4、运营管理过程测量与分析

1、F O U R T H E D I T I O NProcess Measurement and Analysis过程测量与分析 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003DAVISAQUILANOCHASE主讲：张维存1学 习 目 的阐述如何对企业的所有活动进行流程管理。提出评价运营流程的各种绩效衡量方法。揭示企业如何通过对运营流程的分析，深入了解流程的绩效并及时加以改经。介绍服务蓝图的概念，并阐明如何运用服务蓝图来评价服务业的运营流程。介绍业务流程的概念，并揭示了他如何帮助管理者从一个更广的视角来管理企业。介绍标杆管理和业务流程再造的概念，并揭示了其在企业迈

2、入世界一流进程中所扮演的重要角色。2管理主题企业管理者的基本角色的实质是管理企业业务流程，包括管理与业务流程相关的人员。现在管理者们意识到任何一组活动都可视为一个流程（process），比如说处理一份工资单、处理一份求职信、处理一份采购单、处理一次顾客投诉及更改一个产品设计等。此外，管理者们也承认，这些单个的流程并不是在真空中单独运行的，而是与其他职能部门的其他流程有着密切的联系，从而“跨越”职能部门，形成更大、更复杂的业务流程。流程选择是运营战略的一部分，企业一旦选定了流程并将其“搭建”到位，就必须对其运行进行管理。这里的“管理”是指需要识别关键流程绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监

3、控，以确保达到预期标准和目标；这里的“管理”也包括发现问题时采取必要的纠正措施。在越来越激烈的市场竞争环境下，业务流程的绩效标准在不断提高，这就需要企业在快速设计和推出新产品的同时，也需要不断地提高产品的交货速度和质量。因此，业务流程也必须相应地不断改进。31、流程选择Selecting a Process 选择一个过程Identifying the strengths and weaknesses of each processs capability to support the strategic focus of the firm on particular market segmen

4、ts.识别每个流程的能力的长处和不足，以支持公司在特定市场中细分。Standardization 标准化Flexibility 柔性Customization 顾客定做Speed of delivery 交付速度Quality 质量4案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的三明治食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度（如偏生、半熟或完全熟透），并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质

5、量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客订单后才开始制造的，因此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期，见4-1a。20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后的温迪的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采用了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。5案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系原材料库存烹饪组装顾客订单

6、4-1 a 传统方式我们先通过分析一下不同餐馆所采用的不同的制作与交付汉堡包的方式，就可以对管理者们在选择流程时所面临的权衡境地有一定的机会。通过分析也可以使我们识别不同流程的优势与劣势，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。我们介绍的传统餐馆根据顾客订单来制作汉堡包的方式，图4-1a，一般称之为订货型（make-to-order）。6案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系麦当劳是成批地将汉堡包肉饼放在烤架上，每批有12块汉堡包肉饼。面包片同样也是以12片为一批进行烘烤。之后进行“组装”（就是把干酪、生菜、洋葱、番茄酱等调味品和佐料加入汉堡包）和包装。当然，这也是以12个为

7、一批进行的。接着，将这些成品放到成品架（即成品库存区），可以随时送到顾客手中。这种低成本、高效率的流程一般称为备货性（make-to-stock），即根据库存进行生产，可以预先生产出标准化的产品，然后再随时根据顾客需求可以快速地送到顾客的手中，见4-1b。因此，麦当劳的主要目标市场定位在有儿童的家庭上，对他们而言，交货速度很重要。因此，麦当劳的很多广告都强调快速服务。原材料库存烹饪组装顾客订单4-1 b 麦当劳方式成品库存7案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系原材料库存烹饪组装顾客订单4-1 c 汉堡王方式成品库存WIP“标准”还是“定制”？组装标准的定制的8案例分析：汉堡快

8、餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系原材料库存烹饪组装顾客订单4-1 d 温迪方式WIP9案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系汉堡王利用高度专业化的“移动烘烤师”（一种设备）来烹饪汉堡包。他们把生的汉堡包肉饼放在一个在灼热的烘烤炉上不断移动的装置上，利用这种装置可以同时烘烤汉堡包肉片上下两面。90秒钟后，当汉堡包肉片移动至烘烤炉的另外一段时，已经被烤得恰到好处。面包片同样也是这样在烘烤炉上烘烤的。由于移动烘烤师的移动速度是均匀的并且加热时间是固定的，因此，这套系统烹饪出的是质量高度一致的食品，能够最大程度地摆脱对厨师技术的依赖。但是，这种流程的柔性却非常有限。由于汉堡包肉饼

9、在移动烘烤箱上加热的时间都是90秒，故汉堡包肉饼的厚度必须保持一致，从而导致汉堡王在制作巨无霸汉堡包时，唯一的方法就是将汉堡包肉饼作的更大，因为其厚度必须与常规的汉堡包保持一致。烤好的汉堡包肉饼放在面包片上储存在保温的储藏箱中，这就是一种在制品（work-in-process, WIP）库存，是对标准化的成品库存的一种补充。然后，再随时根据顾客订单完成后续的制作，这种流程一般称为按照订单装配（assembly-to-order）。汉堡包肉饼的WIP库存使得汉堡王能够在相对较短的时间内按顾客要求制造汉堡包，同时由于这种方法的补货时间相对较短，见图4-1c，也能够减少成品架上的成品库存水平。10案

10、例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系汉堡王的流程的优势在于能够快速地按照顾客订单组装汉堡包并交付给顾客。所以，汉堡王有一句口号：“用您自己的方式去拥有”。原材料库存烹饪组装顾客订单4-1 c 汉堡王方式成品库存WIP“标准”还是“定制”？组装标准的定制的11案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系温迪采用的是另外一种不同的方式。在顾客高峰期，厨师预计到顾客的到来而稍微提前将汉堡包肉饼放在烤架上进行烤烘，随时等候顾客的订单。一旦顾客惠顾并下订单后，员工就把汉堡包肉饼从烤架上拿下来并根据顾客的特定要求加入不同配料，顾客甚至可以看到汉堡包制作的全过程。所以相对于麦当劳和

11、汉堡王，温迪的汉堡包可以说是一个高质量的定制产品，既新鲜又快速而且还符合顾客的口味。值得权衡的是由于温迪的流程是从烤汉堡包肉饼开始的，所以比汉堡王定制的汉堡包还要稍微慢一些，见图4-1 d。原材料库存烹饪组装顾客订单4-1 d 温迪方式WIP12案例分析：汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系综上所述，以上不同公司制作汉堡包的流程都各有其优劣，见表4-1所示。值得一提的是，无论麦当劳，汉堡王还是温迪，这三大快餐连锁店的成功之道，就是需要通过广告和促销手段来吸引各家的流程所适合的目标市场的消费群体。公司成本柔性速度质量传统餐馆高很高很慢很高/可变麦当劳低低快低/一致汉堡王中等中等中等中等/

12、一致温迪中等高慢高/一致表4-1 不同公司制作汉堡包的流程比较132、流程绩效衡量Importance of Measuring Processes评测过程的重要性Is the basis for good management“If you cant measure it, you cant manage it.”是有效管理的基础“如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好地管理它。”Allows a firm to determine if its strategically important goals and standards are being met.使得公司可以确定其具有战略重要性

13、的目标和标准是否都已经得到实现Allows for performance comparisons with other competing firms.可以与其他竞争公司的业绩比较。14绩效评测指标的种类2.1 Productivity 生产率The operational efficiency with which inputs are transformed (converted) into outputs.投入转变（转化）为产出的运作效率A relative measure that becomes meaningful when compared to itself over tim

14、e, similar operations internally, or externally within its industry.生产率只有在进行比较时才是有意义的。如一家企业可以与其同行业内的同类企业比较，也可以在于自己不同时间段计算的生产率比较。一般管理层会采用单要素生产率和多要素生产率来衡量运营流程的绩效。单要素生率表示为单个投入资源的投入与总产出之比；多要素生产率表示为一组投入资源的投入与总产出之比。15单要素生产率衡量的实例餐馆商场养鸡场发电厂造纸厂16绩效评测指标的种类2.2 Capacity 生产能力 Output of a process in a given perio

15、d of timeunits of output per unit of time.一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量。Design capacity 设计生产能力The ideal output rate at which the firm would like to produce under normal circumstances and for which the system was designed.企业在标准工作环境下的理想产出量，即当单位产出成本最小时的产出量。Maximum capacity 最大生产能力The maximum potential output rat

16、e that could be achieved when productive resources are used to their maximum.最大限度地使用投入资源时所能达到的最大可能产出。17绩效评测指标的种类Capacity Utilization 生产能力利用率Percentage of available capacity actually used.衡量企业设计能力的利用程度。Design capacity versus maximum capacity实际最大能力与设计能力的比较capacity Designoutput Actual CapacityUtilizati

17、on=available hours machine Totalused hours machine Actual =CapacityUtilizationHomogeneous output 同质产出Variable output 异质产出加工中心实际使用时间加工中心总的可用时间18能力衡量的实例快餐店酿酒厂宾馆预定中心汽车装配厂造纸厂大学19绩效评测指标的种类2.3 Quality 质量Usually measured by the defect rate of the products produced.通常通过产品生产的缺陷率来衡量2.4 Speed of Delivery 交付速度P

18、roducts lead timeamount of time from when product is ordered to when it is shipped.产品的提前期从下达订单到将产品交付到顾客手中所需时间Inventoried versus customized products产品存货数量与客户定制产品的关系Variability/Uncertainty in delivery time交货时间的可靠性Less uncertainty in delivery times is better.交付时间上的不确定性越少越好。20绩效评测指标的种类2.5 Flexibility 柔性

19、The measure of how readily a firms transformation process can adjust to changes in customer demand (i.e., agile manufacturing).用来度量企业对满足不断变化的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。Flexibility Measures 柔性衡量How quickly a process can convert from producing one product to another product.一个流程能够由生产某一种产品向生产另一种产品的转换速度H

20、ow quickly a process can adjust to changes in volume (demand).一个流程对产量变化所要求的反应速度。How capable is the process in producing more than one type of product.一个流程同时产出一种以上产品的能力。21绩效评测指标的种类2.6 Process Velocity (Manufacturing Velocity) 流程周转率Ratio of total throughput time for a product to the value-added time.指

21、产品或服务通过整个流程的总产出时间与完成产品或服务本身增值时间的比率。Throughput timethe time the product spends in the process.出产时间产品通过整个流程的时间。Value-added timethe time it takes to complete the product.增值时间完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间。 Value-added timetime throughput Total velocity Process=223、流程分析3.1 术语定义（1）Multistage Process 多步流程A proces

22、s that consists of more than one step.包括一个以上的步骤的生产产品或提供服务的流程（2）Hybrid Process 混合式流程A multistage process that consists of more than one type of process.在多步流程中，每一步所采用的具体流程的类型都可能不相同 （3）Make-to-Stock 备货型Process for making highly standardized products for finished goods inventory.流程对应的是高度标准化的产品，可将其存储在库存中

23、以快速地将产品交付给顾客。（4）Make-to-Order 订单制造Process for making customized products to meet individual customer requirements.该流程关注的则是顾客定制的差异化产品。23Manufacturing: Make-to-Stock24Manufacturing: Make-to-Order253、流程分析（5）Modularization模块化Use of standard components and subassemblies to produce customized products.使用标

24、准化的组件和部件来生产定制化的产品（6）Tightness and Dependence 紧密性和相关性The degree to which various process stages are related. Tight process are highly related, creating strongly dependence between the stages.各种流程环节的相关程度。紧密的流程是高度相关的，各环节间有高度相关性。Buffer inventories can make a process “looser.”缓冲库存可以使过程的“松弛”。26Manufacturi

25、ng: Modularization273、流程分析（7）Bottleneck 瓶颈A stage with the lowest output capacity that limits the total output of the process.产出能力最低的环节，从而限制了流程的整体产出。3.2 Capacity versus Demand 生产能力与需求Capacity is the firms output capability; demand is the level of output that the market requires to meet customer need

26、s.生产能力是公司的产出能力；需求是市场需要的满足客户需求所要求的产出水平。283、流程分析3.3 Process Flowcharts 流程图A schematic diagram for describing a process.描述一个过程的示意性的图表。What the official or documented method is.标准的或通用的画法是什么。How the work is actually being performed.工作实际上是怎样实施的。What the proper procedures should be.恰当的流程应该是什么样的。29流程图的组成元素任

27、务或作业库存区或等待队列决策点物流或顾客流30实例一家位于夏威夷的薯片制造商为整个夏威夷岛的各个零售商店、宾馆以及旅游景点提供毛伊岛风味罐式油炸薯片。薯片制作流程相对来说比较简单。首先将每周进货一次的生土豆进行清洗和削皮。全部完成后把土豆切成薄片，并马上放入一个大罐中油炸。（削皮和油炸是成批进行的，而切片则是以连续流程方式进行的。）油炸后，剔出炸礁的薯片，就加入各种佐料，并置于箱中。该流程的第一阶段以每天2班、每班8小时的工作负荷进行生产。相比之下，由于包装设备的生产能力较大，包装作业每天只需花8小时就可以了。油炸过的薯片的包装分为1盎司和8盎司两种。流程的最后一步则是将包装好的薯片装入箱子等

28、待发送（一箱可装24包1盎司的薯片或12包8盎司的薯片）。可以将整个流程图绘制如下：油炸筛选/加入佐料WIP1盎司Or8盎司？包装装箱包装装箱1盎司8盎司31实例为了对该薯片制造商进行进一步分析，现在给出整个流程各个环节的信息：若每周薯片的需求为30000箱1盎司的薯片、5000箱8盎司的薯片：（1）指出流程中的瓶颈；注：1磅约等于16盎司（2）请给出消除瓶颈的一些建议。步骤能力机器数量（台）削皮600磅/小时2切片1500磅/小时1油炸250磅/小时2包装（1盎司）160包/分钟2包装（8盎司）30包/分钟1装箱（1盎司）5箱/分钟2装箱（8盎司）4箱/分钟132服务业的流程分析3.4 Se

29、rvice Blueprinting 服务蓝图The process of flowcharting for services that includes the customer:包含顾客在内的服务过程的流程图Identifying (mapping) processes 识别流程这是开发服务蓝图的第一步。Isolating fail points 识别失误点失误点的识别和自动故障预防装置或程序的设计是服务蓝图开发的关键步骤。Establishing a time frame 确立时间框架所有的服务都依赖于时间，时间是一个主要的成本决定要素。Analyzing profitability 利

30、润分析33服务业的流程分析Line of visibility 可视线开发服务流程图的一个关键要素是可视线。Above the line: stages in process, in direct contact with customer, that focus on providing good service.可视线以上：与客户直接联系的过程阶段，聚焦于提供优质服务。Below the line: stages in the process, not in contact with the customer, that focus on process efficiency.可视线以下：

31、不与客户直接联系的过程阶段，聚焦于过程效率。34擦鞋之角的服务设计图擦拂上油擦磨抛光收款清洁原料（蜡油等）选择供应商以及采购失误点选错蜡油35擦鞋之角的盈利分析价格成本服务成本0.1美元/分钟蜡油其他运营成本总成本税前利润364、业务流程Business Process 业务流程A logical set of tasks or activities that crosses functional boundaries and recognizes its interdependence with other processes or businesses.一组跨职能部门的、与其他流程或业务流

32、程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。Examples of Business Processes业务流程的一些例子新产品开发订单执行供应链管理资产管理人员招聘37业务流程分析（一）Define the Process Boundaries 定义流程的边界Identify where the process begins and where it ends (its boundaries).流程从哪里开始，到哪里结束。Determine its inputs and outputs.流程的输入和输出分别是什么。Recognize other processes that impact on the

33、 process under evaluation.企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程，或者受到目标流程的影响。边界过大会导致流程的分析过于复杂，从而也就很难进行管理，分析结果通常很难理解、衡量并进行最终的有针对性地改进。反之，流程边界越小，改进的潜能也就越低。38业务流程分析（二）Link the Process to the Corporate Strategy将流程与共同的战略联系起来Understand how the process contributes to the firms competitive advantage.企业必须清楚地了解被评估的目标业务流程是如何

34、增强企业竞争优势的。Identify key measures to be used evaluate the process.通过与企业的总体战略相结合进行分析，更易于识别衡量目标流程的关键绩效指标。39特定业务流程的绩效评测标准订单执行供应链管理新产品开发人力资源管理服务水平提前期及时交货率提前期上市时间市场份额员工流动率员工满意率40业务流程分析（三）Map the Process 绘制流程图Develop a process flow chart to provide a visual context for analyzing the process:建立一种流程图，为分析流程提供可

35、视化的内容Specific ordering of the process steps 各个步骤之间的先后关系或并行关系Length of time each step takes 每一步骤所需的时间长度Resources required by each step 每一步骤所需资源Cross-functional relationships 跨职能关系Business Process Reengineering 业务流程再造通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问题产生的根源。成功实施业务流程再造与再造流程本身同样重要。定期不断地对目标业务流程进行评估分析，以保证目标业务流程能够不断地赶超

36、一流的业务流程。415、Benchmarking 标杆管理Benchmarking 标杆管理Comparison of a companys measures of performance with those of firms that are considered to be world class.在特定领域的绩效表现与业内领先的企业获世界一流企业的绩效水平进行比较。“The search of the best practices that leads to superior performance.”“寻求更高绩效的最好实践方法”Involves continuous monitor

37、ing/measurement.包括持续的监控/评测。Applicable to all functional areas:适用的职能范围：Goods and services 商品和服务Business processes 商业流程Performance measures 绩效评测42标杆管理的关键步骤Planning 计划Determining where we should bench mark.确认需要进行标杆管理的领域/对象；用做参照的标杆企业。Analysis 分析Obtaining an in-depth understanding of the firm.获得对企业深入的了解（

38、企业先行的业务和流程，以及所参照的标杆企业的业务和流程，找出差距，拟定未来目标绩效）。Integration 整合Defining target areas for change.定义改进的目标领域（标杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合，并贯穿于企业整个计划过程，需要所有的管理层的共同参与和协作）。43标杆管理的关键步骤Action 行动Incorporating findings into current processes.将确定的计划与目前的流程结合起来（标杆管理的精髓在于创造一种创新环境，使每一个员工在实际工作中能够按企业远景目标工作，并自觉地进行学习和变革，以实现企业的远景目标）。Maturity 完成Having best practices at all organizational levels.企业已经处于领先地位（能够全面整合所有相关业务流程的最佳业务实践，从而确保企业整体的最佳绩效水平）。44标杆管理的类型Internal Benchmarking 内部标杆管理Comparison of similar operations within the firm公司内部相似运作的比较C