化学银行案例终极

1、.：.；案例分析:化学银行 基于平衡记分卡视角苏亮德1009 王辉4039马晓夏1008一 案例回想1.1 化学银行及其纽约市场部门简介纽约化学银行是美国私营商业银行之一，是纽约化学公司Chemical New York Corp1968年成立的主要企业。1959年由化学谷物买卖银行Chemical Corn Exchange Bank，1824年成立与纽约信托公司New York Trust Co.，1889年成立合并而成纽约化学信托银行，1963年3月改称现名。总行设在纽约。化学银行运营业务对象有私人、工商企业以及慈悲和教育团体，企业中以电子、通讯、食品、化学、制造、机车和农业公司为主。1

2、991年与制造商汉诺威信托公司Manufacturers Hanover Trust Company合并，成为比过去规模扩展将近一倍的新的化学银行。在1994年，纽约市场部门担任管理270亿美圆的个人和小企业的储蓄，包括300多个分支机构、超越800个自动提款机、一个现代的效力中心和其他相关的配送渠道。部门也为化学银行的抵押、家庭贷款和其他消费信誉产品分担风险。这些作为全国商业道路由荷加迪进展管理，部门还经过分支机构的中间人业务出卖共同基金。纽约市场部门在小商业公司(销售额在100万美圆以下)的储蓄中占的份额最大，大约共有15万个账户，这表示在中心区域有24的市场份额，纽约市场也声称拥有消费市

3、场1617的份额，其1 500万个客户持有乐大约300万个账户。图表1是零售银行的组织构造图。 图表1零售银行的组织构造图 1994年8月1.2 案例背景历史上，零售银行采取产品导向的制度，强调经过有效的收款及储蓄过程，以提高本身获利才干。20世纪90年代是零售银行业竞争最为猛烈的时辰，市场上涌现出大量非银行的效力提供者，客户分流严重，为了保管客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。市场的开展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，中心运营费用也在增长，致使银行腹背受敌，堕入开展瓶颈。为了摆脱窘境，荷加迪决议利用平衡记分卡，将化学银行改动为以市场为导向、为目的客户提供高质量效力的企业

4、，他的这一观念得到了管理层广泛的认可。图表2纽约市场部门的财务信息 单位：million$利润表项实践1993million$方案1994million$预算变动百分比净利息收入$693.30$666.80-3.82%非利息收入总额209.8245.116.83%总收入$903.10$911.900.97%非利息费用 总工资及福利$345.70$354.702.60% 占用及设备171.31752.16% 联邦存款保险金7361-16.44%其他105.4108.63.04%总直接费用$695.40$699.300.56%总间接费用177.5159.1-10.37%总非利息费用$872.90$

5、858.40-1.66%营业毛利$30.20$53.5077.15%贷款损失预备2.92.4-17.24%税前收入$27.30$51.1087.18%所得税1222.587.50%净收入$15.30$28.6086.93%平均总储蓄额billion$个人客户$24.30$23.40-3.70%商业客户4.14-2.44%纽约市场总额$28.40$27.40-3.52%图表2显示了纽约市场部门1994年的预算。净利息收入、联邦存款保证金、个人以及商业客户储蓄额的降低，而非利息收入总额的提高，反映了银行希望降低对净利息收入的依赖，经过扩展和销售付费产品的方式来促进本身盈利才干的提升。为了实行这一目

6、的，银行要了解客户需求和确定客户范围，同时银行也要开展和为客户量身定做新的业务，如年金、投资产品和以技术为根底的支付效力来满足目的客户的需求。这在财务层面反映了公司战略目的的转变。1.3 零售银行面临的问题从案例背景中，我们可以归纳出零售银行面临的问题如下： 20世纪90年代开场是零售银行猛烈竞争的10年。在过去的10年里，美国银行从14 000家减少到10 000家，估计在下世纪初将变为4 000家到5 000家。 客户要求新的投资和保险产品以及更便利的操作银行业务的方法。他们要求银行提供新的选择业务和更完善的自动提款机以便更好的访问。这些改动意味着个人业务部门中的储蓄、取款和现金支票业务减

7、少了，而与客户高价值的互动却会添加，包括新产品的销售。但即使变成了高价值的效力，在今后的10年里银行预期运营更少的分支机构。 想要生存和开展的银行就要配置先进的技术，提供新产品和经过新渠道进展效力。另外，技术是新型合伙的关键要素，特别是同保险公司、破产公司的合伙。同时，它也是制定新决策，吸引和坚持可获利客户的关键。 传统的零售储蓄业务的运营困难，收人增长缓慢是由于较低的利息率以及储蓄资金流向非银行的效力商(如共同基金)。中心运营费用和对新的支付系统的投资的增长，添加了运营的挑战性。 纽约市场部门有8亿美圆的运营费用和8 000名员工，大资本家要添加他们的财富租金，雇员要求涨工资。这些要素连同低

8、收入增长使零售银行的可获利才干遭到挤压。二 平衡记分卡2.1 建立平衡记分卡零售银行的战略规划和财务部门经理弗兰克威廉在1992年中期参与的一个为期一周的培训中，了解了平衡记分卡的概念，他立刻认识到由财务、客户、内部运营、学习和生长四个方面组成的平衡记分卡能清楚地规范战略目的和进展适当的计量，这对于化学银行的改革是个行之有效的方法。1993年5月，平衡记分卡文章的作者之一戴维诺顿向银行其他的高级管理人员讲解平衡记分卡后，银行高级管理人员就平衡记分卡方案达成共识，并开展任务。2.2 零售银行的平衡记分卡弗兰克威廉是平衡记分卡的内部倡导者，劳夫蒙特指点建立平衡记分卡的日常活动，诺顿提供咨询支持。他

9、们把过去的管理组分成四个小组，每一个小组的责任是确定平衡记分卡一个方面的目的。他们的任务程序如下：预备任务小组向其成员印发了平衡记分卡的引见资料，阐明了平衡记分卡的原理，财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所面临的情况等。着重指明了平衡记分卡是要大家结合本人所处的岗位明确目的，寻觅能使企业胜利的关键要素，并建立相应的目的。明确企业战略平衡记分卡是围绕企业的战略来确定内容、目的、目的的，而零售银行的战略是什么呢？零售银行的经理迈克尔荷加迪指出公司的战略是把银行转变为着眼于市场、可以为目的客户群提供理财效力的组织。确定胜利的关键要素在1992年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下6个

10、关键的胜利要素：确定平衡记分卡的框架1993年10月，四个小组确定了财务、客户、内部运营、学习与生长方面的目的。财务方面的目的客户方面的目的内部运营方面的目的学习和生长目的制定评价目的根据上述四个方面的详细目的，在下级管理人员的协助 下，小组开发了他们设计的平衡记分卡的目的的计量目的。1993年底，一切小组对纽约市场部门的平衡记分卡获得了一致的意见，如以下图：三 平衡记分卡的影响3.1 简化战略阐明平衡记分卡的一个直接影响是简化了银行的战略阐明如下表。以前要运用左边的五个方面来向公司的8 000人传达战略，如今只需用与平衡记分卡的三个观念相联络的三个中心战略主题。最初的阐明 中心战略主题 平衡

11、记分卡着重于吸引市场 转变客户/利润组合 客户添加付费收入提高效力质量 提高消费率 内部提高运营效率促进延续的学习和提高 发明一个有才干的组织 学习和生长3.2 目的结果和业绩动因的关联平衡记分卡的目的与评价目的既坚持一致又相互加强，它构建了提高消费才干和实现长期财务目的之间的联络。图表5展现了财务目的与客户、内部运营、学习和生长这三个产生目的结果的业绩动因之间的联络。图表2收入增长战略目的财务方面客户方面内部运营方面学习方面提高收益开发产品交叉销售产品线了解客户群添加客户对我们财务建议的信任广泛收入组合雇员称心提高客户信息奖励系统设定扩展技术财务方案者上面这个因果链阐明了银行的决策如何实现。

12、假设银行扩展并添加零星客户同银行进展买卖的理财富品组合，那么它必需把它的笼统从狭隘的银行效力提供者转变成为目的客户群体提供财务建议和效力的主体一个目的就是加强客户对我们财务建议的信任。这就要求我们到达三个内部方面目的：了解顾客群；开发新产品；交叉销售产品线。这些内部过程是执行银行的广泛收入组合战略的关键，它自然促成学习和生长方面的目的：银行的客户经理必需扩展他的技艺，并能就扩展的理财富品组合进展可信和知情的沟通。新技术、获得决策信息、平衡的鼓励将有助于产生更多有消费才干和技术的员工，而这些员工使内部运营目的得以实现。3.3 计量客户的盈利才干平衡记分卡加强了以客户为中心的要求，特别是获得更有利

13、润的客户组合并坚持和深化银行同优质客户的关系的要求。消费者市场管理部门最近完成了对零售银行的120万个储蓄家庭的档案分析，并给每个家庭制定两个分数。其中，利润分数结合了收入和费用，这些费用是与储蓄、消费者和住房贷款相联络的，从而得到四个盈利程度：首要的：盈利最多的客户高级的：从付费收入以及超越银行提供产品和效力的本钱的收入中盈利的客户中级的：银行提供的产品和效力只能产生微利的大多数客户低级的：只能产生非常少或不产生利润的客户 目前银行数据库有300万个账户，银行可以对账和查看数据，同事可以看到储蓄、信誉卡和短期贷款账户，并了解每个账户和每个客户的盈利才干。经过识别盈利客户和不盈利客户确实定特点

14、，管理层可以思索如何把不盈利的账户转变为盈利的，例如，改动收益信贷、改动最小余额或者引人收费以及较好地控制费用动摇。3.4 对支行进展销售计量平衡记分卡目的之一“每个销售人员的销售合同，这是零售银行对支行进展评价的一个结果目的。其缘由链的起点目的是“如何与客户获得更多的销售联络。产生新销售的一个必要条件是销售人员有较多的客户联络。因此，平衡记分卡能鼓励销售人员做更多的销售，由于销售不再是随意的和不延续的，不再是时间允许才去做的事，销售变成了要找时间去做的事。3.5 对管理层的意义平衡记分卡在化学公司的价值在于它把两个公司的管理组放在一同。由于哈诺渥制造者公司的政策是由一个强大的人事中心制定的；

15、而化学公司却依托分权运营。他们合并后，两种文化会产生不可防止的争论。平衡记分卡使得高级管理者着重于一个共同的目的，即为零售银行制定新战略，并为高级管理者提供了一个积极的方面，即着重于在学习环境中效力顾客的思想。平衡记分卡还对优质效力和目的客户进展了详细的、可操作的定义。四 推行平衡记分卡过程碰到的问题平衡记分卡的建立给化学银行带来了积极影响，但在推行平衡记分卡过程中，碰到了很多的问题。关于目的方面的问题如下：部分目的很难到达，而且在改良后的数据系统被开发出来之前，无法判别替代目的或者原有的目的，哪个更适宜。另外，一些新的目的如决策任务偿债才干、决策资源陈列等数据没有被责任部门建立起来。我们有许

16、多关于客户称心程度和客户获利才干方面的信息，但是没有客户收益和坚持方面的数据。即使当我们有一些数据(如在不同渠道的混合买卖)，我们也无法把不同系统中的信息结合在一同，结果我们无法建立一个可信的根底。一些目的并没有结合起来，能够导致行动与目的脱节。没有确定平衡记分卡四个方面及其对应目的的权重。一个企业不同时期的战略重点有所不同，平衡记分卡的四个方面及其对应目的也有轻重缓急，因此有必要确定平衡记分卡四个方面及其对应目的的权重。关于沟通和加强战略方面的问题如下：目前平衡记分卡体系中仅仅是银行高层管理人员在参与，并没有在全体员工中普及。一些平衡记分卡的工程是经过每月通讯(“新闻和视点)和年度分店管理者

17、会议的方式传达给雇员的。平衡记分卡没有作为一个新的管理工具传达给各个层次的雇员。银行推行的平衡记分卡虽然从财务、客户、内部运营、学习和生长四个维度阐明了公司的战略，但并没有落实到每个部门，也就是说没有结合每个部门实践将目的和目的分配下去，导致部门盲目的执行，而不是自动采取措施到达目的，从而能够使得改革流于方式。五 管理建议 针对零售银行在推行平衡记分卡过程中碰到的问题，我们提出了几条改良建议：针对目的方面的建议：由于平衡记分卡在银行的运用还处于初级阶段，改良后的数据系统也尚未开发出来，因此目的的缺失和不完善只是暂时的。要抑制这些问题，需求高层管理人员、专家学者以及各级员工的通力协作配合，才干建

18、立适当可行的目的。此外，曾经建立起来的目的不是一成不变的，还要根据目的反响的情况定期调查目的。每季或每月应预备一份关于平衡计分卡评价目的的信息蓝皮书，以供最高管理层进展调查，并与分散运营的各分部和部门进展讨论。在每年的战略规划、目的设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡目的。公司本身或者外部的卖主无法搜集客户收益和坚持方面的数据，可以聘请内部的专家。同时也可以聘请专家把不同系统中的信息结合在一同，以便于完善数据库，制定适当的目的。管理层在平衡记分卡的设计上加强因果关系链的设置。学习与生长是处理企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与才干的根底；企业经过内部业务流程管理才干的提高为客户提供更大的价值；客户的称心度导致企业良好的财务效益。根据如此的因果钩稽，设计因果关系网，对企业的战略目的进展细分，可以制定实现企业战略目的的子目的，对这些子目的还可以继续根据因果关系细分直至最终构成可以知道个人行动的业绩目的和目的。平衡记分卡的四个方面及其目的具有不同涵义，用之考核企业的业绩，就好比用德、智、体三个不同质的目的趋衡量一个人。由于目的的不同，对他们的重要性的估计上就存在不确定性，无法定量。因此我们建议运用Thomas L. Saaty 提出的权系数层次分析模型，首先