣13分。纵向财务部分管指点财务管理担任拟订公司的财务管理制度，经公司审定后监视执行。经公司授权担任组织全公司的财务预算制度的拟订。担任编制财务预算，并对预算的执行情况进展监控。接受授权，办理投融资事务并担任全公司的投融资财务管理。担任公司固定资产及在建工程的财务管理。担任公司存货的财务管理。担任公司资金管理及调度。担任公司财务分析任务。担任公司的财务风险管理包括资产负债风

57、险、信誉风险等。担任为价钱政策的制定提供财务根据。未能及时的编制或者调整制度，扣510分。对制度的执行监视不力，扣35分。其他职责未履行或者未履行到位，扣13分。纵向财务部分管指点税务管理担任公司税务战略的制定，并依法纳税。担任业务范围内的外部联络，接受国家法律规定的相关部门的管理。因税务问题使公司被处分，扣210分。纵向财务部分管指点控制财务费用财务费用不超越方案。每超越方案的1，扣3分。客观财务部企管部控制管理费用管理费用不超越方案。每超越方案的1，扣3分。客观财务部企管部协调与配合配合采购部，根据既定的付款政策，做好供应商结算。如有欠缺，每次扣3分。横向采购部采购部做好考核任务。考核任务

58、有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表办公室工程工程细分评分规范考核类型资料提供考核者得分企公司会务根据总经理指示，担任组织总经理主持的任务会议，安排做好会务任务。担任组织公司会议、公关活动以及艰苦活动。如有欠缺，每次扣13分。纵向办公室分管指点公司内、外宾接待担任公司的对外联络，组织做好来宾接待。担任代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访任务，并处置上级及外单位的信函、。如有欠缺，每次扣1分。纵向办公室分管指点公司总机担任指点做好话务与通讯设备维修任务。因话务问题被赞扬，每次扣0.5分。纵向办公室分管指点公司办公车辆调度担任组织做好司机和车辆的管理和调度任务。如有欠缺，每次扣1分。纵向办

59、公室分管指点公司文秘任务担任合理安排公司指点及中层干部的值班任务。担任随时处理和处置公司问题。担任完成公司指点暂时交办的各项义务。担任组织起草公司办公室管理文件(对各职能科室以公司办公室名义起草的文件担任审核)，做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管任务。担任组织做好公司印鉴、引见信运用保管、函电收发和报刊收订分发任务，及时编写公司大事记。担任向各部门索取必要的文字资料和统计数字。担任审阅公司各单位向公司和上级汇报的资料。出现一次任务应履行而未履行的，扣3分。出现一次任务履行不到位的，扣0.52分。纵向办公室分管指点公司办公用品管理担任公司办公用房的分配调整。

60、担任办公用品管理。担任办公用固定资产的管理。如有欠缺，扣15分。纵向办公室分管指点公司行政事务管理担任公司厂区内的治安捍卫。消费后勤保证。担任环境维护。担任平安消费。在厂区内出现治安问题，每次扣5分。平安消费事故处置不当，每次扣13分。消费后勤保证不力，每次扣15分。公司因环保问题受处分，每次扣5分。纵向办公室分管指点控制管理费用管理费用不超越方案。每超越方案的1，扣3分。客观财务部财务部协调与配合做好与各部门的协调与配合。如有欠缺，每次扣15分。横向各部门各部门做好考核任务。考核任务有欠缺，扣5分。横向企管部企管部部门考核总表机电配备部工程工程细分评分规范考核类型资料提供考核者得分企设备管理