人力资源管理师-第五讲-薪酬与福利管理

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2、 充分鼓励、发扬员工的才干； 薪酬管理的原那么：对外具有竞争力原那么对内具有公正性原那么对员工具有鼓励性原那么薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬方案、薪酬构造、薪酬制度的制定与调整、人工本钱测算等薪酬管理的周期性薪酬调查 分析及审核薪酬调查评价薪酬制度新岗位分析评价撰写任务阐明书劳动力市场预测企业人工本钱测算实施薪酬政策传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的根底岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的任务程序一、岗位评价岗位评价的概念 岗位评价

3、是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。 岗位评价是对岗位价值的判别，进而纳入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的位置；哪些岗位需求更高的管理、业务和技艺程度，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求；为改良管理和合理确定薪酬提供根据。岗位评价的根底：岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、义务、职责、权益、隶属关系、任务条件、任务环境以及承当该职务所需的资历条件等进展系统分析研讨，并制定出岗位规范和任务阐明书等文件的过程。列举岗位分析的方法：方法概述察看法经过对

4、特定对象的察看，把有关岗位的部分内容、缘由、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将获得的岗位信息归纳整理为适当的文字阐明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地说话,搜集信息资料的一种方法任务日写实法让员工以任务日记或任务笔记的方式记录其日常任务活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的任务者的任务行为进展描画的方法问卷调查法经过内容相互关联的问卷来搜集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括: 根本资料、任务时间、任务内容、任务责任、任职者所需求的知识技艺、任务劳动强度、任务环境等岗位评价的原那么：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工

5、积极的参与到岗位评价任务中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进展岗位分析 (确定企业的战略和组织目的、确定岗位所需职责、权限、任职资历、任务环境等)2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进展岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)3、选择岗位评价的方法进展岗位评价1.选择岗位分析的方法进展岗位分析的要点:确定企业的战略和组织的目的选择适当的分析方法进展岗位分析确定进展岗位分析的详细方面构成系统、规范化文件、即岗位阐明书2.岗位评价小组的职能确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进展岗位评价确定其他岗

6、位相对与基准岗位的价值引荐确定薪酬的相关要素(最终由HR审定)选择进展岗位评价的方法并对岗位进展评价列举并比较岗位评价的方法：方法概述实施步骤优点缺陷适用企业岗位陈列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进展陈列选择评价岗位；获得任务阐明书；进展评价排序简一方便，易了解、操作，节约本钱评价规范广泛，很难防止客观要素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟习；只能陈列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小定限陈列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的规范，然后在此限制内，将一切的岗位，按其性质与难易程度逐一陈列，显示岗位与岗位之间的高

7、低差别。成对陈列法将企业中一切岗位，成对地加以比较。方法概述实施步骤优点缺陷适用企业岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个规范进展比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进展定义；将被评价岗位与规范进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上简单明了，易了解、接受，防止出现明显的判别失误划分类别是关键；本钱相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法它经过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合思索每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其任务程序：1、获取岗位信息(根据任务阐明书)。2、确定薪酬要素(心

8、思要求、身体要求、技术要求、职责、任务条件)。3、选择关键基准岗位(15-25个)。4、根据薪酬要素将关键岗位排序。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。6、根据工资率将关键岗位排序。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。可以随时掌握较为详细的市场薪酬规范确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬规范，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬规范选择普遍存在、任务内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的根本工资；将非标尺性岗位进展比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬可以直接得到各岗位的薪酬程度运用最不普遍；要经常做薪酬调查，本钱相对较高。既准

9、确又复杂。要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识阅历、对决策的影响、沟通、监视管理、职责、处理问题才干、任务环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指点手册。岗位不雷同；岗位设置不稳定；对准确度要求较高选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进展估值选择评价规范和权重；各要素划分等级并给予分值可以量化；可以防止客观要素对评价任务的影响；可以经常调

10、整设计比较复杂；对管理程度要求较高；本钱相对较高二 薪酬等级一薪酬等级的类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形陈列，员工薪酬程度的提高是随着个人岗位级别向上开展 而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。广泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬程度的提高既可以是由于个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向任务调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵敏性强的企业中常见。二岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值方式,也可以是等级方式,还可以是排序方式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系三薪酬等级划分的任务程序1

11、、决议岗位能否分系列划分薪酬等级不分系列：需求将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果一样或相近，然后再将不同系列的岗位进展一致排序分系列 ：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二部分 薪酬调查重点知识薪酬调查的作用薪酬调查的类型薪酬市场调查的任务程序薪酬称心度调查任务程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查的作用外部竞争性：经过市场薪酬调查，了解市场薪酬程度及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬程度，检查分析本企业各岗位薪酬水 平的合理

12、性，以坚持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平内部公平性：经过企业员工薪酬称心度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法， 了解员工能否以为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场程度大体相当；内部公平-员工的薪酬与其任务价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当二、薪酬调查的类型薪酬市场调查企业员工薪酬称心度调查薪酬市场调查 市场调查方式的比较：调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，初次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思索调查询

13、卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时： 薪酬程度高的企业应留意75%点处薪酬程度；薪酬程度低的企业应留意25%点处的薪酬程度；普通的企业应留意中点处薪酬程度。 假设被调查企业没有给出准确的薪酬程度数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。 经过回归分析可以找出影响薪酬程度或者薪酬差距或者薪酬构造的主要要素以及影响程度，进而对薪酬程度或者薪酬差距或者薪酬构造的开展趋势进展预测。三、薪酬称心度调查的任务程序确定调查对象：企业内全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利程度、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决议要素、薪酬福利的调整、薪酬

14、福利的发放 方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬称心度调查了解员工能否以为企业做到了外部公平与市场程度、内部公平与其任务价值、个人公平与其个人、所在小组的业绩 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平薪酬程度内部公平薪酬等级岗位分析岗位评价薪酬构造制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平绩效薪酬岗位调查薪 酬 市场调查第三部分、 薪酬方案重点知识制定薪酬方案的预备任务及所需资料一 制定薪酬方案的方法从下而上法从上而下法方法程序优点缺陷从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需求的薪酬支出，然后聚

15、集一切部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬方案。实践、灵敏，且可行性较高不易控制总体的人工本钱。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决议企业整体的薪酬方案额和增薪的数额，然后再将整个方案数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬本钱缺乏灵敏性，而且确定薪酬总额时客观要素过多，降低了方案的准确性二 制定薪酬方案的任务程序经过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬程度了解企业财力情况，根据企业人力资源战略，确定企业薪酬程度了解企业人力资源规划画出薪酬方案计算表根据运营方案估计的业务收入和前几个步骤估计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比

16、值进展比较各部门根据企业整体薪酬方案和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实践，制定部门薪酬方案,上报HR部汇总部门方案与整体方案有出入,需调整将确定的方案上报企业指点、董事会报批三 薪酬方案报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第四部分、薪酬构造重点知识薪酬构造概念影响员工薪酬的主要要素薪酬构造类型确立薪酬构造的方法一 薪酬构造概念 薪酬构造指员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬构造应该是既有固定薪酬部分，如根本工资、岗位工资、技艺或才干工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业

17、绩工资、奖金等.能够题型:选择题、判别题二 影响员工薪酬的主要要素一薪酬构造类型传统的薪酬构造类型 以绩效为导向的薪酬构造 以任务为导向薪酬构造 以才干为导向薪酬构造 组合薪酬构造新型薪酬构造薪酬构造类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决议，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化鼓励效果好注重眼前利益，不注重长期开展；注重本人绩效，不注重与人协作、交流义务丰满，有超额任务的必要；绩效能自我控制，员工可以经过客观努力改动绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以任务为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影

18、响等来决议有利于激发员工的任务热情和责任心无法反映在同一职务(或岗位)任务的员工技术、才干和责任心不同而引起的奉献差别适用于任务之间责权益明确的企业岗位责任制、职能工资制以才干为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的任务才干与潜力来确定有利于鼓励员工提高技术、才干忽略了任务绩效及才干的实践发扬程度，企业薪酬本钱较高于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在困难期，急需提高企业中心才干的企业职能工资、才干资历工资、技术等级工资组合薪酬构造将薪酬分解成几个组成部分,分别根据绩效、技术和培训程度、职务(或岗位) 、年龄和工龄等要素确定薪酬全面思索了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技艺工资、

19、薪点工资制、岗位效益工资新型薪酬构造长期鼓励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成二确立薪酬构造的方法确定不同员工的薪酬构成工程确定不同员工各薪酬等级的薪酬构造比例第五部分 、薪酬制度的制定重点知识薪酬制度的内容薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点一 薪酬制度的内容薪酬分配政策、原那么工资支配方式工资规范工资构造薪酬等级及级差奖金津贴过渡方法其他规定二 薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬程度与薪酬构造设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡方法其他规定薪酬程度与薪酬构造设计：薪酬战略的三个层次的薪酬程度：可以吸引并保管适当员工所必需支付的薪酬程度企业有才干支付的薪

20、酬程度实现企业战略目的所要求的薪酬程度 薪酬构造：列举薪酬构造的类型比较其特点并举例：薪酬构造的类型特点举例高弹性类员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大以绩效为导向的薪酬构造高稳定类员工的薪酬与实践绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体运营情况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中根本工资所占的比重相当大日本的年功工资制折中类既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工留意长久目的以才干为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造针对不同的开展战略采取不同的薪酬战略：开展战略企业开展阶段薪酬战略薪酬程度薪酬构造类型性质薪酬构造以投资促进开展合并或迅速开展阶段以

21、业绩为主高于平均程度的薪酬与高、中等个人绩效相结合高弹性以绩效为导向坚持利润与维护市场正常开展至成熟阶段薪酬管理技巧平均程度的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以才干为导向、以任务为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无开展或衰退阶段着重本钱控制低于平均程度的薪酬与刺激本钱控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以才干为导向、以任务为导向、组合薪酬 薪酬等级设计：薪酬等级类型:薪酬等级的类型特点常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形陈列，员工薪酬程度的提高是随着个人岗位级别向上开展而提高的成熟的、等级型企业广泛是薪酬等级企业包括的薪酬等

22、级少，呈平行形，员工薪酬程度的提高既可以是由于个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向任务调整而提高的不成熟的、业务灵敏性强的企业 为了反映在同一级别上的员工在才干上的差别，企业在实践薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分假设干个档次过渡方法及其它规定是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡薪酬管理制度中应该对新参与任务员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付方法做出规定。第六部分、 薪酬制度的调整重点知识薪酬制度调整的类型与方法薪酬制度调整时的本卷须知一、薪酬制度调整的类型与方法工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整一 工资定级

23、性调整是对那些原来本没有工资等级的员工进展定级包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级军队转业人员已任务但新调入企业的员工二 物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工呵斥的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资程度与物价目的自动挂钩的体系。在坚持挂钩比例稳定的同时，实现工资程度对物价上涨呵斥损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要留意“时滞性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资程度与物价目的自动挂钩设计的好坏决议这个差距的大小。三 工龄性调整假设企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性

24、调整。随着时间的推移和员工在本企业延续工龄的添加，要对员工进展提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和阅历当做一种才干和效率予以奖励的工资调整方法。 四 奖励性调整奖励性调整普通是用在当一些员工做出了突出的成果或艰苦的奉献后，为了使他们坚持这种良好的任务形状，并鼓励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的方法和方式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立刻给予的，也有未来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的 五 效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原那么，使得它对员工的

25、鼓励作用是有限的，特别是对企业开展做出宏大奉献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车，奖金照拿不误。 六 考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每到达一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。 二 薪酬制度调整时的本卷须知工资定级性调整时的本卷须知：(一)员工工资定级时应思索的要素:员工的生活费用同地域同行业一样或类似岗位的劳动力的市场薪酬程度。新员工的实践任务才干(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题调整薪酬时应留意与员工进展沟通第七部分、人工本钱核算重点知识人工本钱的含义人工本钱核算的意义人工本钱核算程序人工本钱根本核算目的的核算方法人工本钱投入产出目的的核算一 人工本钱的含义人工本钱是企业在消费运营活动中，因运用劳动力而发生的一切费用包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动维护费用、住房费用和其他人工本钱不仅是企业本钱费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分二 人工本钱核算的意义了解企业运用劳动力